第四章 项目管理一般知识思维导图
二级建造师建筑工程项目管理知识脉络图
二级建造师建筑工程项目管理知识脉络图在建筑行业中，项目管理是确保项目按时、按质量和成本完成的重要环节。
作为一名合格的二级建造师，掌握建筑工程项目管理知识是必不可少的。
本文将以脉络图的形式，呈现二级建造师建筑工程项目管理的知识点和相关要点，帮助你理清思路，更好地进行项目管理。
1. 建筑工程项目管理概述1.1 项目管理定义与目标1.2 项目管理的重要性1.3 项目管理的原则与特点2. 项目前期管理2.1 建设项目意义及可行性研究2.2 项目规划与设计2.3 投资估算与资金筹措2.4 项目立项审批程序2.5 项目合同与招投标管理3. 项目实施管理3.1 施工施工组织设计3.2 施工现场管理3.2.1 施工组织3.2.2 现场安全管理3.2.3 质量管理3.2.4 进度管理3.3 采购与供应管理3.4 施工机械与设备管理3.5 劳动力管理4. 项目收尾管理4.1 竣工验收与交付4.2 合同结算与决算4.3 项目质量保证与维修4.4 项目管理经验总结与反馈通过以上脉络图，我们可以清晰地看到二级建造师建筑工程项目管理知识的全貌。
首先，项目管理的概述让我们了解到项目管理的定义、目标、重要性以及特点，为后续内容的学习与实践提供了理论基础。
然后，项目前期管理包括了建设项目意义与可行性研究、项目规划与设计、投资估算与资金筹措、项目立项审批程序以及项目合同与招投标管理等内容，帮助我们在项目启动阶段制定合理的计划和安排。
接着，项目实施管理则包括了施工组织设计、施工现场管理、采购与供应管理、施工机械与设备管理以及劳动力管理等内容，帮助我们掌握项目实施的关键要点。
最后，项目收尾管理则涉及竣工验收与交付、合同结算与决算、项目质量保证与维修以及项目管理经验总结与反馈等内容，帮助我们在项目完成后做好总结与归纳。
通过本文提供的二级建造师建筑工程项目管理知识脉络图，相信你能够更好地掌握项目管理知识，并在实践中应用。
只有不断学习和实践，才能提升自身的项目管理能力，为建筑工程的顺利进行做出贡献。
项目管理知识点详解图
项目管理知识点详解图项目管理是一项复杂而又重要的工作。
它涉及到计划、组织、执行和控制项目的整个过程。
无论是小型项目还是大型项目，项目管理的知识点都是必不可少的。
本文将详细介绍项目管理的各个知识点，并通过一个详解图的形式来帮助读者更好地理解。
一、项目目标设定项目目标设定是项目管理的第一步。
在这一阶段，项目经理需要与项目干系人（包括客户、团队成员等）进行沟通和交流，明确项目的目标和需求。
项目目标设定涉及到项目的范围、时间、成本和质量等方面的要求。
二、项目计划项目计划是项目管理的核心环节。
在项目计划阶段，项目经理需要制定详细的工作计划，并分配任务给各个团队成员。
项目计划包括项目的时间安排、资源分配、风险管理等内容。
通过项目计划，项目经理可以有效地掌控项目的进度和质量。
三、项目执行项目执行是将项目计划付诸实施的阶段。
在这一阶段，项目经理需要与团队成员密切合作，确保项目按计划进行。
项目执行包括任务分配、进度监控、沟通协调等工作。
项目经理还需要及时处理项目中出现的问题和风险，以确保项目的顺利进行。
四、项目控制项目控制是项目管理中的一项重要工作。
在项目控制阶段，项目经理需要对项目的进度、质量和成本等进行监控和评估。
项目控制包括对项目风险的管理、对项目变更的控制以及对项目绩效的评估等内容。
通过项目控制，项目经理可以及时发现和解决项目中的问题，确保项目达到预期的目标。
五、项目收尾项目收尾是项目管理的最后一步。
在项目收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和评估，并向项目干系人提交项目成果。
项目收尾还包括对项目团队的激励和奖励，以及对项目经验的总结和归档等内容。
通过项目收尾，项目经理可以总结经验教训，为以后的项目管理工作提供参考。
通过以上的项目管理知识点详解图，我们可以清晰地看到项目管理的整个过程。
从项目目标设定到项目收尾，每个环节都有其独特的任务和要求。
项目经理需要具备良好的沟通协调能力、分析解决问题的能力以及团队管理能力，才能成功地完成项目管理工作。
2023一级建造师《建设工程项目管理》思维导图
建设工程项目管理的目标和任务五方项目管理的目标与任务、服务对象、涉及阶段★★★【注】（1）项目总承包方管理工作包括：设计安全管理、采购管理、施工管理、试运行和项目的收尾工作（2）业主方是建设工程项目生产过程的总组织者、总集成者，业主方是项目管理的核心类别业主方的项目管理设计方的项目管理供货方的项目管理施工方的项目管理工程项目总承包方的项目管理目标投资（总投资）进度（动用）质量投资成本进度质量成本进度质量安全成本（内部确定）进度质量（合同约定）安全投资成本进度质量管理任务本身的三控三管一协调（安全第一）三控三管、风险、资源管理服务对象业主项目整体利益+本身利益涉及阶段实施阶段实施阶段实施阶段设计、施工、动用前、保修实施阶段主要阶段实施阶段设计阶段施工阶段施工阶段实施阶段建设工程项目的组织（一）“四图”的对比★★★项目结构图表达的含义：对项目逐层分解，反映所有工作任务图中矩形框的含义：项目组成部分矩形框连接的表达：直线项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础组织结构图表达的含义：反映组织系统中各组成部门的组织关系（指令关系）图中矩形框的含义：工作部门矩形框连接的表达：单向箭线合同结构图表达的含义：反映各参与单位的合同关系图中矩形框的含义：建设项目的参与单位矩形框连接的表达：双向箭线工作流程图表达的含义：反映各项工作的逻辑关系图中矩形框的含义：工作（菱形框表示判别条件）矩形框连接的表达：单向箭线建设工程项目的组织（二）两个分工表对比★★★工作任务分工编制程序（1）将任务进行详细分解（2）明确工作任务（项目经理、主管部门或主管人员）（3）编制工作任务分工表特点（1）明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示（2）任务分工表的每一个任务，都有至少一个主办工作部门（3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程管理职能分工五大环节（1）提出问题（进度推迟）（2）筹划（提出多个解决方案）（3）决策（选定一个最佳的方案）（4）执行（落实方案）（5）检查（检查执行情况及效果）用表的形式反映项目管理职能分工，当管理职能分工表不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书，会暴露掩盖的矛盾建设工程项目策划实施阶段★★任务确定如何组织该项目的开发或建设基本内容项目目标的分析和再论证（1）投资目标的分解和论证（2）编制项目投资总体规划（3）进度目标的分解和论证（4）编制项目建设总进度规划（5）项目功能分解（6）建筑面积分配（7）确定项目质量目标项目实施的管理策划（1）项目实施各阶段项目管理的工作内容（2）项目风险管理与工程保险方案项目实施的合同策划（1）方案设计竞赛的组织（2）项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案（3）合同文本项目实施的技术策划（1）技术方案的深化分析和论证（2）关键技术的深化分析和论证（3）技术标准和规范的应用和制定等项目总承包的模式★★内涵基本出发点：使设计和施工组织集成化主要意义：不在于总价包干或“交钥匙”，其核心是为项目的建设增值即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同工作程序（1）项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等（3）设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件（4）采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续（5）施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算（6）试运行阶段：对试运行进行指导和服务（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部建设工程项目采购的模式（一）施工总承包模式与施工总承包管理模式的五特点对比★★★（1）施工总承包模式投资控制方面投标人的投标报价较有依据；在开工前有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制进度控制方面建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点质量控制方面质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平合同管理方面招标及合同管理工作量将会减小组织与协调方面对业主有利建设工程项目采购的模式（二）建设工程项目采购的模式（三）施工总承包管理模式投资控制方面只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险进度控制方面有利于提前开工，有利于缩短建设周期质量控制方面符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利；减轻业主方管理的工作量合同管理方面业主方的招标及合同管理工作量较大组织与协调方面大大减轻业主方的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务施工总承包模式与施工总承包管理模式的五特点对比★★★（2）物资采购程序★★★明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任进行采购策划，编制采购计划进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位签订采购合同运输、验证、移交采购产品或服务处置不合格产品或不符合要求的服务采购资料归档建设工程项目采购的模式（四）施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的分类及其内容★★施工组织总设计（群体工程或特大型项目）主要内容有：①工程概况；②总体施工部署；③施工总进度计划；④总体施工准备与主要资源配置计划；⑤主要施工方法；⑥施工总平面布置单位工程施工组织设计（单位（子单位）工程）主要内容有：①工程概况；②施工部署；③施工进度计划；④施工准备与主要资源配置计划；⑤主要施工方案；⑥施工现场平面布置施工方案（分部（分项）工程或专项工程）主要内容有：①工程概况；②施工安排；③施工进度计划；④施工准备与主要资源配置计划；⑤施工方法及工艺要求建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（一）建设工程项目的风险类型★★组织风险组织结构模式、工作流程组织经济与管理风险宏观和微观经济情况工程资金供应的条件合同风险、事故防范措施和计划工程环境风险自然灾害、气象条件岩土地质条件和水文地质条件引起火灾和爆炸的因素等技术风险工程勘测资料和有关文件工程设计文件工程施工方案、工程物资、工程机械等现场与公用防火设施的可用性及其数量人身、信息安全控制计划等人员的能力和经验任务分工和管理职能分工风险管理的四个流程★★★风险识别收集与项目风险有关的信息确定风险因素编制项目风险识别报告风险评估分析各种风险因素发生的概率分析各种风险的损失量确定各种风险的风险量和风险等级风险应对规避、减轻、自留、转移及其组合等策略向保险公司投保是风险转移的一种措施风险监控预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（二）施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段监理工作内容对比★★（1）施工准备阶段（1）审查施工单位提交的施工组织设计、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性（2）参与设计单位向施工单位的设计交底（3）检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格（4）检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况（5）审核分包单位资质条件（6）检查施工单位的试验室（7）查验施工单位的施工测量放线成果（8）审查工程开工条件，签发开工令建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（一）建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（二）施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段监理工作内容对比★★（2）施工阶段质量控制质量评定表；检查测量、仪器设备、度量衡定期检验的证明文件进度控制审查施工进度计划、建立工程进度台账，核对工程形象进度投资控制建立计量支付签证台账，审查竣工结算申请安全生产管理编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练竣工验收阶段督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，并提出意见审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署竣工验收意见编制、整理工程监理归档文件并提交给业主成本管理的任务、程序和措施（一）成本管理的任务★★★（1）成本计划编制（成本决策确定目标的具体化）①施工单位编制；②以货币形式编制的主要措施和规划的书面方案；③是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础；④项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据成本控制涉及阶段成本核算（最后检验）两个基本环节按照规定的成本开支范围对施工成本进行归集和分配，计算出施工成本的实际发生额根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本核算对象竣工成本核算竣工工程现场成本→项目管理机构→项目管理绩效竣工工程完全成本→企业财务部门→企业经营效益控制步骤单位工程从投标阶段开始直至保证金返还的全过程事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制成本分析贯穿阶段：成本管理的全过程作用：以寻求进一步降低成本的途径利用项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似项目的实际成本进行比较成本考核项目完成后，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚降低施工项目成本，提高企业效益成本管理的任务、程序和措施（二）成本管理的任务★★★（2）成本管理的任务、程序和措施（三）成本管理措施★★★组织措施(前提和保障)实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程技术措施进行技术经济分析、选择最合适的施工机械、设备使用方案、结合地理条件降低材料运输库存成本结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本运用技术纠偏措施的关键，一是要能提出多个不同的技术方案；二是要对不同的技术方案进行技术经济分析比较，以选择最佳方案经济措施（最易接受）编制资金使用计划、分解成本目标、对成本管理目标进行风险分析，制定防范性对策及时落实业主签证、结算工程款、通过偏差原因分析对未完工程预测、积极采取预防措施合同措施（贯穿整个合同周期）谈判—终结合同结构、合同条款、合同中的风险（索赔与反索赔）成本计划（一）成本计划的类型★★竞争性成本计划涉及阶段投标及签订合同段主要依据招标文件指导性成本计划涉及阶段选派项目经理阶段主要依据合同价实施性成本计划涉及阶段施工准备阶段主要依据实施方案“两算”对比★★施工预算编制依据施工定额适用范围施工企业内部发挥作用组织生产；编制计划；准备材料；签发任务；考核工效施工图预算编制依据预算定额适用范围发包人、承包人发挥作用投标报价成本计划（二）成本计划的编制方法★★按工程实施阶段编制直方图在时标网络图上按月编制的成本计划时间-成本累积曲线（S形曲线）步骤：①确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图；②根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间（月或旬）的成本，在时标网络图上按时间编制成本支出计划；③计算规定时间t计划累计支出的成本额；④按各规定时间的Qt值，绘制S形曲线S曲线与ES、LS的关联：①S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内；②所有工作都按最早开始时间开始，对保证项目按期竣工有利，对节约资金贷款利息无利；③所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息有利，对保证项目按期竣工不利；④项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键路线上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内成本的过程控制方法人工费的控制★量价分离加强劳动定额管理，提高劳动生产率，降低工程耗用人工工日，是控制人工费支出的主要手段材料费的控制（量价分离）★★材料用量定额控制：对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领料制度：（1）限额领料形式：①按分项工程—以施工班组为对象；②按工程部位—以施工专业队为对象；③按单位工程—以项目经理部或分包单位为对象（2）限额领料依据：①准确的工程量—基础；②施工预算定额或企业内部消耗定额—标准；③施工组织设计—计算和调整非实体性消耗材料的基础；③施工组织设计—计算和调整非实体性消耗材料的基础；④发包人认可的变更洽商单—调整限额量的依据指标控制：对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。
最新(2024年)二建(二级建造师)管理(建设工程施工管理)目录(知识框架、思维导图)
建设工程施工管理第1章施工组织与目标控制
1.1 工程项目投资管理与实施
1.2 施工项目管理组织与项目经理
1.3 施工组织设计与项目目标动态控制第2章施工招标投标与合同管理
2.1 施工招标投标
2.2 合同管理
2.3 施工承包风险管理及担保保险
第3章施工进度管理
3.1 施工进度影响因素与进度计划系统
3.2 流水施工进度计划
3.3 工程网络计划技术
3.4 施工进度控制
第4章施工质量管理
4.1 施工质量影响因素及管理体系
4.2 施工质量抽样检验和统计分析方法
4.3 施工质量控制
4.4 施工质量事故预防与调查处理
第5章施工成本管理
5.1 施工成本影响因素及管理流程
5.2 施工定额的作用及编制方法
5.3 施工成本计划
5.4 施工成本控制
5.5 施工成本分析与管理绩效考核
第6章施工安全管理
6.1 职业健康安全管理体系
6.2 施工生产危险源与安全管理制度
6.3 专项施工方案及施工安全技术管理
6.4 施工安全事故应急预案和调查处理第7章绿色施工及环境管理
7.1 绿色施工管理
7.2 施工现场环境管理
第8章施工文件归档管理及项目管理
新发展
8.1 施工文件归档管理
8.2 项目管理新发展。
思维导图-PMP项目管理：五大过程组-十大管理知识领域
7.1规划成本管理 7.2估算成本 7.3制定预算 8.1规划质量管理 9.1规划资源管理 9.2估算活动资源 10.1规划沟通管理 11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理
4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制
5.5确认范围 5.6控制范围 6.6控制进度 7.4控制成本 8.3控制质量 9.6控制资源 10.3监督沟通 11.7监督风险 12.3控制采购 13.4监督相关方参与
04整合管理
05范围管理
06进度管理 07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.7结束项目或阶段
04整合管理
监控过程 收尾过程
项目管理：五大过程组-十大 管理知识领域
启动过程 规划过程 执行过程
04整合管理 13项目相关方管理
4.1制定项目章程 13.1识别相关方参与
04整合管理 05范围管理
06进度管理
07项目成本管理 08项目质量管理 09项目资源管理 10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
13.2规划相关方参与
04整合管理 08项目质量管理
09项目资源管理
10项目沟通管理 11项目风险管理 12项目采购管理 13项目相关方管理
4.3指导与管理项目工作 4.4管理项目知识
8.2管理质量 9.3获取资源 9.4建设团队 9.5管理团队 10.2管理沟通 11.6实施风险应对 12.2实施采购
项目管理知识体系框架结构图全套资料
项目管理知识体系框架结构图全套资料(全套资料，可以直接使用，可编辑优秀版资料，欢迎下载）项目管理知识体系框架结构图畅享网2002/1/10 20:29:57本文关键字：项目管理知识体系项目管理知识体系由九大块内容组成：1.项目范围管理：保证项目的完成，并仅完成全部要求的工作。
而保证不会偏离项目，造成资源浪费的过程。
立项：证实项目开始范围计划编程：制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础范围定义：将项目可交付成果分为几个小的，更易管理的部分范围核实：项目范围的正式接纳范围变更控制:控制项目范围的变化帮助理解项目管理内在的整体特性，为了强调整体的重要性，本课程介绍了项目管理的各要素过程及其相互作用，并提供了项目管理的许多连接过程的介绍，介绍用于理解这些过程，包括以下几个部分：项目过程过程组过程相互作用用户化过程相互作用2.项目时间管理确保项目按时完成的过程：流程定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程.流程排序：确定各流程间的依赖关系，并形成文件。
工作时间估计：估计每一项工作所需要的时间段。
制定进度计划：分析工作顺序，工作工期和资源需求,编制项目进度计划。
进度控制：控制项目进度计划的变化。
3.项目成本管理项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程，以下是成本管理主要过程的概况：资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人,设备，材料）以及每种资源的概况。
费用估算:编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。
费用预算:将总费用估算分配到各单项工作上。
费用控制：控制项目预算的变更. 4。
项目风险管理项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。
它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化：风险识别:确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件.风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能性。
风险应对措施的开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施.风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。
一建项目管理知识点思维导图
一建项目管理知识点思维导图在一建项目管理中，有许多重要的知识点需要掌握和理解。
为了更好地理解这些知识点之间的关系和内在联系，我们可以借助思维导图来进行总结和归纳。
本文将结合一建项目管理的实际情境，构建一张思维导图，帮助读者更好地掌握一建项目管理的核心知识点。
一、项目启动与前期准备1. 项目背景与目标：明确项目的背景、目标、需求和约束条件。
2. 项目可行性评估：进行市场调研、技术评估和经济分析，评估项目的可行性。
3. 项目发起人和主要利益相关方：明确项目的发起人和主要利益相关方，建立有效的沟通渠道和合作关系。
4. 项目章程和项目计划：编制项目章程和项目计划，明确项目的范围、进度、成本和质量目标。
二、项目需求管理1. 需求采集和分析：收集、整理和分析项目的需求，确保项目能够满足相关利益相关方的期望。
2. 需求确认和变更控制：与利益相关方共同确认项目需求，并建立有效的变更控制机制，防止需求的频繁变更对项目进度和成本造成不利影响。
三、项目范围管理1. 范围规划：明确项目的范围和范围管理的目标和方法。
2. 范围定义：明确项目的具体交付成果和工作内容。
3. 范围确认和变更控制：与利益相关方共同确认项目范围，并建立有效的变更控制机制，防止范围的频繁变更对项目进度和成本造成不利影响。
四、项目时间管理1. 工期估算：估算项目各个工作包的工期，确定项目整体的工期目标。
2. 工期计划和调度：制定项目工期计划和调度安排，安排各项工作的开始和结束时间。
3. 进度控制和变更管理：通过监控项目进展和实施变更管理，确保项目按计划进行。
五、项目成本管理1. 成本估算：估算项目各个工作包的成本，确定项目的总成本目标。
2. 成本计划和控制：制定项目成本计划和控制措施，确保项目按预算进行。
3. 成本变更管理：通过变更管理，及时处理成本相关的变更请求，确保项目成本控制的稳定性。
六、项目质量管理1. 质量计划：制定项目的质量目标和质量管理计划。
第四章 项目沟通与协调 学习笔记 思维导图 自考教材《项目组织与团队管理》卞咏梅
项⽬沟通与协调沟通与协调的概念项⽬沟通的内容项⽬沟通的形式项⽬沟通 障碍与克服项⽬协调的形式与内容项⽬⽬标与项⽬计划沟通协调项⽬⽬标项⽬计划语言沟通⾮语言沟通正式沟通⾮正式沟通是项⽬管理的基本技能之一，是把项⽬⽬标变成现实的重要⼿段，为项⽬协调提供了⽅向和依据项⽬计划：在一个具体的时间条件下，组织项⽬的任务和资源，1）谁负责什么任务；2）怎样确定项⽬时间；3）怎样分配和什么时间分配资源；4）怎样保证项⽬的成功主要包括五个⽅⾯的 ⼯作项⽬计划的制定，要与项⽬⽬标的确定、成果和资源的分配、具体的活动、责任和时间的安排相联系，按照逻辑顺序进⾏，同时还要关注：作⽤⽅式⾮正式沟通与正式沟通两者关系要平衡好，⾮正式沟通对许多项⽬⽬标的实现具有极强的作⽤——包括双⽅关系和袭⼈的打造、快速找到关键信息、在⽆法达成一致意⻅是形成各种各样的观点把⼤⽬标分解成可实现的步骤有效促进项⽬成员努⼒实现这些⽬标让⽬标易于实现集中于重要的实务，⽽⾮经济的实务为团队成员提供可供判断的进度控制标准实质作⽤含义通过增加⾮正式沟通，尽量减少正式沟通的次数，形式：对⾛访、多接触、⼯间⼩谈、共进午餐、⼩酌与项⽬团队成员进⾏⾮正式沟通，有助于实现经理与团队成员的团结、有助于得到与项⽬进展相关的真实可靠的信息，让项⽬经理对团队成员⾯临的 问题有更进一步的了解，还有助于⼿机团队情绪等，实现⼈员的最佳管理⾮正式沟通，不仅要告诉他⼈相关事宜，还涉及蜻蜓他⼈⼼声。
通过谈话形式进⾏⾮正式沟通，效果最显著，一⽅⾯是因为双向的信息交流极为重要，另一⽅⾯是因为谈话是建⽴良好关系的基础所在1协调要有正确的⽬标，即组织系统的预期⽬标2协调要发挥组织系统中诸要素的整体功能3协调组织或部⻔内外个体之间的关系，即⼈际关系。
通过感情的协调，使每个个体在组织中获得同情、信任和友谊，充分发挥个体的积极性4协调个体与组织的关系以及组织内各部⻔之间的关系。
⽬的是通过协调个体与组织/部⻔之间、组织与部⻔之间的⾏动，使个体⽬标与部⻔/组织的⽬标融为一体，并通过实现组织的⽬标来实现个体⽬标项⽬执⾏的第一个阶段就是确定项⽬⽬标。