组织管控
社区组织管控措施
社区组织管控措施社区组织管控措施是指通过对社区的组织和管理，实施一系列措施来促进社区的发展和维护社区秩序。
在现代社会中，社区组织管控措施被广泛运用，以解决社区内的各种问题和提高社区的整体生活质量。
本文将介绍一些常见的社区组织管控措施，包括社区规划、社区参与、社区安全和社区服务等方面。
社区规划社区规划是社区组织管控的重要一环，通过合理规划社区的空间布局和功能布置，能够提高社区内居民的生活品质。
社区规划包括以下方面：土地利用规划土地利用规划是社区规划的基础，它确定了社区的主要功能区域，如居住区、商业区、公共设施区等。
通过科学合理地规划土地的利用，可以提高社区的整体效益和居民的生活便利性。
建筑设计规划建筑设计规划是社区规划中的重要一环，它确定了社区内建筑物的高度、布局和风格等。
通过合理的建筑设计规划，可以提高社区的美观度和居住舒适度。
绿化规划绿化规划是社区规划中的重要组成部分，它确定了社区内的绿化面积和绿化布局。
通过加强社区的绿化工作，可以改善社区的生态环境和居民的生活质量。
社区参与社区参与是社区组织管控的重要手段之一，通过加强居民的参与和自治能力，能够提高社区的整体运营效果。
社区参与包括以下方面：居民自治居民自治是社区发展的基础，通过建立居民自治组织和自治机制，可以增强居民的组织和管理能力。
居民自治可以发挥居民的主体作用，促进社区的发展和改进。
居民参与决策居民参与决策是社区参与的重要形式，通过组织居民参与社区的规划和决策过程，可以增加居民对社区事务的了解和参与度，提高社区的决策效果和居民的满意度。
社区安全社区安全是社区组织管控的核心目标之一，通过采取一系列措施来维护社区的安全，能够提高居民的安全感和社区的社会稳定性。
社区安全包括以下方面：安全巡逻安全巡逻是社区安全工作的常见手段，通过在社区内设立巡逻点和巡逻队伍，可以增加社区的安全防范能力和犯罪预防效果。
安全教育安全教育是社区安全工作的重要方面，通过向居民普及安全知识和技能，可以提高居民的安全自护意识和应急处理能力。
组织管控实施方案
组织管控实施方案一、引言。
组织管控是组织管理的基本内容之一，它是指组织对自身内部各项活动进行有效管理和控制，以确保组织能够达成既定的目标。
在当今复杂多变的社会环境下，组织管控显得尤为重要。
本文将针对组织管控的实施方案进行探讨，以期为各类组织提供一套可行的管理方案。
二、组织管控的基本原则。
1.明确目标，组织管控的首要任务是明确组织的发展目标和战略规划，只有明确了目标，才能有针对性地进行管控。
2.科学规划，组织管控需要建立科学的管理规划，包括组织结构、工作流程、责任分工等方面的规划。
3.信息透明，组织内部的信息应当实现透明化，各级管理人员应当了解组织内部的一切情况，以便及时做出决策。
4.激励机制，建立合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率。
5.持续改进，组织管控需要不断进行监测和评估，及时发现问题并进行改进，使管理工作不断完善。
三、组织管控的实施方案。
1.明确目标和规划。
首先，组织需要明确自身的发展目标和战略规划，包括短期目标和长期目标。
在此基础上，建立科学的管理规划，包括组织结构、工作流程、责任分工等方面的规划。
这样可以使组织的各项工作有条不紊地进行，提高工作效率。
2.建立信息透明机制。
组织内部的信息应当实现透明化，各级管理人员应当了解组织内部的一切情况，以便及时做出决策。
建立信息透明机制，可以有效地避免信息不对称，减少管理风险。
3.激励机制的建立。
建立合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作效率。
激励机制可以包括物质奖励和精神激励，同时要注重公平公正，使每个员工都有获得激励的机会。
4.持续改进。
组织管控需要不断进行监测和评估，及时发现问题并进行改进，使管理工作不断完善。
建立持续改进的机制，可以使组织的管理工作始终保持在一个良好的状态。
四、结语。
组织管控是组织管理的重要内容，它关系到组织的发展和生存。
本文从组织管控的基本原则和实施方案进行了探讨，希望能够为各类组织提供一套可行的管理方案，使组织的管理工作更加科学、高效、有序。
组织管控岗位职责(共3篇)
组织管控岗位职责〔共3篇〕第1篇：风险管控岗位职责风险管控人员岗位职责一、领航门店风险管控岗位职责：1、完成公司下达有关风险管控的工作任务，履行相应职责；2、对领航区域内门店的风险管控工作全面负责；3、对门店相关流程操作进展监管，如商品盘点、收银款的缴收、个人借支、交接〔店长、处长、课长〕促销费用的使用、单据的管理、场外交易等等，对发现的问题进展及时有效的处理；4、要求相关人员熟悉相应的操作流程，对易于产生风险的部门制定相关规定并进展监管；负责对区域内相关人员的监视，发现问题及时向总部汇报，负责组织对违纪案件的查处，并及时进展审定及汇报。
5、对消防设施设备定期不定期的进展例行检查，对发现的问题及时下发整改意见并跟进结果。
6、在重大节假日及大型的促销活动〔包括新开、重装门店〕前应制定风险防范预案，杜绝平安事故发生。
二、非领航门店风险管控岗位职责：1、完成区域领航风险管控下达有关风险管控的工作任务，履行相应职责；2、对门店的风险管控工作全面负责；3、对门店相关流程操作进展监管，如商品盘点、收银款的缴收、个人借支、交接〔店长、处长、课长〕、促销费用的使用、单据的管理、场外交易等等，对发现的问题进展调查核实并上报区域领航风险管理并跟处理结果；4、要求门店相关人员熟悉相应的操作流程，对易于产生风险的部门制定相关规定并进展监管；负责对门店内相关人员的监视，发现问题及时向区域领航风险管控汇报，负责组织对门店违纪案件的调查核实，并及时汇上区域报；5、对消防设施设备进展日巡查、日记录，对发现的重大平安隐患问题应及时整改，并报门店店长及区域领航风险管控；6、在重大节假日及大型的促销活动〔包括新开、重装门店〕前应制定风险防范预案，上报区域领航店长及风险管控，杜绝平安事故发生。
三、岗位要求：1、履行公司制度要求，严格执行各项规定，坚持原那么，尤其是在重大和敏感问题的处理时严要求、不手软，杜绝各类事件的发生，进步防范意识；2、增强风险管控意识，积极主动提出的批评意见和工作建议；3、慎重办事，对影响工作开展的宴请、馈赠和其他活动等坚决回绝；4、坚决杜绝以下行为：〔1〕对已发现的违法违纪事件隐瞒不报，或发现不处理，可能造成不利于公司利益的行为；〔2〕在事件查办过程中，不坚持原那么，徇私情、讲情面，或利用职权收受当事人好处，导致事件处理不当，可能造成恶劣影响；〔3〕在查处违规事件中，调查不深化，不认真，未按程序规定办理，可能造成事态性质影响；〔4〕对明令制止的不正之风不查处、不制止，或敷衍了事，可能对工作造成严重后果；〔5〕利用职权和职务上的影响，在人事、招生、开店〔重装〕等方面谋取不正当利益，可能产生违法违规的不廉洁行为。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。
一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。
下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。
一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。
2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。
3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。
4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。
（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。
2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。
3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。
4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。
二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。
2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。
3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。
4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。
（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。
2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。
3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。
社区组织管控工作计划方案
一、背景分析随着我国城市化进程的加快，社区作为城市的基本单元，其组织管控工作的重要性日益凸显。
为加强社区组织管控，提高社区治理水平，保障社区居民的合法权益，特制定本工作计划方案。
二、工作目标1. 提高社区组织管控能力，确保社区各项工作有序开展。
2. 加强社区党组织建设，发挥党组织的战斗堡垒作用。
3. 提升社区居民自治能力，增强社区凝聚力。
4. 优化社区资源配置，提高社区服务质量和效率。
三、工作内容1. 组织建设（1）完善社区党组织设置，加强党组织领导班子建设。
（2）落实党风廉政建设责任制，加强党风廉政教育。
（3）加强社区工作人员培训，提高业务能力和服务水平。
2. 社区自治（1）推进社区居民自治，充分发挥居民委员会的作用。
（2）开展社区居民议事活动，广泛征求居民意见，提高决策透明度。
（3）加强社区志愿者队伍建设，发挥志愿者在社区治理中的作用。
3. 社区服务（1）优化社区服务设施，提高服务质量和效率。
（2）开展社区文化活动，丰富居民精神文化生活。
（3）关注社区弱势群体，提供关爱和帮扶。
4. 社区安全（1）加强社区治安管理，维护社区安全稳定。
（2）开展消防安全宣传教育，提高居民消防安全意识。
（3）建立健全社区应急救援机制，提高应急处置能力。
5. 社区环境（1）加强社区环境卫生管理，提高环境卫生质量。
（2）开展绿化美化活动，打造宜居社区。
（3）加强社区噪音治理，营造良好居住环境。
四、实施步骤1. 第一阶段（1-3个月）：制定社区组织管控工作计划，完善社区党组织设置，加强社区工作人员培训。
2. 第二阶段（4-6个月）：推进社区居民自治，开展社区居民议事活动，加强社区志愿者队伍建设。
3. 第三阶段（7-9个月）：优化社区服务设施，开展社区文化活动，关注社区弱势群体。
4. 第四阶段（10-12个月）：加强社区安全，开展消防安全宣传教育，建立健全社区应急救援机制。
五、保障措施1. 加强组织领导，成立社区组织管控工作领导小组，统筹协调各项工作。
组织管控岗位职责
组织管控岗位职责组织管控岗位是许多企业中不可或缺的一项工作，其职责涵盖了协调、监管和执行等方面。
本文将介绍组织管控岗位的职责及其重要性。
一、职责1. 协调组织内部各部门之间的沟通与协作。
组织管控岗位需要与公司各个层级的管理者进行沟通，并与他们一起制定和执行行动计划。
他们需要保持公司内部的良好沟通环境，以确保各个部门能够顺利合作，提高整个组织的效率。
2. 管理和监督组织内部的运营活动。
组织管控岗位负责确保组织的日常运营活动得到顺利进行。
他们需要制定并监督执行各项流程和规范，以确保公司的各项活动符合法律法规，并有效地运转。
3. 制定并改善公司的策略和流程。
组织管控岗位需要参与制定公司的战略规划，并负责对公司各项流程和措施进行分析和改进。
他们需要不断地评估并优化各项操作，以提高整体绩效和竞争力。
4. 风险管理和内部控制。
组织管控岗位需要对公司可能面临的风险进行评估，并采取相应的措施来减少和管理这些风险。
他们需要确保公司内部的控制措施得到有效执行，以保障公司财务和业务的安全性。
5. 培养和管理组织的人才。
组织管控岗位需要负责招聘、培训和管理组织内部的员工。
他们需要建立一个具有合理激励机制的团队，并提供必要的培训和发展机会，以确保组织内部人才的稳定和增长。
二、重要性组织管控岗位的职责对一个企业的运营至关重要。
以下是其重要性的几个方面：1. 提高效率和协作。
通过协调各个部门之间的沟通和协作，组织管控岗位可以帮助企业提高内部的效率和执行力。
他们可以确保各部门之间的信息流动畅通，避免信息的断层和误传，从而提高工作效率和协作能力。
2. 降低风险和提高内部控制。
组织管控岗位通过风险评估和内部控制的制定与执行，能够帮助企业降低潜在的风险和避免潜在的损失。
他们可以设计和优化公司的流程和控制措施，确保公司的财务和业务活动符合法律要求，减少违规和违法行为的发生。
3. 促进组织发展和创新。
组织管控岗位参与制定公司的战略和流程规划，可以为组织的发展提供指导和支持。
集团组织管控方案的优化与提升
集团组织管控方案的优化与提升在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业面临着日益复杂的内外部挑战。
为了实现可持续发展和高效运营，优化与提升组织管控方案已成为当务之急。
一个科学合理的组织管控方案能够明确集团内部的权责划分、提高决策效率、促进资源优化配置，从而增强集团的整体竞争力。
一、集团组织管控的现状与问题（一）管控模式不清晰部分集团企业未能明确自身适合的管控模式，是选择集权型、分权型还是混合型，导致在实际运营中出现权限混乱、职责不清的情况。
例如，在某些关键决策上，由于总部与下属企业之间的权力界定模糊，导致决策过程冗长，错失市场机会。
（二）组织结构不合理集团内部的组织结构可能存在层级过多、部门设置不合理等问题。
过多的层级不仅降低了信息传递的效率，还容易导致“官僚主义”滋生。
部门之间的职责划分不清晰，容易出现推诿扯皮、工作重复等现象，影响工作效率和协同效果。
（三）流程制度不完善业务流程和管理制度的不完善也是常见问题之一。
一些关键业务流程缺乏标准化和规范化，导致操作不统一，风险难以控制。
同时，制度的执行力度不够，缺乏有效的监督和评估机制，使得制度成为一纸空文。
（四）信息沟通不畅集团内部各部门、各层级之间的信息沟通渠道不畅通，信息传递存在失真、延迟等问题。
这使得总部难以实时掌握下属企业的运营情况，无法及时做出准确的决策，也影响了集团内部的协同合作。
二、优化与提升集团组织管控方案的重要性（一）适应市场变化随着市场环境的快速变化，集团企业需要更加灵活、敏捷的组织管控模式来应对。
通过优化组织管控方案，能够快速调整战略布局，抓住市场机遇，提高市场响应速度。
（二）提高运营效率清晰的权责划分、合理的组织结构和优化的流程制度能够减少内部的沟通成本和协调成本，提高工作效率，实现资源的有效配置，从而提升集团的整体运营效率。
（三）增强风险防控能力完善的组织管控方案能够建立有效的风险预警和防控机制，对集团内部的各类风险进行及时识别和监控，降低企业经营风险。
组织管控、流程优化、授权管理,有什么区别和联系,相互怎么作用的？
组织管控、流程优化、授权管理，有什么区别和联系，相互怎么作用的？。
请学企业管理的大神解答下。
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dudubaohz影视制作智慧园区教育咨询副总经理
很好理解！
组织管理，是针对人的结构管理，针对团体的管理，组织如同一个齿轮，组织内部的人是每个锯齿，组织管理就是让每个齿轮按照公司需要，排列锯齿的顺序和位置。
流程管理，是针对事的管理，是规范不断优化的步骤，如同车行驶400米需要用那个齿轮？齿
轮需要转多少圈才正好到400米，需要几个齿轮（组织）相互配合才能到达400米的地方？这
个就是流程管理。
授权管理，是针对是“事”中的“流程”制定的标准，
齿轮（组织）中的锯齿（人）的距离标准、高度标准、摩擦力标准、排列数量的标准，
【比如说】
车前行400米（事儿），
需要用大齿轮（流程）旋转400圈
并且这个大齿轮的直径是（800CM）副总经理，锯齿的高度是20cm 部门经理，间距是5cm 部
门主管，数量是100个锯齿员工。
（这些就是授权管理，也叫工作细则）。
遇到了事，找制度来看由谁来做（找组织），如何做找流程，做到什么程度找工作细则。
是有逻辑关系的，单一的纯在毫无意义。
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计划财务部
集团愿景
相关财务信息
研究分析并提出 战略目标草案
集团年度战 划草案
研讨并提出愿景、 目标指引书
对集团战略规划 草案提出意见
评审
集团战略
规划
否
是
审定
备案、发放
- 24 -
战略规划 预案
人力资源部 人力资源现状
如：战略管控之规划模块--业务单元战略规划流程示例
依据 修改
总裁
业务单元的发 展设想
项目3
有限的资源如何分 配？业务单元与总 裁进行博弈！
后果
•总部官僚主义、秘书班子；
•会哭的孩子有奶喝；
•母子同业竞争、多子同业竞
争；
“革命有赖于
•好的业务单元资源内部循环， 革命的组织”
总部无法渗透，是总部的心
病；
•不好的业务单元渗入总部的 资源循环，同样是总部的心
病。
- 7-
大多数中国企业迫切需要进行以增进内部协同为目的的组织变革
管理组织结构
集团
法人结构
事业部1
事业部2
下下下 属属属 运运运 营营营 单单单 元元元
下下下 属属属 运运运 营营营 单单单 元元元
▪ 管理组织结构的关键特征： – 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组 织结构管理组织
– 管理结构的控制是通过业务汇报线、业绩考 核和关键岗位的任免机制实现的
– 关键绩效领域：占用资本回报、业务增长、 盈利能力
决策层 职能层 执行层
- 19 -
……，也可以采用矩阵式组织结构
总裁
产品经营经理 设计副总裁
生产副总裁
市场副总裁 采购经理 财务副总
A产品经理
B产品经理
C产品经理
- 20 -
财务管理的管控模式适合采用H型组织结构
❖ 子公司权利较大，具有较大 的经营自主权，在财务上具 有独立性。
❖ 分权程度高，控股公司总部 专注于获取财务收益和战略 规划。 子公司负责具体产业 的生产经营活动。
间轴上展开，确定
业务增长层次
➢通过流程固化管控 手段及其要素
目标
➢促使集团持续增长 ➢使管控模式利于 ➢建立承担管控功 ➢为管控部门提供 ➢固化管控手段，
该类业务发展 能的部门
管控手段
建立程序与流程体
系
- 10 -
公司所从事的业务可分为战略性业务和策略性业务
❖ 战略性业务
➢ 战略性业务是公司现实 或未来销售收入和利润 的主要来源；
A产品公司
- 22 -
B产品公司
通常有六种管控手段，每种管控手段下又有若干个要素
战略管控
战略规划 年度经营计划
纠偏管理
财务管控
财务人员外 派
审计
资金集中管 理
全面预算
投资管理
人力资源管控 选拔高管
外派高管
考核高管
激励高管
信息管控
信息系统开发 信息系统规划
和实施
采购和剩余 资产处理
信息系统体系 结构设计
战略投资部
计划财务部 运营监督部 战略投资部 运营监督部 战略投资部 人力资源部
审计稽核部 品牌管理部
依据承担的功能，集团的职能部门可以分为管控部门和支持服务 部门
所谓管控就是抓住职能部门中的管控部门
集团总部
管控部门
支持服务部门
战运计人审
品
略营划力计
牌
投监财资稽
管
资督务源核
理
部部部部部
部
行党 政群 部工
作 部
- 18 -
在运营管理的管控模式下，可以采用U型组织结构
❖ U型结构为三个层次 决策层、职能参谋层和执行层（子公
司或分公司） ❖ 执行层权利较小，在经营上没有
自主权，在财务上没有独立性。 ❖ 集权程度高，管理控制严格，母
公司的战略决策可以在子公司中 有效贯彻执行，组织效率高。 ❖ 适合于规模较小、产品品种少、 生产连续性和专业性强的控股公 司。如矿业、电力、汽车业等。
讨论：
一、定义和边界 组织管控指通过组织设计、模式选择、功能确立和流程、岗位等 最关键管理环节的把握，从而实现公司的发展目标。 第一、组织管控的关键说 第二、组织管控的管理说 第三、组织管控的组织说
二、问题： 1、组织管控是否等于企业管控，是否等于战略管控 2、组织管控与治理结构的关系
- 3-
管理组织结构不等于法人结构
董事会
总裁
计划财务部 相关财务信息
审核 否 是
企业管理部
集团战略 规划
编制年度经 营计划框架
是
审核
否
审定
否
是
- 26 -
汇总，编制集团 年度经营计划
备案、实施
各业务单元、各部门 上年经营计 划执行情况
制定各业务单元的 经营计划草案
战略管控之规划模块--业务单元年度经营计划流程示例
依据 修改 审核 定稿 审批 执行
❖ 适合于规模较大、产业相关 性不强、产品品种多的多元 化控股公司。
A产业公司
B产业公司
- 21 -
战略管理的管控模式更适合采用M型组织结构
❖ M型结构：集权与分权管理相结合的产物。 ❖ M型结构的三个层次: ❖ 第一层次：总部董事会和总裁班子是最高决策
层，主要职能为战略管理和交易协调。 ❖ 第二层次：由职能部门和支持服务部门组成，
- 4-
和君的观点
什么是组织管控？ 为什么关注组织管控？ 如何进行组织管控？ 如何克服推进组织管控的风险？
- 5-
组织管控不仅是战略实施的有效保障
战略
组织结构
执行机制 管理控制
人力资源
文化
业绩
- 6-
……，更是增强集团控制能力的关键举措
常见的情况是： 业务单元 项目1
集团总部
项目2
✓ 编制年度计划与预算，审核确定各单位年度计划预算，监控各单位计划与预算 的执行情况。
✓ 通过资本经营不断导入资本和核心资源，为集团的发展及时注入优良增量；通 过资产重组优化资源结构，使集团依靠产品经营和资本经营两个轮子实现快速 发展。
✓ 关注产品市场，关注竞争对手的动向，确立研、产、销一体化的产品经营模式。
大
规 模
小
提高团队工作 内部系统增加
提高效率，小 公司思维
继续成熟
提供明确的方向
创造性
领导危机 需要领导
分权危机需 要委派代表
1 创业阶段
2 督导阶段
3 授权阶段
衰退
决策和官僚危机
需要处理太多事务
控制危机
官僚习气
多产业事业和利润
主体使组织的分散
化倾向严重
4 协调阶段
5 合作阶段
- 8-
பைடு நூலகம்
和君的观点
什么是组织管控？ 为什么关注组织管控？ 如何进行组织管控？ 如何克服推进组织管控的风险？
集团领导的管理要求
财务管理 纯财务
多种经营化程度
高
业务的国际化程度
全球
集团领导的专业化程度 经营业务重点
日常生产经营管理事务比重
低
资本 经营
低
集团分权制度
分权
战略管理
- 16 -
运营管理 保留操作 低 本地 高 商品 经营 高 集权
无论哪种管控模式，管控功能都有赖于集团总部职能部门的发挥
例如：
集团管控功能 战略规划 组织设计 投资管理 预算管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关/法律 • 人才培养 • 审计 • 集团营销 • 财务预算 • 资金管理
• 财务收益 • 战略协同 • 资源配置
集权与分权相结合
运营管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关/法律 • 人才培养 • 审计 • 集团营销 • 财务预算 • 资金管理 • R&D • 销售网络 • 人事管理 • 财务收益 • 战略协同 • 资源配置 • 市场份额 • 客户服务 • 品牌
✓监控集团整体业务状态和财务状况，考核各单位经营计划和预算的执行情况， 决定薪酬政策。
✓ 对各单位的货币资金进行严密监视与必要时的调度，对各子公司进行定期和不 定期审计。
✓ 对品牌和声誉负责，与新闻媒体、中介机构、政府管理和监管部门、股东和债 权人、客户群和供应商、所在社区保持良好的关系。
✓ 维护集团品牌。 - 17 -
资本运营
产品经营 业绩管理 内部审计 外部公关
具体内容 ✓ 确定集团的业务领域选择，强化核心业务并发掘和建立带来“协同效应”的经
营方式。 ✓ 包括确定组织架构和内部交易，目的是建立恰当的组织和配置财务和人力资源。
责任部门 战略投资部 集团决策机构
✓ 对集团战略投资项目进行投入前的调研、论证，投入后的管理监控与及时纠偏， 确保顺利实现经济与社会效益。
第一层面
第二层面 成长业务
第三层面 新兴业务
核心业务
短期
衡量标准
利润
投资资本回报
关键成功要素 集中于业绩
中期
销售收入 净现值 营造创业环境
员工
业务维持者
建立业务者
长期
选择方案价值
探索/想象力 高瞻远瞩者
时间
能力
完整的能力基础
购买或自己发挥需要的能力 能力要求可能不十分清楚
董事会 业务单元的 发展设想
否 审定
是
总裁
否 审核
是
各业务单元、各部门 业务单元战 略规划
定稿
审核
否
审批
审定
执行
各业务单元、各部门