海外项目管理风险与对策

浅谈海外项目管理的风险与对策

摘要: 随着建筑行业竞争压力加剧，越来越多的企业把目光投向海外，海外项目面临机遇的同时，也承受着风险。为确保海外项目在施工过程中，规避不必要的风险，保障海外项目的生存与发展。本文在结合委内瑞拉北部平原铁路的施工经验的基础下，介绍了海外项目常见的风险、对策及未来的发展趋势。

关键词: 海外项目；风险；对策

中图分类号：tl372+.3文献标识码：a 文章编号：

随着近几年国内公路、铁路等市场的萎缩，建筑行业的竞争日趋加剧，企业面临的生存与发展危机凸显，踏出国门、走向海外无疑是缓和当前局势的一种策略。但任何事物都有其两面性，海外项目的管理对我们来说，是一种机遇更是一种挑战。下面结合委内瑞拉北部平原铁路的施工经验，浅谈海外项目管理的风险与对策。

海外项目的管理首先面临的是国情的差异，在国内“放之四海皆准”的法则，在海外并不一定适用，譬如劳工的招聘与辞退并不以企业的意志为转移，必须与当地工会、社区协商，取得他们的同意方可进行。政局动荡、汇率波动、劳工管理、法律风险、设备周转风险成为海外项目管理的风险共性，一旦举措不当，很可能会给企业带来不必要的损失，甚至重蹈沙特麦加轻轨项目的覆辙。

1、海外项目管理的风险：

1.1、政局动荡风险

对建筑行业来说，西方发达国家拥有成熟的施工管理技术，门槛

高，国内同行业很难涉足。大部分的海外项目集中在工业化落后，基础建设薄弱的欠发达的亚、非、拉国家。而恰恰是这些地区，往往政局复杂，社会治安混乱，对项目的运行存在极大的风险，这种风险往往是突发的、不可预见的，一旦发生其危害也是最大的。

1.2、当地通胀及汇率风险

海外项目经常以美元、人民币、当地币进行工程结算，由于亚、非、拉第三世界国家的政治、经济体制不完善，当地币属于“软通货”，贬值速度相当快，给企业带来巨大风险，近年来，人民币汇率稳步上升，在对外验工计价中，仍多以美元为通用货币，由于中国海外项目结算部分采用人民币，无形中增加了成本投入。

1.3、劳工管理风险

在海外施工，劳工管理成为一项极为棘手的问题，受当地政府的限制以及促进地方就业的需求，当地政府一般要求海外项目尽可能本土化，以带动当地经济发展，改善就业状况。南美洲国家是世界上劳工保护最严重的地区，当地工会、社区比较强势，他们时常在工作中提出许多无理要求。这就可能会对施工造成严重的干扰。同时，工会、社区为自身切身利益，经常组织劳工罢工、阻工，给工程的运行带来风险。

1.4、法律风险

对大多数海外项目而言，受文字表达、语言交流的影响很大。一些当地的法律条例，特别是一些新颁布的法律，项目部很难第一时间获取信息，且受思维定式及意识形态的影响，特别是一些整合的

法律条例，翻译人员很难给出准确定义。对项目的指导施工带来不利影响。

1.5、设备周转风险

购置工程机械的费用往往占海外项目工程成本比例很大，海外项目一般周期较长，一旦损害，零配件储备不足时，从国内重新进行采购，运输、所花费的时间长、费用大，机械搁置，使用效率大打折扣，工程成本支出超出预算。

2、海外项目规避风险的对策：

2.1、做好信息的采集工作，建立预警机制

从以往海外项目的施工经验来看，海外项目受政局动荡影响较大，项目部要及时做好关于政局变动的信息采集工作，进行风险评估，建立有效的预警机制。一旦发生动乱，可采取有计划、有步骤的防范工作，最大限度的减少海外项目的损失。

与地方政府，特别是与当地政府军的合作必须是建立预警机制的前提，对可能存在的风险因素，可在第一时间掌握，快速做出反应。

2.2、通过科学分析，做到未雨绸缪

受国际环境的影响，汇率风险普遍存在，对海外项目的影响尤为突出。在项目运行过程中，必须时刻关注汇率的变化，进行严谨科学的分析，根据项目的经营情况，制定应对措施。海外项目特别是一些处在通货膨胀严重的地区，更应及早储备项目所需的物资，规避因通货膨胀给项目造成严重损失。

加强与国内研究国际汇率机构联系，结合所在地区的相关信息，

进行汇总，提取有用信息，做出合理判断，做到未雨绸缪。

2.3、合理采用分包施工，减少直接雇佣劳工数量

海外项目前期施工时，尽可能采用分包施工，减少与当地劳工的直接对接。当缺乏具有资质的分包商时，在基本满足施工需求的前提下，严格控制招聘当地劳工的数量，同时可以采取考核奖励机制，提高劳工的工作积极性。

加强对当地劳动法的学习，特别是对劳工管理以及对雇主所作的要求必须深刻了解，可减少与当地工会及劳工的劳务纠纷，使施工生产顺利进行。

2.4、加大与当地资深翻译机构联系，对新颁布的法律进行准确定位

由于受区域、政治、经济等环境影响，海外项目目前所在地区的法律并不健全，有些法律条例甚至一年补充完善几次，项目部在信息对接上很难能及时跟上，自有翻译人员往往由于受技术水平、日常繁琐的翻译等工作，不一定能及时将有用的信息反馈给项目部。加大与当地资深翻译机构联系，对新颁布的法律进行准确定位，可以有效规避法律风险。

对自有翻译人员，加强其对专业的学习力度，特别是对与项目施工相关的法律学习，贯彻理解，对项目的施工管理提出指导意见，使项目部做到有理可循、有法可依，在与当地各部门的纠纷中占主动地位。

2.5、加强设备管理与维修保养，提前制定配件采购计划

海外项目一般周期较长，设备采购一般均从国内采购，路途遥远、各种入关手续繁琐。一旦损坏，所在地区很难找到同型号的配件进行匹配，从国内重新采购，周期较长，影响自有机械使用效率。且所在地区的社会资源不丰富，租赁市场较为落后，租赁费用高昂，长期租用，成本肯定超出预算。

在项目运行之初，必须严格根据机械的使用、损坏情况，制定下一步采购计划，同时加加强设备管理与维修保养，保证自有机械的连续运转，充分发挥自有设备的最大效率。

3、浅谈个人对海外施工未来的发展趋势

从目前海外项目整体施工情况来看，与国外跨国企业在管理理念，经营方式上存在着巨大差异，中国海外项目要想在海外取得长足发展还有很长的路要走。

3.1、转变管理思路，发展本土化管理

纵观世界一些引领前潮的跨国企业，无一不是实现本土化管理。实现本土化管理，管理人员深谙本地区的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能较好的与下属沟通和合作，进行有效的管理，对于缓解文化冲突，促进合作具有重要的作用。

当然本土化管理也存在一定的弱点，首先是管理人员不一定能很好的理解项目部的意图，这就存在人才培养的问题。海外项目要致力于挖掘当地的人才，积极培养。敢于让他们去管理、研究、创新。努力造就符合海外项目要求的管理人员，打造一支稳定的高素质队伍。