三种连锁经营形式案例分析学生用
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
案例分析：7-11连锁便利店
柳学信 xuexinliu@ 首都经贸大学工商管理学院
• 1927年，7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身 1927年，7 ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身
• •
Southland Ice Company创立于美国德州达拉斯 Company创立于美国德州达拉斯 (Dallas, Texas)，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。 Texas)，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。 1946年，南方公司(The 1946年，南方公司(The Southland Corporation )推 )推 出了当时便利服务的‘创举’ 出了当时便利服务的‘创举’，将营业时间延长为 早上7点到晚上11点，于是诞生了“ ELEVEN” 早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”这个 传奇性的名字。 1964年，7 Eleven开始特许加盟(FC)经营。1973年， 1964年，7-Eleven开始特许加盟(FC)经营。1973年， 日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签 日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签 订地区性特许加盟协议，日本第一家7 Eleven店开业。 订地区性特许加盟协议，日本第一家7-Eleven店开业。 1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3 1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后 申请破产。1991年，日本最大的零售企业伊藤洋华 申请破产。1991年，日本最大的零售企业伊藤洋华 堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司 堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司 最大股东。1999年 最大股东。1999年4月28日美国南方公司正式改名为 28日美国南方公司正式改名为 7-ELEVEN INC.。 INC.。
[管理学]连锁经营案例赏析
![[管理学]连锁经营案例赏析](https://img.taocdn.com/s3/m/71ec63340b4e767f5acfcec1.png)
1997年开始，“联华”有意识地将生鲜食品经营与“厨房工程” 贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地寻找基地，先后建立 起了肉食品、鸡蛋等生产供应基地。与此同时，还开创了超市与园 艺场定向种菜的先河，建立起了蔬菜生产供应基地。这年6月， “联华”将生鲜配送中心搬至上海城郊结合的大场地区，场地扩为 4000平方米，其中3000平方米的加工场，1000平方米用于装卸生 鲜食品的周转场地。在经营生鲜食品时，“联华”还与科研单位联 手合作，共同研制、开发、加工和销售科技含量高的绿色食品、黑 色食品等高科技食品。目前，“联华”的生鲜食品经营，已具有相 当的规模。从经营品种看，有猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、 蛋品等19个大类，1200多个品种；从经营网点看，有180多家门店； 从销售份额看，生鲜品几乎占"联华"销售额的四分之一，充分体现 了它的个性化经营的特色。这种个性化的经营特色，突破了传统的 商业经营，实现了由原来单一零售业向“产加销、科农贸”多元化 的转变，提高了市场的应变能力和竞争能力。
由代理制转变为特许经营是市场的选择。王刚经理介 绍说，“原来在一条街上，就会出现代理商无序竞争的 现象，不利联想品牌的树立。采用特许经营的方式，可 以提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产 生 ‘大联想’，的品牌效应。” 特许经营是一种强调 "双蠃"的竞争模式，这就要求特 许者与被特许者建立并保持良好的关系，这不仅可以使 经营更加愉快，也可以便整个网络牢固而有力。因此， 如何选择理想的加盟者是非常重要的。
2．萨姆会员商店以优质优价的各种商品来款待会员。 商品种类从餐厅用品、家用电器到化妆用品、休闲食品、 海鲜、肉类、蔬菜等应有尽有，充分地满足了会员的各 种需要。 3．萨姆会员商店为会员提供多种服务。主要项目有复 印、快速收银、商品展示、购物休闲廊、免费停车场等， 确保顾客方便、满意地购物。 采用会员制的形式以后，受到消费者的欢迎，沃尔玛集 团的会员制商店迅速在世界各地兴办起来。1996年它在 中国深圳市开设了萨姆会员商店，营业面积12000平方米 左右，取得了较好的效益。
幼儿园连锁经营模式案例分析
幼儿园连锁经营模式案例分析一、背景介绍近年来，幼儿园连锁经营模式越来越受到关注。
随着中国家庭收入水平的不断提高和父母对孩子教育的重视，教育市场需求不断增加，幼儿园作为教育行业的重要组成部分，也得到了更多的关注。
幼儿园连锁经营模式就是将一家幼儿园的成功经验复制到其他地区的幼儿园中，以快速扩张规模，提高品牌知名度和市场占有率。
本文将针对幼儿园连锁经营模式进行详细分析。
二、案例分析1. 爱心幼儿园爱心幼儿园在2010年开始实施连锁经营模式，目前已在全国范围内拥有50家分店。
爱心幼儿园主要以幼儿园教育为主，同时也提供亲子教育、托管服务、课外辅导等服务。
爱心幼儿园采用“同质化管理、个性化服务”的经营模式，保证了品牌形象的统一性，同时也满足了家长对个性化教育的需求。
爱心幼儿园在品牌形象、管理制度、师资培训等方面都有非常成熟的经验，可以帮助加盟商快速打造出优秀的分店。
2. 小猪佩奇幼儿园小猪佩奇幼儿园是一家以小猪佩奇形象为主题的幼儿园，目前已在全国范围内拥有30家分店。
小猪佩奇幼儿园主要以儿童教育为主，同时也提供托管服务、亲子教育等服务。
小猪佩奇幼儿园的品牌形象非常突出，深受孩子和家长的喜爱。
小猪佩奇幼儿园在品牌建设、教学模式、运营管理等方面都有非常成熟的经验，可以帮助加盟商快速打造出具有竞争力的分店。
3. 蒙特梭利国际幼儿园蒙特梭利国际幼儿园是一家以蒙特梭利教学法为主要教学模式的幼儿园，目前已在全国范围内拥有20家分店。
蒙特梭利国际幼儿园主要以儿童教育为主，同时也提供托管服务、亲子教育等服务。
蒙特梭利国际幼儿园在教学模式、课程体系、师资培训等方面都有非常成熟的经验，可以帮助加盟商快速打造出具有竞争力的分店。
三、优点分析1. 快速扩张规模幼儿园连锁经营模式可以通过复制成功的经验，快速扩张规模，提高品牌知名度和市场占有率。
这对于想要在幼儿园行业中立足的企业来说非常重要。
2. 统一品牌形象幼儿园连锁经营模式可以保证品牌形象的统一性，从而提高品牌认知度和口碑。
黄油与面包的连锁经营案例分析
题目: 黄油与面包的连锁经营案例分析指导老师:刘春红系别: 经济贸易系专业:市场营销班级: 1231姓名:陈梦龙学号：2012070334成绩:黄油与面包的连锁经营案例分析 (3)一、企业简介 (3)二、“黄油与面包”连锁经营组织机构 (3)2.1 连锁企业组织结构的设置 (3)2.2 “黄油与面包”连锁总部的组织结构 (4)2.3 “黄油与面包”连锁门店的组织结构 (4)2.4 配送中心的组织结构 (5)三、战略管理 (5)3.1 连锁企业经营环境分析 (5)3.2 市场定位 (5)3.3 连锁企业经营战略的选择 (5)3.4 连锁企业的发展战略 (6)3.5 连锁企业的竞争战略 (6)四、商品管理 (6)4.1 商品定位与组合 (6)4.2 商品管理 (7)4.3 定价策略 (7)五、店铺开发与管理 (7)5.1 市场调查与商圈分析 (7)5.2 店铺的选址 (8)六、促销管理 (8)6.1 促销目标 (8)6.2 促销时机 (8)6.3 促销商品 (8)6.4 促销主题 (8)6.5 促销方式 (9)七、内部管理 (9)7.1 连锁企业的员工招聘与培训 (9)7.2 连锁企业文化建设 (9)7.3 连锁企业管理信息系统 (10)7.4 连锁企业财务管理系统 (10)八、结语 (10)黄油与面包的连锁经营案例分析摘要：本文根据本人在“黄油与面包”的参观、工作经历，分别从企业简介、企业连锁经营的组织机构、战略管理、商品管理、店铺开发管理、促销管理、物流配送管理、内部管理多方面进行综合分析。
一、企业简介“黄油与面包”是以“休闲、舒适、情趣、品味”为定位的休闲餐饮模式。
“黄油与面包”一直坚持用标准化和个性化相结合的方法制作餐品，最好的美食是出自厨师的现场烹调，标准化只能做出快速的餐品，但是无法达到美味。
用多元化的餐品，去适合不同口味的客人，将中餐与西餐相结合，不仅仅是单一的套餐，各国的小吃系列也将是“黄油与面包”赢得市场的重要砝码。
连锁经营案例例子分析解析
连锁经营案例例子分析解析连锁经营是一种以一个品牌、标识、经营理念和经营方法为基础，由若干个加盟商通过加盟合同与总部签订，从而在全国范围内独立经营分店的商业模式。
它具有规模化、标准化、品牌化的特点，能够快速扩张并实现统一管理。
下面将通过一个连锁经营案例来进行例子分析解析，以便深入了解连锁经营的特点、优势和挑战。
案例：某连锁餐饮企业该连锁餐饮企业始于2005年，以提供健康、美味、快捷的餐饮服务为宗旨，迅速在全国范围内开设了多家分店。
该企业的连锁经营模式依靠标准化的菜单、统一的经营理念以及专业化的培训系统，吸引了众多加盟商的加入。
优势分析：1. 品牌效应：连锁经营可以通过统一的品牌形象、标志和宣传推广策略，吸引更多的消费者，并增强消费者对该品牌的认可和信任度。
2. 管理标准化：连锁经营通过建立一套完善的管理制度，包括采购、质量控制、经营流程等，从而保证各分店的服务质量和口味的一致性，提高顾客满意度。
3. 经济规模效应：连锁经营可以通过集中采购、统一配送、资源共享等方式降低成本并提高效率，从而使每家分店获得更高的利润。
4. 专业化培训：连锁经营总部为加盟商提供专业化的培训，包括产品知识、经营技巧、市场营销等方面的培训，帮助加盟商更好地开展业务。
挑战分析：1. 控制力丧失：作为加盟商，虽然能够受益于连锁品牌的影响力和管理优势，但也意味着他们必须遵守总部规定的经营方式、产品标准等，并且无法独立决策，这可能对一些有创业激情的个体商户来说是一种限制。
2. 经营风险：由于连锁经营的成本较高，如租金、店面装修、人员培训等，加之市场竞争激烈，因此在经营过程中存在一定的风险，需要加盟商具备一定的经营管理能力和风险应对能力。
3. 市场饱和：连锁经营市场已经比较成熟，特别是在一些发达地区，已经有很多知名连锁品牌存在，这就给新加盟商带来一定的市场竞争压力，需要有差异化的竞争策略。
解析分析：1. 成功因素：该连锁餐饮企业之所以能够迅速发展，其成功因素主要有以下几个方面：有效的品牌推广和市场营销策略、严格的统一标准和质量控制、规模化经营所带来的经济效益以及优秀的培训和团队管理。
华润案例分析
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
连锁经营案例例子分析解析
连锁经营案例例子分析解析连锁经营是一种以品牌、商标等为核心，通过统一的管理模式和运营方式，由总部依托连锁加盟、特许经营等形式，将多个门店快速扩张、运作，并实现规模化经营的商业模式。
在国内外商业领域，连锁经营已成为一种主流的商业模式。
本文将通过分析一些连锁经营的案例，解析连锁经营的特点、优势和成功之道。
案例一：麦当劳麦当劳是国际知名的连锁餐饮品牌，它以快餐为主要产品，依靠统一的供应链体系、标准化的运营流程和全球化的市场拓展战略，成功地将连锁经营模式推广到全球多个国家和地区。
麦当劳的成功离不开以下几个方面的因素：1. 品牌知名度和信誉：麦当劳凭借多年的品牌建设和市场推广，积累了广泛的认知度和良好的口碑，消费者对其产品的质量和服务的可靠性具有高度的信任感。
2. 供应链管理：麦当劳建立了完善的供应链体系，确保从原材料到最终产品的质量和供应的可控性。
这种有效的供应链管理确保了麦当劳各个门店提供一致的产品品质和口味。
3. 标准化运营：麦当劳对运营流程进行了严格的标准化管理，确保了各个门店的经营水平和服务质量的一致性。
这使得消费者在不同的地区、不同的门店，都能够获得相似的餐品和服务体验。
4. 地域适应性：尽管麦当劳拥有统一的品牌形象和产品，但是其在不同国家和地区的门店会根据当地的文化特点和消费习惯进行相应的调整。
这种地域适应性使得麦当劳在不同市场都能够保持竞争优势。
案例二：星巴克星巴克是国际知名的连锁咖啡品牌，以高品质的咖啡、独特的店铺设计和舒适的服务环境而闻名。
星巴克的连锁经营模式也取得了巨大的成功，其成功的要素包括：1. 产品创新和品质保证：星巴克不断推出新的咖啡产品和饮品配方，并严格控制原材料的选择和加工流程，保证产品的品质和口感。
这种产品创新和品质保证使得星巴克能够不断满足消费者的需求，并赢得他们的忠诚度。
2. 物流和配送网络：星巴克建立了庞大的物流和配送网络，实现了从咖啡豆到门店的快速供应和配送。
这种高效的物流系统确保了星巴克门店的咖啡豆的新鲜度和品质的一致性。
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三种连锁经营形式案例分
析学生用
The document was prepared on January 2, 2021
连锁经营模式分析比较
一、星巴克运营模式
星巴克现在这一连锁机构在39个国家拥有13000家店铺。
短短27年的时间里，星巴克已发展成为该行业的领头企业。
翻开星巴克咖啡的历史，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）于1987年购买并开始了全球运营。
经过二十年的发展，现在已经成为全球最有名的滴滤咖啡和速溶咖啡的连锁商店。
科学，系统化的选址方法
星巴克的成功离不开总公司的正确的选址策略。
星巴克的地点获取过程包括许多要素，其中用到了空间模型、地理人口统计模型以及在上述模型基础上建立的销售预测模型。
创新的供货商的管理策略
从建立之初发展到现在，星巴克因地制宜，实行的是全球采购与当地采购相结合的采购模式。
一方面对某些重要原材料如咖啡，糖等总部进行全球统一采购。
全球整合起来的数量加强了星巴克对供货商的谈判实力。
另一方面，大力培养当地供应商，以节约运输成本和仓储成本。
其优秀的供货商资产也是星巴克的一项重大资产。
在对各地供应商的选择和培养上，星巴克不遗余力。
星巴克与供应商的关系模式也往供应链上游延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯加工厂等。
星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。
副总裁 john yamin说：“失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。
”
卓越的直营模式
星巴克在全球各地坚持直营模式，所有分店都有星巴克总部统一管理，统一培训，控制服务品质标准。
总部统筹管理和培训员工，保证每家海外商店都是百分百的星巴克血统。
首先，直营模式有利于星巴克统一贯彻自己的经营战略。
在全球各地，星巴克因地制宜开发不同的产品和服务以满足不同地区的消费者的偏好。
直营模式给星巴克带来了丰富的利润，其统一的资金调拨满足了星巴克扩张时期的资金需求。
其次，直营模式有利于星巴克以一个整体面对店面出租方，生产厂商及合作者。
基于直营模式的星巴克，品牌影响力也日益增强。
特别在中国，对咖啡的消费一定意义上代表着对生活卓而不群的品味。
为了拉笼星巴克这样品牌的咖啡店来本地选址开店，开发商不惜以极低的价格租出店面。
如果没有直营模式，这种优惠是难以想象的。
同时，星巴克直营模式也配合了其供应商管理战略，整合各分店的原物料需求量，从而加大星巴克与供应商谈判合作的筹码。
“坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。
”这是星巴克40年来一直奉行的路子。
直营店与加盟店的区别在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的权力，母公司只是提供技术或相关资源。
星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看做赚钱的途径，可以说，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。
于是，星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，无一例外地拒绝个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店。
不开放加盟的这份坚持，让星巴克能够在品质上做最好的控制，同时也将品牌的负面干扰因素降到了最低。
二、全聚德烤鸭特许店
中国连锁经营协会会长郭戈平日前向着名餐饮老字号全聚德集团颁发中国特许经营行业最高奖“中国特许经营奖”,以表彰全聚德集团成立12年来为推动我国连锁经营发展所做出的杰出贡献。
据介绍,中国特许经营奖为我国特许经营行业永久性奖项,企业必须连续三届获得年度中国特许品牌才有资格参评。
全聚德共有400多个品种的菜肴，与“麦当劳”和“肯德基”相比，它显得太复杂了。
但是既然消费者能在不同的“麦当劳”吃到相同味道的汉堡包，就必须要地不同的全聚德里吃到同一味道的烤鸭。
这既是市场的要求，也是实行特许经营的关键步骤。
于是集团投巨资建成全聚德食品厂，也就是自己的“中心加工厨房”，对鸭坯、饼、酱实行统一加工、统一配方、统一销售及统一配送。
经过8个多月的定标工作，全聚德终于推出了除烤鸭外的22种“标志性菜品”，要求所有特许店必须经营。
为贯彻制作标准，集团组织了严格的培训工作，不合格者，先下灶，再下岗，以确保全聚德的菜品品质能够统一。
除了“标志性菜品”外，各加盟店可以八仙过海，各显神通。
比如四川全聚德可以经营川菜、广东全聚德可以经营海鲜。
让消费者既有目标性、又有选择性，将
2、特许连锁案例分析
全聚德通过加盟条件和加盟者签订合同，加盟者要符合相关条件和遵守全聚德的制度，接受全聚德的统一配送，统一使用全聚德的微电脑烤鸭炉，统一使用全聚德的餐饮计算机管理系统，缴纳相关特许经营费用，没有自己的经营权。
加盟者对自己的店拥有所有权。
特许经营的最大好处是能实现低成本扩张，没有资金上的投资风险。
全聚德最近准备面向全国招商，只的通过这种方式才能实现快速发展，抢占市场。
但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能带来的损失不可低估。
尽管特许经营会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训，但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。
由于特许方与受许方是利益双方的关系，因此在财务统计上有难度。
全聚德曾按营业额的百分比向特许店收取“牌匾费”，但无法得到特许店的真实营业额数据，于是只好改变为保底的方式，根据特许店各方面条件进行测算，估计它的获利能力，在此基础上收取“牌匾费”。
技术流失也是特许经营的一大弊病，有一些加盟店，在掌握了技术之后，改头换面，另起炉灶。
为了避免技术流失，全聚德制定了商业保密协议，从制度、法规上逐步完善对技术的保护。
三、SPAR的自由连锁
1、自由连锁案例介绍
奥地利SPAR的前身是奥地利的11家批发商，在上世纪50年代分别加入SPAR国际，经过20年的发展与合作，这11家批发商建立了充分合作和信任的关系，统一品
牌、统一理念、统一规则，并最终合为一体，组建了一家股份制公司。
目前，奥地利SPAR拥有1000多家独立的零售商，占到了该国30％以上的市场份额，牢牢占据了第一的份额。
由于来自国际SPAR的强大压力，使得原来进入奥地利的家乐福也不得不撤出奥地利市场。
近年来SPAR在日本长驱直入，目前拥有1200多家店铺。
拥有70多年成功经验的SPAR将为中国企业带来全球最成功的店铺营运经验、物流配送体系和先进的店铺设计，为中国中小零售企业带来的将是一个在全世界享有盛誉、并将持续发展的自由连锁品牌。
国际SPAR于2004年正式进入中国，在中国以省区为基本单位接纳成员。
山东家家悦、河南思达、湖北雅斯、广东嘉荣和国际SPAR通过股份合资形式成立的中国SPAR昨天签约成立。
据悉，总部设在上海的中国SPAR，与4家中国区域连锁合资组建的股份公司，明年将发力中国市场。
据介绍，到今年年底，上述4个省的SPAR 大卖场和超市总数将达到25家，营业面积达到12万平方米。
中国的第一家SPAR门店开张于18个月前。
目前SPAR在中国的4家合作伙伴的合并销售额超过亿欧元，所有合作伙伴在过去3年中的年平均增长率接近50%。
中国SPAR的成立，在未来3年时间内，将在山东、河南、湖北和广东4省发展150家SPAR大卖场和超市。
SPAR之所以能够成为全球第一自愿连锁组织，是因为它为全球各国的中小零售企业提供了国际上最优秀的超市经营技术和信息，介绍SPAR网络的组织、协调与交流经验，促进众多的连锁盟友之间合作销售，用统一而有效的商品营销、展示方式吸引消费者。
中国众多的区域中小零售企业正处于生存空间迅速萎缩、竞争压力空前增大的不利境地。
SPAR所扮演的角色，就是帮助各国的区域中小零售企业提高自身的竞争能力，给区域中小零售企业带来更多的价值。
SPAR大卖场、超市、便利店三种业态共同发展，帮助合作伙伴吸收SPAR先进的经验和经营技术，提高他们的水平，这将对更多的中国中小零售企业产生吸引力，然后再以他们为中心，展开与独立零售店的合作。
SPAR将与供应商就优惠的采购条件进行谈判。
不是仅针对国际性品牌的供应商，而是针对任何有利于相互合作的供应商，以此来支持我们的区域中小零售企业，同时，也为供应商提供出口的机会
研讨内容：
1、找出三种经营模式的共同点。
2、按照下表，找出三种经营模式的不同点。
3、用自己的语言，概括直营连锁、特许经营以及自由连锁的的概念。
1、相同点
2、不同点
3、直营连锁、特许经营以及自由连锁的含义分析（用自己的语言进行归纳概括）。