项目管理教程：项目的选择及管理课件PPT
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《项目的选择与论证》课件
《项目的选择与论证》 ppt课件
CATALOGUE
目 录
• 项目选择概述 • 项目论证的重要性 • 项目选择的标准 • 项目论证的评估指标 • 项目选择与论证的实践应用
01
CATALOGUE
项目选择概述
项目选择的原则
需求原则
项目应满足实际需求， 具有实际应用价值。
效益原则
项目应具有经济效益或 社会效益，能够产生正
向收益。
可行性原则
项目应具备实施的条件 和能力，技术上可行、
经济上合理。
风险可控原则
项目风险应可预测和控 制，避免盲目追求高收
益而忽视风险。
项目选择的方法
01
02
03
04
专家评估法
邀请专家对项目进行评估和打 分，综合考虑各因素后选定项
目。
财务分析法
通过财务分析工具，如净现值 、内部收益率等，评估项目的
技术成本效益
评估项目所采用技术的成本效益比， 以实现项目的经济可行性和市场竞争 力。
市场评估指标
市场容量
评估目标市场的规模和潜力，了解市场需求 和竞争状况。
市场需求
分析目标市场的需求特点和趋势，了解市场 需求的变化和增长潜力。
市场份额
评估企业在目标市场中的竞争地位和占有率 ，了解企业的市场竞争力。
详细评估
对通过初筛的项目进行深入评 估，包括技术、经济、风险等 方面的分析。
后评估与反馈
项目实施后进行效果评估，总 结经验教训，为以后的项目选 择提供参考。
02
CATALOGUE
项目论证的重要性
项目论证的意义
1 2 3
确保项目实施的科学性和合理性
通过项目论证，可以对项目的可行性、技术方案 、经济效果等方面进行全面评估，从而确保项目 实施的科学性和合理性。
CATALOGUE
目 录
• 项目选择概述 • 项目论证的重要性 • 项目选择的标准 • 项目论证的评估指标 • 项目选择与论证的实践应用
01
CATALOGUE
项目选择概述
项目选择的原则
需求原则
项目应满足实际需求， 具有实际应用价值。
效益原则
项目应具有经济效益或 社会效益，能够产生正
向收益。
可行性原则
项目应具备实施的条件 和能力，技术上可行、
经济上合理。
风险可控原则
项目风险应可预测和控 制，避免盲目追求高收
益而忽视风险。
项目选择的方法
01
02
03
04
专家评估法
邀请专家对项目进行评估和打 分，综合考虑各因素后选定项
目。
财务分析法
通过财务分析工具，如净现值 、内部收益率等，评估项目的
技术成本效益
评估项目所采用技术的成本效益比， 以实现项目的经济可行性和市场竞争 力。
市场评估指标
市场容量
评估目标市场的规模和潜力，了解市场需求 和竞争状况。
市场需求
分析目标市场的需求特点和趋势，了解市场 需求的变化和增长潜力。
市场份额
评估企业在目标市场中的竞争地位和占有率 ，了解企业的市场竞争力。
详细评估
对通过初筛的项目进行深入评 估，包括技术、经济、风险等 方面的分析。
后评估与反馈
项目实施后进行效果评估，总 结经验教训，为以后的项目选 择提供参考。
02
CATALOGUE
项目论证的重要性
项目论证的意义
1 2 3
确保项目实施的科学性和合理性
通过项目论证，可以对项目的可行性、技术方案 、经济效果等方面进行全面评估，从而确保项目 实施的科学性和合理性。
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理ppt课件
06
项目管理案例分析
案例一：大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源，进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图，找出 关键路径，合理规划资源分配，确保项目按 时完成。在项目执行过程中，要时刻关注项 目进展情况，及时调整计划，确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划，监控关键绩效指标（KPI），确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况，提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收，确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源，如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估， 明确各项任务的重要性和紧急性，并根据优 先级排序，合理分配资源。在项目执行过程 中，要时刻关注资源使用情况，灵活调整计
划，确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求，为每个任务分配适当的资源，以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析
项目策划和管理PPT课件
进行信息交流和协作。
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
项目管理教学课件(ppt 152页)
1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
－参考书籍《犹太商人的创业经验与经营智慧》[美]威廉.汉姆顿著 ISBN-7-80639-917-8/F.57
15
客户需求分析的步骤
1、确定客户及 其需求
2、客户需求分 类与排序
3、将客户需求 转换成CTQ
谁是我们的客户？
他们有什么需求
序号
1 2 3 4
调查形式
内容描述
了解特定客户的需求，获取产品和服
6
六西格玛项目的基本条件
当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距
“痛”在哪？
不能清楚解释问题产生的原因 解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见
7
好的六西格玛项目的特征
与公司的战略与经营KPI相联系 项目完成的期限：
– BB：4－6个月 – GB：3－4个月 项目符合SMART原则
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
10
企业战略与KPI
什么是公司目标？
企业愿景和使命 企业战略规划
战略性财务KPI和非财务KPI
要想取得成功，我 们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程 与员工方面的
相比较
的要求相比较 要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面） （员工层面）
定义阶段
1
DMAIC方法论
定义阶段 明确需要解决的问题
Define
Measure
衡量阶段 测量目前流程的绩
效水平
控制阶段 固化改进成果
Control
Improve
Analyze
分析阶段 分析并确定问题发生
的根本原因
改进阶段 实施改进方案并验阶段
测量(M) 分析(A) 改进(I) 控制(C)
在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其 行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。
重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很 难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做 客户的顾问。
这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品 和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表 达了需求。
明确客户需求
明确客户及其需求 - 客户分类 - 客户需求调查
会见/专题小组/访谈 /客户投诉分析等
分析客户需求 – KANO分析
确定项目CTQ和Y
客户需求转化为CTQ’s - 质量功能展开（QFD） - 帕累托图（Pareto） 确定项目的质量指标特性 CTQ 确定流程输出衡量值Y
确定项目计划
问题和目标陈述 确定项目范围(SIPOC) 项目立项书 -组建项目团队 -确定项目计划 -预估财务收益 -项目审批
Specific
明确的
Measurable 可测的
Attainable 可行的
Relevant
相关的
Time Bound 有时间限制的
8
第一部分 项目选择的路径
9
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求 产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
3
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
4
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
5
六西格玛实施成功的关键因素
六西格玛的成功实施，取决于： –最高领导层的支持与承诺 –与战略和客户紧密结合的项目 –优秀人员的参与 –关注财务收益 –良好的配套支撑体系
产品
如何将客户的CTQs转化 成项目 CTQs
子产品 A
子产品 B
子产品 C
过程 1
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4 CTQ5 CTQ6
基于过程的项目
CTQ7
CTQ8
CTQ9
• 客户需求 • 过程要求
过程 2
单个
过程 3
项目
基于CTQ
过程 4
对客户重要的方面
黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷
……
……
……
……
什么是成功的关键
……
……
……
……
因素？
……
……
……
……
什么是关键评价指
……
……
……
……
标？
…… ……
…… ……
…… ……
…… ……
综合平衡计分卡
11
战略KPI展开
愿景
中长期战略 短期战略
KPI
Target
12
KPI到Y的展开
KPI
CTQ
Y
Target
大项目
小项目
13
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求 产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
14
客户需求分析
“客户满意是企业经营的一切答案”
－犹太商人的经营信条
比客户更了解客户！
会见（面谈） 务的属性，绩效指标及度量，帮助识
别客户价值。
专题小组
收集细分客户信息，帮助定义细分客 户群及客户价值优先顺序。
问卷调查
定量测量客户需求或客户认可价值的 重要性，为决策提供依据。
信息检索
利用已有的资料和文档进行调查，非 第一手资料。
Kano分析
QFD质量功能展开
16
收集的信息
客户包含哪些类别 不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么 哪些流程能够满足这些需求 目前这些流程的表现如何 改进这些流程的成本和收益如何 改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力
17
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求
产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
18
产品/过程结构树图
定义产品或过程树状图来识 别产品和过程CTQs
明确客户需求
23
客户中心原则
客户
内部客户
外部客户
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利
24
客户中心原则
交 流:
内部交流：
把你听到的 告诉公司...
外部交流：
让客户知道我 们正在干什么...
内部和外部的交流是至关重要的！
25
VOC-客户的呼声
19
需要避免的项目
目标模糊 难以界定 与财务无关 涉及范围太广 与战略或年度计划无关 已有明确的解决方案 目标过多
20
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
21
主要内容
明确客户需求 确定项目CTQ 确定定项目Y
22
15
客户需求分析的步骤
1、确定客户及 其需求
2、客户需求分 类与排序
3、将客户需求 转换成CTQ
谁是我们的客户？
他们有什么需求
序号
1 2 3 4
调查形式
内容描述
了解特定客户的需求，获取产品和服
6
六西格玛项目的基本条件
当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距
“痛”在哪？
不能清楚解释问题产生的原因 解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见
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好的六西格玛项目的特征
与公司的战略与经营KPI相联系 项目完成的期限：
– BB：4－6个月 – GB：3－4个月 项目符合SMART原则
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
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企业战略与KPI
什么是公司目标？
企业愿景和使命 企业战略规划
战略性财务KPI和非财务KPI
要想取得成功，我 们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程 与员工方面的
相比较
的要求相比较 要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面） （员工层面）
定义阶段
1
DMAIC方法论
定义阶段 明确需要解决的问题
Define
Measure
衡量阶段 测量目前流程的绩
效水平
控制阶段 固化改进成果
Control
Improve
Analyze
分析阶段 分析并确定问题发生
的根本原因
改进阶段 实施改进方案并验阶段
测量(M) 分析(A) 改进(I) 控制(C)
在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其 行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。
重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很 难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做 客户的顾问。
这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品 和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表 达了需求。
明确客户需求
明确客户及其需求 - 客户分类 - 客户需求调查
会见/专题小组/访谈 /客户投诉分析等
分析客户需求 – KANO分析
确定项目CTQ和Y
客户需求转化为CTQ’s - 质量功能展开（QFD） - 帕累托图（Pareto） 确定项目的质量指标特性 CTQ 确定流程输出衡量值Y
确定项目计划
问题和目标陈述 确定项目范围(SIPOC) 项目立项书 -组建项目团队 -确定项目计划 -预估财务收益 -项目审批
Specific
明确的
Measurable 可测的
Attainable 可行的
Relevant
相关的
Time Bound 有时间限制的
8
第一部分 项目选择的路径
9
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求 产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
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课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
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课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
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六西格玛实施成功的关键因素
六西格玛的成功实施，取决于： –最高领导层的支持与承诺 –与战略和客户紧密结合的项目 –优秀人员的参与 –关注财务收益 –良好的配套支撑体系
产品
如何将客户的CTQs转化 成项目 CTQs
子产品 A
子产品 B
子产品 C
过程 1
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4 CTQ5 CTQ6
基于过程的项目
CTQ7
CTQ8
CTQ9
• 客户需求 • 过程要求
过程 2
单个
过程 3
项目
基于CTQ
过程 4
对客户重要的方面
黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷
……
……
……
……
什么是成功的关键
……
……
……
……
因素？
……
……
……
……
什么是关键评价指
……
……
……
……
标？
…… ……
…… ……
…… ……
…… ……
综合平衡计分卡
11
战略KPI展开
愿景
中长期战略 短期战略
KPI
Target
12
KPI到Y的展开
KPI
CTQ
Y
Target
大项目
小项目
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项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求 产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
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客户需求分析
“客户满意是企业经营的一切答案”
－犹太商人的经营信条
比客户更了解客户！
会见（面谈） 务的属性，绩效指标及度量，帮助识
别客户价值。
专题小组
收集细分客户信息，帮助定义细分客 户群及客户价值优先顺序。
问卷调查
定量测量客户需求或客户认可价值的 重要性，为决策提供依据。
信息检索
利用已有的资料和文档进行调查，非 第一手资料。
Kano分析
QFD质量功能展开
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收集的信息
客户包含哪些类别 不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么 哪些流程能够满足这些需求 目前这些流程的表现如何 改进这些流程的成本和收益如何 改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力
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项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求
产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
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产品/过程结构树图
定义产品或过程树状图来识 别产品和过程CTQs
明确客户需求
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客户中心原则
客户
内部客户
外部客户
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利
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客户中心原则
交 流:
内部交流：
把你听到的 告诉公司...
外部交流：
让客户知道我 们正在干什么...
内部和外部的交流是至关重要的！
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VOC-客户的呼声
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需要避免的项目
目标模糊 难以界定 与财务无关 涉及范围太广 与战略或年度计划无关 已有明确的解决方案 目标过多
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课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
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主要内容
明确客户需求 确定项目CTQ 确定定项目Y
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