从技术专家走向管理者
从技术专家到管理者审计行业转正的转型之路
从技术专家到管理者审计行业转正的转型之路审计行业是一个需要综合素质的行业，技术专家到管理者的转型之路是一个充满挑战但又充满机遇的过程。
本文将从个人成长、技能需求和心态调整三个方面讨论从技术专家到管理者的转型之路。
一、个人成长的必要性在审计行业中，技术专家往往凭借其出色的专业知识和技能获得认可。
然而，要想进一步发展和提升职业地位，个人成长是必不可少的。
技术专家需要持续学习和积累知识，不断完善自己的技能体系，拓宽自己的知识面，提高自己的综合素质。
同时，需要培养自己的沟通能力、团队合作能力和领导能力等软实力，为未来的管理岗位做好准备。
二、技能需求的差异从技术专家到管理者的转型需要面对技能需求的差异。
在管理岗位上，除了需要具备过硬的专业知识和技能外，还需要具备项目管理、人员管理、资源调配等技能。
对于技术专家来说，这些新的技能往往是未曾接触过或者在日常工作中没有深入涉及的。
因此，技术专家在转型过程中需要积极主动地学习和磨练这些技能，提升自己的综合素质和战略眼光。
三、心态调整的重要性从技术专家到管理者的转型过程中，心态调整至关重要。
技术专家通常习惯于独立思考和独立完成任务，而管理者需要具备团队合作和协调的能力。
因此，技术专家在转型过程中需要逐渐转变自己的思维方式，从个人能力的发挥转向团队的协同合作，从解决具体问题转向优化流程和有效管理资源。
同时，技术专家还需要调整自己的领导风格，培养积极向上的团队氛围，激发团队成员的潜力和创造力。
总结起来，从技术专家到管理者的转型之路是一个需要个人成长、技能需求差异和心态调整的过程。
技术专家需要不断学习和提升自己的综合素质，积极主动地获取新的技能，同时调整自己的思维方式和领导风格。
只有通过不断努力和适应变化，才能成功地完成从技术专家到管理者的转型，开创更加广阔的职业发展之路。
从技术专家走向管理者
执行
Do
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检查
Check
执行
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44
价值观念 管理知识
管理技能 愿景落地 战略洞察 创新管理 变革管理 情境管理
管理能力
领导能力
制度执行
管理者核心能力
流程管控
执行能力
标准建立
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45
12
经营目标与管理目标
►经营目标
——如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占 有率、客户满意度等
►管理目标
——如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、培训 完成率等
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13
需要改变哪些工作关系，使正确的人在一起有效合作？
哪些改进可以使奖励对人更有意义？
正确的架构
26
如何让别人更喜欢我
真诚地关心他人； 经常微笑； 记住，姓名对任何人而言，都是最悦耳的声音； 聆听。鼓励别人多谈自己的事； 谈论他人感兴趣的话题； 衷心让他人觉得他很重要。
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27
沟通检核表
你是否已经组织好所有信息? 你是否了解沟通对象? 你是否有明确的沟通目标? 你是否清楚沟通对象的需要? 你是否做到了同理心思考？ 你是否选择了正确的沟通渠道? 你能否控制沟通结果？ 你是否清晰并有说服力地表达你的观点?
11
企业使命
公司管理系统
企业战略
推动计划实施
环境分析： 竞争分析；识别不确定性
项目计划
信息系统
选择控制点 领导
转换角色 合理用权 服从与追随
对
人
的
激励
多渠道激励
管
计划性
从技术骨干到管理人员的转变之我见
从技术骨干到管理人员的转变之我见第一篇：从技术骨干到管理人员的转变之我见从技术人员到管理人员的转变之我见尊敬的各位领导、同事们：下午好，很高兴能有机会在这里与大家交流工作经验与学习心得。
今天我想谈谈如何从技术人员顺利转变为管理人员。
劳人处给的题目是“从技术骨干到领导干部的转变”，我觉得自己既不是技术人员，又不是领导干部，所以改为从技术人员到管理人员的转变。
我今年4月份通过局中层干部竞聘，真正走上了管理岗位，几个月下发现从技术人员转岗到管理人员并不是想象中的那么简单。
我觉得要顺利从技术人员转变成一个合格的管理人员要从以下几个方面着手。
首先，调整心态，转变思维模式。
技术岗和管理岗的工作方法、思路和理念是大不相同的，心态的调整与思维模式的转变是技术人员向管理转型的第一步，正确的角色定位能够有效指导和改变自身的行为，要充分意识到角色调整后新的角色对自身的要求，要深刻领悟管理者和技术者的差异，真正了解做好“一个人”的事和带领“一群人”把事做好的重要区别。
尤其是中层干部，上要对领导负责，下要对职工负责，必须要从全局出发，思考整个工作如何部署，协调好上上下下的关系。
其次，学会如何授权，合理的分派工作，也就是将份内的若干工作交托给下属去做。
作为一个管理者，无须事必躬亲，应该做到大权独揽、小权分散，授予下属相应的自主权和行动权，并进行有效的指导和控制。
这样不但使能理顺科室工作关系，还能充分调动职工的积极性，培养职工的工作能力。
当然授权不等于放权，权力授出去后要加强对职工的监督、检查和指导，关注被授权者的工作动向，发现问题及时纠正。
第三，学会协调人际关系。
据不完全统计，管理人员，尤其是中层管理人员，在管理过程中要将50％以上的时间和精力用于处理各种复杂的人际关系。
只有疏通协调了与上级、同级和下级之间，本部门与其他部门、外单位之间的人际关系，才能更顺利的开展工作。
第四，加强学习，在提升管理技能提升的同时不断提升技术技能。
如何从技术岗位转型成管理岗位
如何从技术岗位转型成管理岗位随着职场竞争日益激烈，很多人在工作中会选择逐渐转型成管理岗位，因为管理岗位会给予更高的薪资和更广阔的职业发展空间。
但是，要从技术岗位转型成管理岗位并不是一件容易的事情，需要具备一定的技能和经验。
本文将会从以下几个方面为大家详细介绍如何从技术岗位转型成管理岗位。
一、提升领导能力从技术岗位转型成管理岗位，最主要的是要具备领导能力。
领导能力可以培养和提升，可以从自身的经验中获取，也可以通过学习和参加培训获得。
在实践中，有以下几种方法可以帮助你提升领导能力：1. 学习管理理论和实践学习经典的管理理论和实践对于提升领导能力非常重要。
在学习的过程中，我们能够吸取前人的经验，学习到正确的管理方式和方法。
同时，也可以了解到不同领域的管理实践，为我们未来的管理工作提供一定的参考和借鉴。
2. 参加培训和讲座参加管理培训和讲座可以帮助我们了解管理领域的最新趋势和思潮。
在这些活动中，我们可以认识到不同领域的专业人士，了解他们的管理经验和方法，从而帮助我们更好地学习和提升领导能力。
3. 实践管理经验在实践中应对管理问题，无疑是提升领导能力的最好方法。
在实践中，我们需要充分运用自己的经验，解决问题，并不断总结和反思。
在这个过程中，我们能够培养出判断力、协调能力和沟通能力，从而提升自身的领导能力。
二、学习管理知识学习管理知识是成为一个优秀的管理者的必要条件。
在学习管理知识的同时，我们需要了解以下几个方面：1. 了解自己的职责和角色在管理过程中，我们需要了解自己的职责和角色。
我们需要清楚地知道自己的工作是什么，需要做到什么程度，以及需要达成的目标和结果是什么。
同时，我们还需要明确自己在团队中的作用和角色，了解自己的职责和责任，以免出现管理混乱和责任不清的情况。
2. 学习协调和沟通技巧在管理过程中，我们需要与不同的部门和人员进行沟通和协调。
这时候，我们需要掌握一定的沟通和协调技巧，从而更好地协调不同的意见和需求，并取得更好的管理效果。
从技术走向管理领导
01
02
03
战略制定
能够基于行业趋势、公司 战略和团队能力，制定并 执行技术战略，推动业务 发展。
全局思考
具备系统思考的能力，能 够从公司整体和长期发展 的角度，审视技术团队的 定位、作用和发展方向。
前瞻性
对新技术、新趋势保持敏 感，能够预见未来技术发 展方向，提前布局和规划。
创新思维与学习能力
创新思维
转型策略与建议
提出针对技术人才向管理领导转型的具体策略和建议，包括制定个人 发展规划、学习管理知识、参与管理实践、培养领导风格等。
企业角度的考量
从企业角度出发，分析如何为技术人才提供转型支持和培养机会，促 进技术与管理的融合发展，提升企业整体竞争力。
02
技术人才向管理领导转型的挑战
角色定位与认知转变
角色定位
技术人才需要明确自身在团队中 的新角色，从专注于技术细节转 变为关注团队整体目标和发展。
认知转变
需要意识到管理领导不仅要求具 备技术能力，还需要具备战略眼 光、团队协作和沟通能力。
领导力与团队协作能力培养
领导力培养
学习如何激发团队成员的潜力，引导 他们共同实现目标，以及处理团队内 部冲突和问题。
能力和战略眼光。
转型成果
在转型为总经理后，他成功领导 公司实现了业务增长和市场份额 提升，同时也培养了一支高效的
管理团队。
案例二
1 2 3
转型背景
该CTO在互联网行业拥有广泛的人脉和丰富的技 术资源，但对公司的日常管理和商业运营不够熟 悉。
转型过程
他通过与行业内资深人士交流、学习先进的管理 理念和方法，逐步提升自己的商业洞察力和领导 力。
提高团队协作能力
强化团队合作意识，学会倾听和尊 重他人意见，促进团队协同工作。
技术管理工作思路
技术管理工作思路篇一：前言工作第七个年头，我从技术专家，变成了一名技术管理者。
最近一直在忙碌中思考如何成为一名优秀的技术管理者。
这篇文章，主要会从两个观点和维度，来谈谈自己的一些认知和思考总结。
观点首先，从工程师到技术管理的转变，有两个观点要明确：1）技术1eader是团队最好的工程师之一；2）技术1eader是为团队服务，解决团队的问题；工程师只需要对自己负责，而管理者需要对团队负责。
这两个身份所立足的核心点是一样的，首先要有符合要求的专业性，专业性越强越能够给他人带来信任感；其次是良好的沟通能力。
但是这两件事在管理者和工程师身上的要求和方向却又很大的差异。
专业性对于工程师来说，所谓的专业性单纯的指技术领域的专业性，因为工程师的核心产出主要依赖于其技术领域的造诣，主要的要求是对自己的产出负责，所以需要不停的钻研自己需要依赖的技术，打磨自己使用的工具，不断提升自己能做的事情的边界，不断的提升自己的深度；对于管理者来说，所谓的专业性则更加偏向于如何提升团队产出，所以核心的要求会和工程师有所变化，我个人认为可以拆解到以下几方面：团队建设：核心包括招聘和团队层次搭建，团队和个人最直接的区别就是人数，团队是一个组织，对于管理者来说，首先需要的就是把这个组织建立起来，一个人的组织很难比10个人的组织产出高；设定目标：当团队已经搭建起来之后，最重要的事情就是要做什么了，如果团队的目标是错误的，那很可能导致整个团队负向产出，所以目标一定要对。
在这一点上是最体现管理者的“专业性”的，方向走对了，整个团队事半功倍，整个团队都会信服管理者，反之，则全是管理者一个人的责任。
提升效率：一般我们直观能想到的就是招更好的人提升效率，但站在管理者的角度还要考虑是否能在工具或流程上改造，是否能靠提升团队分工情况来改善效率等。
树立榜样：管理者是团队的模仿对象，是团队的行为标杆，将自身的能力、行为分享和传达给团队，建立积极的竞争氛围。
如何从技术人员走向管理
如何从技术人员走向管理如何从技术人员走向管理对于一个科技公司而言，一个重要的来源就是自身企业的技术人才。
作为从公司内部培养起来的管理者，他们对企业产品和技术理解深刻，这使他们具有一些难能可贵的技术优势。
同时，他们又熟悉公司环境并积累了内外部的资源，拥有更多的人际关系和沟通渠道，包括合作伙伴、媒体、政府关系。
因此，许多科技企业的管理人才都是从技术岗位培养起来的。
然而，这不是说技术人才都适合做管理，或者说技术人才需要一些因素的促使，才能实现向管理人才的成功转型。
这些因素可以大致分为两类：一类是诸如个人专长、能力的主观因素;另一类是诸如企业文化、人才培养体系等制度上的客观因素。
这两类因素很大程度上决定了一个技术人才能否成功地转变为管理人才。
许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时，没有想过自己有一天也会涉足管理，然而，实际上他们发现，自己的管理职责逐步增多。
尽管他们被委派作技术专家，但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。
要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者，他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。
只有认清自己的角色定位，才能明确的知道自己该干什么和怎么干。
对于管理者而言，是否扮演好了技术型管理者这个角色，应该由被管理者，也就是员工来评判。
技术对管理人员来说有用吗?有没有可能将技术人员培养成经理人呢?这些问题或许问得有些突兀，甚至有点冒昧;毕竟，技术人员与其他员工在工作上有什么真正的不同?最后一个问题的答案无疑是肯定的。
传统观点认为，技术型员工更适合呆在办公室，在那里他们用不着去与别人交流。
他们缺乏诸如交流、倾听等的软技巧，以及团队合作能力，这样看来，将技术人员培养成一位经理人就变得跟教一条鱼去骑自行车一样困难。
不过这都取决于我们对传统给予了多少关注，如果我们认可传统的说法，那我们大概就会认为所有的二手车经纪都是难缠的，而政治家们都是一群远离民众的嗷嗷直叫的傻瓜。
技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者
技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者作者：王珺之前⾔⽬前，我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的，有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。
⽐如，对技术的研究还痴迷，对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结；对管理⼯作的陌⽣，甚⾄在管理中⽆从下⼿。
对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣，⼯作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放⼼不下，总想事事亲⼒亲为，⽣怕出⼀点差错；对同事也⽆法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。
总之，要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。
企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证，技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员，是企业⼈⼒资源的重要组成部分。
对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。
近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进⾏战略转型，寻觅新的发展领域。
为确保企业持续发展，技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。
在⼀些⾼科技公司⾥，许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。
这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务，是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。
当技术⾻⼲被提升到管理岗位后，他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。
但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲，⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。
技术和管理需要不同的思维⽅式，不同的解决问题的思路和⽅法。
管理者在管理中要⾯对更多的不确定性。
在管理员⼯和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、⽬标和现实条件之间做出平衡，更要以⼤局的视⾓来考虑和解决问题。
由于技术⾻⼲往往在⼯作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识⾯的狭窄、影响⼒弱、问题观察⾓度单⼀、缺乏解决问题的⼿段、管理素质能⼒训练不⾜等等问题。
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32
追求平衡的成功，尽在你的掌握！
在你扮演的各种角色里，你愿意装入什么，得到了什么？
“星期罗盘”不知是否可以帮助你？
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如何快速适应管理岗位的要求
► 转换角色，调整心态，变换思维
► 注意沟通方式 ► 尊重下属 ► 同理心 ► 种子与土壤（营造氛围）
► 细化工作安排，找准控制点（设置里程碑）
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工作安排的六个关键步骤
管理知识
管理技能
愿景落地 战略洞察 创新管理 变革管理 情境管理
管理能力
领导能力
管理者核心能力
制度执行 流程管控
执行能力
标准建立
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方法
22
管理者的七项工作原则
请示工作说方案 汇报工作说结果 总结工作说流程 布置工作说标准 关心下级问过程 交接工作讲道德 回忆工作说感受
23ห้องสมุดไป่ตู้
三 打开新局面
管理无定论，适合的，就是最好的！
思维路径图
法律思维 经济思维
创新思维 执行思维 战略思维
专业思维
人际思维
管理思维
英雄型
保守型
四类典型
放任型
高压型
6
技术型管理者的四个特征
►碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪； ►考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通； ►不会创造环境和改变环境，只是被动适应环境； ►不愿意放弃手艺，痴迷于技术，以防“管理失业”。
7
四个正确逻辑
价值逻辑：价值观，不漂移 情感逻辑：重理性，控情绪 工作逻辑：先工作，后生活 管理逻辑：法在前，情在后
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培育下属的细节意识
►“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”——老子； ►把简单的事做好就是不简单，把平凡的事做好就是不平凡； ►注重细节，成就完美（注意流程接口）； ►细节决定成败，你认为正确吗？
40
控制的型态与问题的种类
控制型态 事后控制 事中控制 事前控制
问题种类 解决型问题 改善型问题 预测型问题
19
管理者的七种基本心态
管理效果
6 5 4 效能意识
7 原则意识
成本意识
管理思维
2 1 使命感 信心决心
3 突破现状
责任意识
积极向前作为的问题意识
20
如何改变我们的心态
心态垃圾箱
抱怨、借口、恐惧、
懒惰、嫉妒、虚荣、
急躁、自负、自卑、
贪婪、自私、……
21
管理者的七盏职场明灯
目标
能力
态度
环境
兴趣
行动
8
从技术专家到管理者的九个转变
1、自己做事→一起做事
2、个人能力→集体力量
3、个人成就→团队成功 4、事务管理→管人理事 5、发现问题→解决问题 6、外方内方→外圆内方
7、技术能力→管理能力
8、埋头苦干→精明强干 9、局部思维→全局意识
9
管理者的七个关键角色
部门首脑（Team Leader）
人力资源经理（HR manger）
无法确保正确、快速、安全
43
总结
蚕蛹化蝶：从技术精英到管理新锐
内在素质
外在表现
善于沟通
有洞察力
有想象力 信守承诺
自信
视野广阔
正直
专心
有勇气
有合作精神
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愿景
Envision
计划
Plan
动员
Align
领导
行动 学习
Action Learn
管理
执行
Do
展开
Deploy
检查
Check
执行
46
价值观念
地位影响
27
制定沟通计划
序号 1 2 3 4 5 6 沟通内容 沟通目标 沟通渠道 可能障碍 技巧运用 优先级别
7 8
28
如何让别人更喜欢我
真诚地关心他人； 经常微笑； 记住，姓名对任何人而言，都是最悦耳的声音； 聆听。鼓励别人多谈自己的事； 谈论他人感兴趣的话题； 衷心让他人觉得他很重要。
解释工作 的重要性
持续追踪控制
说明上级要求
听听对方反应 协商最后限期
界定职权范围
35
如何开局：现实与理想的冲突——新任经理的三把火
抓事：抓重点 抓人：理顺关系，人顺则事顺 抓难：抓难点，标杆效应
建立新格局（因应环境变化）
36
四、 管理控制
凡事有章可循 凡事有据可查
凡事有人负责
凡事有人监督
41
控制的型态与问题的种类
P
D
START 事前控制
C
差距
A
事中控制
事后控制
42
控制过当或不足所产生的现象
控制不足
会违反规定 工作会延迟 会发生事故．障碍 效率降低、浪费、失衡
控制过当
会降低下属自主性、积极性
会使日常沟通或提案减少
缺乏朝气，阳奉阴违，看上司脸色
抱怨多、掩饰错误、事故 会成为依赖型的下属 只讲表面好听的话
领导思维
25
辨识沟通障碍
26
辨识沟通障碍
3.接收障碍
1.信息障碍
信息过量 信息杂乱 信息模糊
环境干扰 身体不适 情绪波动
2. 发送障碍
渠道不当
性格障碍
文化背景 好面子
语言难懂
知识不足 技能缺陷 想当然 角色转换 态度心态
4.接受障碍
成见偏见 价值判断 人际冲突
31
合理安排时间：星期罗盘
1. 2. 3. 4. 5. 6. 联使命 Connect missions 什么是我最为重要的，最该关心的？ 想角色 Review roles 哪些重大关系可能会被忽视掉？ 定目标 Set goals 在这个关系里，什么是最大的要事？ 周计划 Plan weekly 最大的石头最先摆放进去。 日执行 Act with integrity 在每一个抉择时刻，行使自己对自己的忠诚与负责。 做评估 Review 检查结果，重返使命，调整制定新计划。
11
二、 管理基础
系统，立场，职责，心态，原则
公司经营系统
销售收入 资金
财务 部门
新产品概念
预算 促销
技术
研究开 发部门
营销/销售
新产品设计 订单
引导
原材料
供应商
制造部门
产品
仓储运 输部门
产品
外部市场
人力资源
人力资 源部门
13
公司管理系统
企业使命
推动计划实施
信息系统 环境分析： 竞争分析；识别不确定性
四、 管理控制
三、 打开新局面
3
能力提升的目标
完成从技术专家到管理者的角色认知
形成管理者必须具备的管理思维
掌握工作安排和任务分配的技巧
突破从技术专家到管理者的发展瓶颈
在团队内建立起融洽的人际关系，营造优良的工作环境
4
一、 角色认知
特征，逻辑，转变，角色
四类典型的技术型管理者
从技术专家走向管理者
From Technical Experts To People Managers
实现转换
技术专家需要从角色转换、心态转换、立场转换、思维转换和能力转换
五个角度入手，才能成为具备全面管理能力的卓越管理者。
管理角色
管理能力
管理心态
管理立场
管理思维
2
四个方面的内容
一、 角色认知
二、 管理基础
身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？Tom刚开始不愿多谈，在吕力的一再 询问下，他终于开口： 上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到 这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的 工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上 下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒、新来的小源会 不会操作机具、年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天情绪 又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这 些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？ Tom最大的问题在哪里？Tom应该怎么办？
29
沟通检核表
你是否已经组织好所有信息?
你是否了解沟通对象?
你是否有明确的沟通目标?
你是否清楚沟通对象的需要?
你是否做到了同理心思考？ 你是否选择了正确的沟通渠道? 你能否控制沟通结果？ 你是否清晰并有说服力地表达你的观点?
30
合理安排时间：星期罗盘
1.联使命
4.周计划
正确的程序
六个正确
正确的决策
• Incent right talent depth/breadth for the business
正确的人员
• Recognize and retain key talents
正确的信息
选择正确的时机做出正确决定，这方
哪些人员需要何种新技能、知识、经验和鼓励以 增加他们的工作效能？
►管理目标
——如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、培训 完成率等
15
需要改变哪些工作关系，使正确的人在一起有效合作？
哪些改进可以使奖励对人更有意义？
工作程序方面需做哪些改进以增加工作效率？
正确的架构
• Attract and retain key 正确的奖励 talent • More transparent and reliable career flow management