案例分析——华莱士扩张模式探讨
华莱士运营战略及措施分析
华莱士运营战略及措施分析
华莱士是中国知名的快餐连锁品牌，专注于提供西式快餐食品。
其运
营战略及措施重点包括产品创新、品牌推广和营销策略。
首先，华莱士通过产品创新来满足不断变化的消费者需求。
随着人们
生活水平的提高和口味的多样化，华莱士不断引进新产品，积极满足消费
者对于健康、时尚、多样化食品的需求。
例如，推出了包括超级奶酷飘飘、新奥尔良鸡肉煎蛋堡等创新产品，满足了年轻人对于健康营养和个性化口
味的追求。
此外，华莱士还采取了多样化的营销策略。
首先，华莱士推出了一系
列优惠活动，如买一赠一、满减活动等，吸引消费者前来品尝。
其次，华
莱士积极参与各类大型活动和赛事，如音乐节、体育比赛等，借势活动热点，提高品牌知名度。
此外，华莱士还与一些合作伙伴进行联合推广，如
与电影、动漫等音视频产业联合举办推广活动，通过互联网和线下的双渠道，提升品牌形象。
在运营措施方面，华莱士注重将用户体验放在首位。
华莱士通过培训
员工，提升服务质量，确保用户在用餐过程中的舒适和满意。
此外，华莱
士还开设了外卖服务，并配备了专业的配送团队，提供便捷的送餐服务。
在物流方面，华莱士与一些第三方物流公司合作，提高送餐效率和配送准
确性。
总体来说，华莱士通过产品创新、品牌推广和多样化的营销策略，实
现了品牌的快速发展和市场份额的提升。
在未来的发展中，华莱士可以进
一步加强品牌形象的打造，加大对于产品质量和用户体验的关注，提高消
费者的忠诚度和品牌认可度，进一步扩大市场份额。
4P营销理论案例分析——华莱士
4P营销理论案例分析——华莱士4P营销理论案例分析——华莱士一、4ps理论概念4Ps营销理论(The Marketing Theory of 4Ps)产生于20世纪60年代的美国，是随着营销组合理论的提出而出现的。
1953年，尼尔•博登在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组合”这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。
为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。
二、4ps理论分析A、产品角度(Product )华莱士总部根据市场细分的原则，在选定的目标市场内，确定消费者需求，有针对性地发现口味好和口感棒的食品，以满足消费者对美味的需要。
如华莱士是中国本土最大的一家集产品开发、生产、销售为一体的西式快餐企业。
在快餐市场上，华莱士公司根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同口味的快餐。
并且，快餐是我们生活中不可或缺的主食类餐饮行业，以其服务快，卫生健康深受广大消费者喜爱。
西式快餐中，比较有名的是肯德基和麦当劳，都是国外的品牌，西式快餐一直没有国内品牌，这也是华莱士快餐为什么要建立自己的西式快餐品牌的原因。
华莱士吸收了国外快餐品牌的优点和经验，以中国本土的食材加上做工，开发了一系列适合中国人口味的快餐品牌-华莱士快餐。
B、价格(Price )华莱士定价的目的是树立和维护华莱士的品牌和品质形象。
具体的定价策略如下:1、满意定价策略:又称平价销售策略，是介于和渗透定价之间的一种定价策略是指产品销售以稳定价格和预期销售额的稳定增长为目标，力求将价格定在一个适中水平上，所以也称为稳定价格策略。
2、华莱士定价的原则:产品价格即消费者认可的产品价值;消费者更关注华莱士快餐的口感。
C、渠道(Place )华莱士的渠道组合策略如下:1、采取直供分销制，自建营销网络华莱士作为国内著名的洋式快餐加盟品牌，是中国本土最大一家集产品开发、生产、销售为一体的快餐企业。
关于餐饮连锁企业扩张战略问题分析
关于餐饮连锁企业扩张战略问题分析在改革开放的30年内，我国餐饮经济的增长基础经历了根本性的变化，餐饮经济已成为经济体系中最具创新性的增长点，每年营业额以两位数递增的唯有餐饮企业。
可以预料，我国餐饮连锁企业的发展将对经济增长和提高人民生活质量产生越来越大的影响。
随着中国国民生活水平的日益提高，国外的餐饮连锁企业垂涎于中国广阔的市场和强大的消费能力，纷纷进驻中国。
在市场经济格局下，中国本土餐饮和国外餐饮展开了激烈的博弈。
中国传统餐饮和国外餐饮两种完全不同经营理念的思想经历了激烈的碰撞，随之产生了截然不同的局面。
世界最大的餐饮连锁企业——百胜餐饮集团旗下的肯德基、必胜客、麦当劳纷纷进驻中国，在中国逐渐站住了脚步，发展至今已成为快餐行业的排头兵。
他们在盈利的同时还把自己的饮食理念和文化带到了中国，受到了消费者的追捧。
而中国的传统餐饮企业如：小肥羊、巴贝拉、德克士等，虽经营良好，但道路曲折，良好深层隐藏的危机却让人担忧，始终遭受外国餐饮连锁企业的高压。
国外餐饮连锁企业在中国市场内发展的如火如荼，他们到底采用了什么样的竞争策略？相反，中国本土餐饮企业苦苦经营，市场份额却始终超越不了外资餐饮连锁企业。
这其中的差异又是什么？（一）中国餐饮连锁企业的发展状况在中国餐饮连锁企业的样本中，我选择了德克士、巴贝拉和小肥羊作为分析对象。
他们分别代表了中国餐饮连锁企业的各个类型，基本上算是中国餐饮连锁企业的缩影。
1、选择德克士、巴贝拉和小肥羊的原因德克士是舶来品，它模仿肯德基、麦当劳模式，而又与肯德基、麦当劳争夺市场份额，是当今中国餐饮连锁企业的一个代表性现象，所以选择德克士作为研究对象很有必要；巴贝拉是模仿必胜客模式，但又不全是，在带给消费者美味的同时，也把自己的特点带给了消费者；小肥羊是传统中式餐饮走向世界的典范，在业界创造了一个又一个奇迹，是中国餐饮连锁企业的典范。
这三个餐饮连锁企业分别处于不同的市场竞争环境下，基本包涵这个环境下中国餐饮连锁企业的所有特点。
华莱士案例分析总结
华莱士案例分析总结概述华莱士（Wendy’s）是一家全球知名的快餐连锁品牌，成立于1969年，总部位于美国。
华莱士以其独特的品牌形象和创新的菜单组合而闻名，其标志性产品是享誉全球的“鲜橙冰淇淋”。
然而，华莱士并非一帆风顺，近年来该公司也面临了一系列挑战和困境。
本文将对华莱士案例进行分析，并总结出关键的经验教训。
历史背景华莱士始创于美国俄亥俄州的哥伦布市，最初只是一家小酒吧。
1969年，创始人戴夫·托马斯（Dave Thomas）通过引入独特的快餐业务模式，将华莱士发展成为一家独立的快餐连锁品牌。
通过对产品质量的把控和品牌形象的塑造，华莱士快速在美国市场占据了一席之地。
成功因素华莱士的成功离不开以下几个关键因素：1. 品牌形象华莱士在市场上塑造了一个独特而有吸引力的品牌形象。
其标志性的红色和黄色的店面和标志，以及可爱的吉祥物“温蒂女孩”，深深地植入了人们的记忆中。
华莱士通过持续的品牌宣传和市场推广，不断加强了对品牌的认知和忠诚度。
2. 创新菜单华莱士一直致力于推出新颖的菜单组合，以吸引顾客的眼球。
除了传统的快餐汉堡、薯条和饮料之外，华莱士还推出了各种创新产品，如沙拉、鸡肉汉堡和甜品。
这种不断创新的菜单组合使华莱士能够吸引到更广泛的消费群体。
3. 产品质量华莱士一直坚持为顾客提供高品质的食品和服务。
无论是用于制作汉堡的新鲜牛肉，还是用于制作冰淇淋的新鲜水果，华莱士都强调食材的品质和安全。
这种关注品质的态度赢得了顾客的信任和忠诚度。
面临的挑战尽管华莱士已经取得了巨大的成功，但在面临日益激烈的竞争和消费者需求变化的情况下，该公司也面临着一些挑战：1. 竞争压力在快餐行业，华莱士竞争激烈，需要与麦当劳（McDonald’s）、肯德基（KFC）等全球品牌竞争。
这些竞争对手也在不断创新菜单、改进服务和推广品牌形象。
华莱士需要不断提升自身的竞争力，以保持市场份额。
2. 消费者健康意识的提高近年来，消费者对健康食品和饮食习惯的关注度提高。
华莱士运营战略及措施分析
核心能力和竞争优势
核心能力
• 食品安全控制能力：华莱士注重食品安全，通过严格 的供应链管理和标准化的操作流程，确保食品质量和 安全。
• 产品创新能力：公司不断推出新品种、新口味，以满 足客户的多样化需求，提升客户体验。
竞争优势
• 品牌优势：华莱士品牌形象鲜明，知名度高，深受消 费者喜爱。
• 规模化经营优势：公司通过连锁经营，实现规模化扩 张，降低成本，提升效率。
精细化运营管理
华莱士在运营管理方面注重细节 和效率。通过引入先进的餐饮管 理软件，实现订单管理、员工管 理、财务管理等方面的精细化管 理，提高工作效率和准确性。
节能减排与环保
华莱士积极践行节能减排和环保 理念。在店面设备上采用节能设 备和技术，减少能源消耗和碳排 放。同时，推广环保餐具和包装 材料，减少对环境的负面影响， 提升企业形象和社会责任感。
非财务绩效评估
市场份额
华莱士的市场份额反映了其在竞争市场中的地位。通过关 注市场份额的变化，可以评估华莱士的运营战略在市场中 的表现。
员工满意度
员工满意度反映了企业内部管理水平和员工工作氛围。高 员工满意度有助于提升员工工作效率和忠诚度，为华莱士 的运营战略提供有力支持。
顾客满意度
顾客满意度是衡量华莱士产品和服务质量的重要指标。通 过顾客满意度调查，可以了解顾客对华莱士的认可程度， 以评估其运营绩效。
加强人才培养和引进
培养和引进高素质的管理人才和技术人才，为企业发展提供强有力 的人才保障。
推广数字化管理
通过引入先进的数字化管理工具，提高企业内部管理效率和决策水 平。
未来发展趋势和战略调整建议
拓展市场覆盖
通过加大市场拓展力度、增加 门店数量、提高品牌知名度等 方式，扩大华莱士的市场份额
华莱士-标准化体系
西式快餐标准探讨-------“华莱士”标准体系一、案例企业：华莱士（财大连锁经营店，南区北门以东50米）选题缘由：在中国，快餐业正迅速发展着，除了KFC（肯德基）、McBonalB's Plaza（麦当劳餐厅，McBonalB's Corporation）两大老牌的西式快餐品牌，越来越多的本土品牌开始涌现出来。
而在这种兴兴向荣的发展中，快餐业也在不断完善自己的制造、经营管理体系。
快餐业不仅仅是简单的满足顾客的需求，以麦当劳为先驱的西式快餐认识到企业要长久发展，迫切需要形成一套完整可行的标准体系，规范企业行为。
就本土的西式快餐而言，华莱士可谓是发展最为成功的。
但是和KFC、McBonalB相比，还有许多需要完善的地方。
我们小组选择华莱士作为我们标准体系的研究对象，希望通过对华莱士经营管理等标准的分析，借鉴其它西式快餐企业的成功经验，为其设计经营的标准体系，并且希望能对华莱士起到一些借鉴作用。
二、案例背景——华莱士的历史和现状1、华莱士发展历史华莱士西式快餐连锁机构成立于2000年，以准确的市场定位，规范优质的服务成功的在闽、浙、粤、赣等数十个城市拥150多家连锁餐厅，员工有1500多人，总投资3000万，其中福州直营餐厅达50多家。
华莱士是一家集产品开发、生产、销售为一体的西式快餐企业。
华莱士西式快餐企业创始人“华氏兄弟”于2001年1月8日创建了华莱士第一家餐厅福州师大餐厅；几年以来，企业不断壮大，历经了几个突破性的发展阶段： 2002年经营模式逐步完善；2003年连锁餐厅相继开业；2004年华莱士形象不断上档次；2005年全国连锁全面铺开；2006年品牌化经营步入正轨；2007年视觉形象焕然一新。
华莱士是目前本土最大的西式快餐企业，快餐是我们生活中不可或缺的主食类餐饮行业，以其服务快，卫生健康深受广大消费者喜爱，西式快餐中，比较有名的是肯德基和麦当劳，都是国外的品牌，西式快餐一直没有国内品牌，这也是华莱士快餐为什么要建立自己的西式快餐品牌的原因。
市场营销环境分析-以华莱士为例
速发展势头。
根据网上相关数据，饮食消费最主要的人群为16岁至25岁的人 群，为35.5%；其次为16岁以下、26至45岁；而45岁以上的人
数比例较少。所以该公司生产的饮食主要以青少年为主。另外，
作为以饭菜为饮食习惯的人群，对于此类食品的需求的人群的 年龄段主要应该集中在青少年群体。
西式快餐在国外是作为人们一种快速便捷的消费，是一种 比较普遍、比较低端的消费，然而在中国，西式快餐虽然也 具备快速便捷的特点，但是却并不是每个人都消费得起的， 或者说人们去消费它并不是出于赶时间，而是作为一种偶尔 的休闲，例如肯德基、必胜客。虽然在中国的绝大多数城市， 普及了这样的快餐店，但是却不是全国人民的消费对象。 随着收入的增加，虽然中餐还是我们的主食，但是，会有 更多的人想要去尝试这类食品，或出于某些尝鲜心理，或是 跟风随大流。另外，这些油炸食品还是很符合青少年群体的 口味的。
组 长 ：
许 莉 莉
小 组 成 员 ：
孔王邢杨 妍丹莉飞 莉阳
华莱士快餐加盟品牌是 国内著名的西式快餐加 盟品牌，是中国本土最 大的一家集产品开发、 生产、销售为一体的西 式快餐企业，目前在全 国23个省开设了超过 1300家连锁餐厅，拥有 员工25000人，公司员工 平均培训时间为24天/年。
华莱士连锁机构成立于2000年，以准确的市场定位，规范优 质的服务成功的在闽、浙、粤、赣等数十个城市拥150多家连 锁餐厅，员工有1500多人，总投资3000万，其中福州直营餐 厅达50多家。华莱士企业创始人“华氏兄弟”于2001年1月8 日创建了华莱士第一家餐厅——福州师大餐厅；几年以来， 企业不断壮大，历经了几个突破性的发展阶段： 2002年经营模式逐步完善； 2003年连锁餐厅相继开业； 2004年华莱士形象不断上档次； 2005年全国连锁全面铺开； 2006年品牌化经营步入正轨； 2007年视觉形象焕然一新。 2007年至2010年：华莱士快餐加盟店突破呈现跨越式发展， 目前已有各种规模华莱士快餐加盟店超过1000家，并且呈高
陷“后厨危机”华莱士经营风险加大
企业面面观THE ENTERPRISE FACES陷“后厨危机"华莱士经营风险加大、—卜期汉堡、重复用油、嶂螂出没……成立X.110年的华莱士日前陷入“后厨危机”。
这家被视为“中国麦当劳”的快餐企业，此前以每天新开3家的速度占领全国市场，跻身亚洲最大的快餐连锁企业之列。
然而，记者对比华士食品财报发现，近年来华莱士毛利率持续下滑，已跌至6%,其存货更是在2018年上半年猛增近七成。
与此同时，其负债全部来自流动负债，应付票擴及应付账款达1.81亿元，占流动负债比86.19%。
而同期，华莱士货币资金仅为6514.6万元。
“赊账经营”，一方面体现华莱士与上游具有很好的合作关系，但同时其猛增的应收账款，也令其资金周转风险增加。
中国食品产业分析师朱丹蓬认为，华莱士一味地靠规模化并不是上策，经营风险及整个供应链的难度会与日俱增。
营业成本上涨毛利率持续下降靠“平价汉堡”称霸全国的华莱士，其官网显示曾获评中国烹饪协会“企业信用评价AAA级信用企业”先进单位、入选“第十届中国品牌价值500强”。
然而，近期南昌一家华莱士被媒体曝光，对外称产品全部来自福州总部，但实际生产商就位于南昌。
此外，后厨蝉螂满地跑、汉堡过期、隔夜食品“翻新”等问题也被公之于众。
对此，3月160,华莱士发表声明称，当事餐厅已停业整改，将安排专业消杀团队对餐厅堂面及后厨进行全面消杀，并组织员工对餐厅各个操作间进行卫生清扫，整改期间将无限期停业。
在声明中，华莱士表示，将严把食品安全关，积极完善餐厅巡店监督体系，持续提升餐厅环境卫生标准，提升餐厅服务水平。
华莱士“后厨危机”的背后其实是快速扩张之患。
市场研究机构Ibis World在2013年出具的一份报告显示，华莱士以每天新开三家门店的速度迅速扩张，堪比麦当劳和中国国内连锁餐饮同行德克士（Dicos）。
截至2014年1月，华莱士已拥有4800家连锁店，比2013年底肯德基在中国的4600多家连锁店还要多200家，并跻身THE ENTERPRISE FACES企业面面观亚洲最大的快餐连锁企业之列。
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案例分析——华莱士扩张模式探讨【福建省华莱士餐饮管理有限公司，2001年成立于福州，目前在国内拥有近3000多家连锁店，是中国本土最大的西式快餐连锁企业，广布闽、苏、浙、粤、赣、津、川、鄂、湘、鲁、琼、黔、蒙等二十个省/直辖市，员工近三万人。
门店均属于员工创业投资入股店，创业青年达万人。
2010年开新店900家，2011年将保持开店上千家的发展态势。
华莱士立足于本土，服务于本土消费者，推崇绿色、健康、节约的消费文化，以美味、实惠、质优为优势博得广大消费者的喜爱。
】十年前播下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。
榕树为何能“独木成林”？在餐饮服务业人才急缺的背景下，华莱士何以保持如此快速的发展速度？华莱士的成长进程分析十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名“华莱士”。
谁也没料到，这家当时丝毫不起眼的汉堡店，短短10年间竟发展成为遍布20多个省市，拥有近3000家门店、20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。
2010年1月8日，中国餐饮连锁“隐形冠军”——华莱士，迎来了集团10周年庆。
成功自有成功之道。
在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店经营好，就不仅要有好菜，还要有好的管理；而像华莱士这样，能在这么多城市“所向披靡”连开近3000家店，那么，在“好产品”和“好管理”的基础之上，一定还有一种独特的商业模式作为支撑，而在这种商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的智慧和胸怀。
一、创业之初——模仿麦当劳抢占二、三线市场肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和进行市场培育，那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“望梅止渴”。
到了1994年，两巨头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。
敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。
简单地说，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。
“1998年至2002年，钱最好赚。
”据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。
应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机进入市场的。
当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。
一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园；产品的定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。
”华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。
他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。
”二、找准定位——开创中国“平价汉堡”模式很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。
到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条血路”的险境。
华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。
结果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。
可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，顾客排队会是怎样一种盛况。
虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。
既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢？华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。
在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。
为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转……“一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，坐椅、店面租金、装修投入都是这样。
”华莱士用3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式，让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。
三、连锁扩张——员工“合作联营”内生式增长华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。
华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但不久就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。
“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。
”加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。
那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。
简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。
另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。
所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，大家齐心协力把生意做好。
通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。
2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。
截至2010年12月，全国门店已经突破2000家。
四、规模效应——优化“产业整合”实现多方共赢乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2000多家门店的平台进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。
就像麦当劳在海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”“合作联营”“产业整合”三者相结合，形成自己独特的商业模式。
所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，华莱士再把这些原料配送到终端餐厅，比其他普通汉堡店从市场上采购便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。
如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额多10%，竞争对手基本就没法做了。
正因为如此，华莱士的门店在全国几乎是开一家赚一家，盈利率非常高。
更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。
理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。
反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。
就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。
小结：华莱士成功背后的原动力是什么呢？我的理解是，草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。
和松柏追求一枝独秀不同，榕树的最大特点在于，它的每一根树须只要触地，就可以独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。
华莱士就是这样，帮助新员工成长，扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为“榕树林”中的一株，你中有我，我中有你，互惠互利达到共赢。
华莱士的榕树基因不仅表现在它的扩张模式上，其实，扶持“新榕”独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。
更深一个层面，大多数企业的思考方式是“企业长大了，员工能受益”，其本质是“先有我的利益，然后才是你的”，而华莱士的榕树基因表现在，它把顺序颠倒过来——“帮助员工成长，企业也随之成长”；同样的，华莱士最终实现了顾客、员工、企业的“三赢”，请注意这“三赢”的顺序是：让平民吃上汉堡，少花钱，顾客赢；有钱赚，多开店，员工赢；店越开越多，规模越大、效益越好，企业赢！十年前播下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。
榕树为何能“独木成林”？那是因为，“相融共生”是智慧，更是胸怀。