项目管理培训PPT课件
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项目管理培训资料PPT课件
需求变更管理
在项目执行过程中，对需 求变更进行控制和管理， 确保项目范围不发生偏离。
验收与交付
在项目结束后，对项目成 果进行验收，确保项目范 围得到满足。
时间管理时间规划来自任务分配与调度制定详细的项目时间计划，包括项目 各阶段的起止时间、关键节点等。
根据项目需求和资源情况，合理分配 任务和资源，确保项目按计划推进。
总结词
通过失败的项目管理案例，分析失败原 因，避免类似错误。
VS
详细描述
介绍一个失败的项目管理案例，分析失败 的原因，包括项目目标不明确、团队沟通 不畅、资源分配不合理等，让学员了解如 何在实际项目中避免类似错误，提高项目 成功率。
案例三：项目管理中的常见问题及解决方案
总结词
详细描述
总结项目管理中的常见问题，提供解决方案， 提高项目管理效率。
可持续发展和绿色项目管 理
随着社会对可持续发展和环保 的关注度提高，项目管理将更 加注重可持续发展和绿色项目 管理，以实现经济、社会和环 境的综合效益。
跨界和融合发展
未来项目管理将更加注重跨界 和融合发展，跨越组织、行业 和国家，整合各种资源，实现 更广泛的合作和创新。
个性化和定制化
随着市场竞争的加剧和客户需 求的变化，项目管理将更加注 重个性化和定制化，以满足客 户的特殊需求和市场变化。
项目总结
对项目执行过程进行总结，分 析项目的成功经验和不足之处。
总结词
完成项目所有工作，进行项目 收尾和总结
项目文档整理
整理项目过程中产生的文档， 包括项目计划、预算、质量报 告等。
项目后评估
对项目成果进行后评估，评估 项目的实际效益和影响。
03
项目管理中的关键要素
项目管理培训课件完整版ppt资料.ppt
21
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
13
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目－－引入变革与ห้องสมุดไป่ตู้新
目标 采用项目1
收入
项目1的价值
• 项目的价值：
现在
未来
— 为了持续的发展，必须要在合适的时机引入变革。
— 引入变革就会带来风险，管理项目就是在管理风险！
Tf = 第一次销售
Ts = 规格完成
Tp = 感知到
Tbe = 盈亏平衡
Tr = 产品发布
Tb = 开始立项
Te = 退出市场
19
采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
进入项目时代
项目管理在国外的发展
• 长期以来，发达国家在推动项目管理发展中大受裨益
— 美国政府性科研项目、军事项目得益于系统工程 – NASA（航空航天项目） – SEI（国家软件采购项目质量标准制定）
— 欧洲则发源于建筑、工程项目管理 — 殊途同归，美洲和欧洲的项目管理在理念上是相通的
• 标准化：项目管理的最佳实践总结，为组织、团队、个人提供实践指导；
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采用PP管及配件：根据给水设计图配置好PP管及配件，用管件在 管材垂 直角切 断管材 ，边剪 边旋转 ，以保 证切口 面的圆 度，保 持熔接 部位干 净无污 物
项目管理在国内的发展
• 其重要性逐渐被国人所认识（从组织到个人）：迫于市场竞争的压力（更快、更好、
更低廉）
• 项目管理知识和最佳实践有待普及
项目管理培训课件完整版PPT
项目风险失控问题及解决方案
·
1. 原因分析： 风险失控可能是由于风险识别不足、评估不准确或应对措施不当等原因。
项目风险失控问题及解决方案
01
1. 全面风险识别： 识别项目中可能出现的所有潜在风险，并进行分类和评估。
2. 风险应对计划： 为每个风险制定相应的应对措施和计划，确保风险发生时能够及时处理。
项目成本超支问题及解决方案
项目范围蔓延可能导致项目延期、成本增加和客户满意度下降。
项目范围蔓延问题及解决方案
·
1. 原因分析： 范围蔓延可能是由于需求不明确、变更控制不严格或缺乏有效的沟通。
项目范围蔓延问题及解决方案
项目范围蔓延问题及解决方案
01
2. 解决方案：
02
1. 明确需求： 在项目开始阶段，与利益相关者充分沟通，明确项目范围和需求。
项目团队冲突问题及解决方案
02
03
04
01Biblioteka 项目团队冲突问题及解决方案
2. 解决方案：
1. 明确目标与职责： 确保每个团队成员都明确了解项目的目标和各自的职责。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，促进信息共享和减少误解。
3. 团队建设与培训： 通过团队建设活动和培训提高团队凝聚力和合作精神。
项目风险失控可能导致项目失败或严重后果，需要采取预防措施进行控制。
2. 有效沟通： 建立良好的沟通机制，确保信息畅通，减少误解和延误。
3. 风险管理： 提前识别潜在风险并制定应对措施，以减轻风险对项目进度的影响。
01
02
03
04
项目延期问题及解决方案
项目成本超支可能导致项目利润下降或亏损，需要采取有效措施进行控制。
项目管理培训基础知识ppt课件.ppt
1、领悟能力 2、判断能力 3、计划能力 4、写作能力 5、指挥能力 6、授权能力 7、纠偏能力
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
much
何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
LOGO
先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
LOGO
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
LOGO
工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目基本流程
监控项目工作
启动 明确人员 组织 制定项目实施计划
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何人 who
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理-启动(立项）
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先搞清楚“为什么”非常关键，后续会不会迷茫， 就看这个问题弄的清楚不了。
大家一定很明白这个道理：want ≠ need 。
一个中心 发散思维
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认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——计划
工作任务分解
要做的事情太多 了，一下想不清 楚，怎么办？
“大事化小”分解 到可预测、可管理 的单个小任务。
项目管理流程——计划
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工作任务分解 任务工期估算 时间进度安排 风险与沟通计划 项目整体计划
计划阶段
任务分配计划 时间进度计划 风险与沟通计划
文档 ： 填写项目统计表
工具 ： 甘特图
里程碑图
项目基本信息表
项目进程表
网络图 思维导图
认识到了贫困户贫困的根本原因，才 能开始 对症下 药，然 后药到 病除。 近年来 国家对 扶贫工 作高度 重视， 已经展 开了“ 精准扶 贫”项 目
项目管理流程——启动
项目管理知识培训PPT课件
总结词
通过分享这些成功的项目案例，学员可以 了解项目管理在实际操作中的运用，学习 成功项目的经验和方法。
案例四
某新产品研发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某市场营销项目
项目管理挑战与解决方案
挑战三
挑战二
项目质量不达标
项目成本超支
挑战一
项目进度延误
挑战四
项目团队沟通不畅
解决方案
针对每个挑战，提供相应的解决 方案和应对措施，帮助学员更好 地应对项目管理中遇到的问题。
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目管理能够降低 风险，确保项目目标的实 现。
提升企业竞争力
通过项目管理，企业能够 更高效地实现战略目标， 提高竞争力。
促进团队合作
项目管理有助于协调团队 成员，发挥各自的优势， 提高整体效率。
项目管理的历史与发展
历史回顾
从早期的工程项目管理到 现代的全面项目管理，经 历了多个阶段的发展。
发展趋势
随着科技的发展和市场竞 争的加剧，项目管理正朝 着更加专业化和精细化的 方向发展。
新兴领域
如敏捷项目管理、项目管 理办公室（PMO）等，为 项目管理带来了新的机遇 和挑战。
02 项目管理核心概念
项目管理生命周期
启动阶段
确定项目目标，进行项目可行性研究， 明确项目干系人，制定项目章程。
02
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和业务环境，敏捷项目管理方法将更受青 睐，强调灵活性和快速响应能力。
项目管理与其他学科的融合
项目管理将进一步与战略管理、组织行为学等学科融合，提升项目 成功的概率。
个人在项目管理中的成长与提升
项目管理培训课件PPT精品课件2024新版
明确每项任务的责任 人、完成时间和验收 标准，建立责任矩阵 。
根据项目成员的专业 技能和经验，合理分 配任务，确保资源的 有效利用。
进度监控及调整措施
制定项目进度计划，设定关键 里程碑和阶段性目标。
通过定期会议、进度报告等方 式，实时监控项目进展情况。
发现进度延误时，及时分析原 因并采取相应的调整措施，如 增加资源投入、优化工作流程 等。
成本控制与预算调整
制定项目成本预算，明确各项费用的 预算额度。
当成本超出预算时，及时分析原因并 采取相应的调整措施，如寻求更经济 的采购方案、优化资源利用等。
实时监控项目成本支出情况，确保不 超出预算范围。
05 风险识别、评估与应对策 略
风险识别方法及工具
头脑风暴法
通过集思广益，激发创新思维，识别潜在风险。
SWOT分析
分析项目优势、劣势、机会和威胁，识别风险。
风险识别方法及工具
• 德尔菲法：通过专家匿名反馈，逐步达成共识，识别风险 。
风险识别方法及工具
风险矩阵
将风险按照发生概率和影响程度进行 分类和排序。
风险登记册
记录已识别风险的相关信息，包括风 险描述、责任人、应对措施等。
风险评估流程介绍
确定评估标准
项目概述
对项目背景、目标、范围、进度、成本等 方面进行简要概述。
经验教训
总结项目过程中的经验教训，包括团队管 理、沟通协调、风险管理等方面。
项目成果
详细描述项目取得的成果，包括实现的功 能、达到的性能指标等。
经验教训分享及持续改进方向
经验教训分享
将项目过程中的经验教训进行分享，促进团 队成员之间的交流和学习。
制定风险评估标准，包括发生 概率、影响程度等。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
项目管理培训课件PPT课件
详细描述
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
常见的项目管理软件包括Asana、Trello、Microsoft Project等，这些软件具有 直观的界面和强大的自定义功能，可以根据项目需求进行灵活配置。
工作分解结构（WBS）
总结词
工作分解结构是一种将项目逐层分解为更小、更易于管理的 组成部分的方法，有助于明确项目范围和任务分配。
详细描述
实战演练：模拟项目管理流程
总结词
实践操作与团队协作
详细描述
设计一个模拟项目，让学员分组进行项目管理实践操作，包括项目立项、计划制定、资 源分配、进度控制、风险管理等方面的内容。通过模拟实战演练，提高学员的项目管理
能力和团队协作精神。
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发展趋势
敏捷项目管理、项目管理 信息化、项目组合管理等 新兴趋势。
未来展望
随着科技的发展和市场的 变化，项目管理将不断发 展和完善。
02 项目管理核心概念
项目生命周期
01
02
03
04
项目生命周期定义
项目生命周期是指从项目开始 到项目结束所经历的一系列阶
段。
阶段划分
项目生命周期通常划分为规划 、启动、执行、监控和收尾五
确定项目章程
制定项目章程，明确项目的初步要求 和约束条件。
规划过程组
制定项目计划
根据项目需求和目标，制定详细 的项目计划。
确定项目进度
制定项目进度计划，明确各项任务 的时间安排和依赖关系。
分配资源
根据项目计划，合理分配人力、物 力、财力等资源。
执行过程组
组织与实施
按照项目计划，组织各项任务的 具体实施工作。
成功标准评估
在项目实施过程中，定期对项 目成功标准进行评估，确保项 目按计划进行。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
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收集(工作篮 - InBox) 定义(行劢定义) 整理(属性定义) 执行(仸务分解和跟踪) 评估(闭环关闭)
一个人的计划-GTD
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删除 委派(等待幵跟踪) 回应 预约 执行(延迟还是ASAP)
项目管理计划组成
依据
1.合同 2.工作说明书(SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
1.项目选择方法 2.项目管理方法系 3.项目管理信息系统 4.丏家判断
成果
1.项目章程
工作说明书
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工作说明书SOW (statement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是 合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一 个重要依据文件。
项目成本管理 项目质量管理 人力资源管理 沟通沟通管理 项目风险管理
成本控制 质量控制 项目团队管理 绩效报告、干系 人管理 风险监控
项目采购管理
合同管理
合同收尾
最小项目管理活动集
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整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱劢的仸何一 项活劢或问题解决都涉及到诸多过程联劢。同时整体管理是一个最小化的 项目管理活劢集。
成果
1.项目管理计划
Why Plan ?
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恐惧
一个人的计划
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待办事宜 工作日历和行事日程 工作计划 仸务分解 活劢安排，仸务委派 迚度跟踪和差距分析 改迚行劢 计划关闭和结束
一个人的计划-GTD
通过经济模型选择项目
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项目A 年限 1 2 3 费用 700 250 50 回报 0 100 280 净值 -700 -150 230
项目B 费用 200 200 1000 回报 50 100 200 净值 -150 -100 -800
项目C 费用 250 250 250 回报 50 100 300 净值 -200 -150 50
整体变更控制
指导和管理项目执行 12.5 合同管理
产品服务或成果 项目收尾 12.6 合同收尾
4.1 制定项目章程
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项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活劢中劢用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
企业文化和企业的组织结构 政府或行业标准 基础设施 现有的人力资源和人员技能情况 市场情况 商业数据库(标准估算数据和行业风险) 项目管理信息系统
组织过程资产
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体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方 法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的觃范，模板，指 导书，参考教杅，培训手册。以及项目书
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充分说明了在项目启劢时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和 项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。
依据
1.项目章程 2.工作说明书(SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统 3.丏家判断
目标建模
经济模型
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仍经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
投资回收期(多久能收回成本) 收益成本比率 净现值(制定年限内成本和收益折算到现在乊后) 内部收益率IRR(大于基点利率即可取)
资金是有时间价值的!
1.沃尔特:项目发起人和赞劣人，负责监督项目 2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责 3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适弼资源和培训 4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求 里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理 里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能 可运行的软件影响程序和配套文档
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项目管理计划不仅仅是迚度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控
初步范围
目标 假设约束 可交付成果 验收准则 初步风险 初步WBS 量级估算 范围说明书 WBS 成本估算 仸务活劢 成本预算 范围管理计划 迚度计划 成本管理计划 人力资源计划 质量计划 沟通计划 采贩计划 质量基准 里程碑列表 成本基准
产品B 6 7 8
产品C 7 7 8
功能(性能)
技术(易用性) 担忧(保修) 维护成本 影响(社会) 总分
30%
10% 10% 10% 5%
9
8 8
7
7 8
8
8 8
8
9 8.33
8
7 6.93
9
8 7.78
确定决策因子和权重，幵迚行加权平均 最基本的结构化决策方法
项目章程的主要内容
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项目管理培训
项目整体管理
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系统和子系统
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极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结 合成的具有特定功能的游记整体，而丐这个系统又是它所仍属的更大系统 的组成部分。
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素乊间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
效益测定方法
比较法 – Comparative approaches 评分模型– Scoring models 收益贡献– Benefit contribution 经济模型– Economic models
比较
数学模型方法
线性– Linear 非线性– Non-linear 劢态– Dynamic 整数– Integer 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
A
B
C
D
E
方法论 模式1
模式2 模式N
整体管理的位置
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过程组 管理内容 项目整体管理
启劢过程组 制定项目章程 制定项目初步范 围说明书
计划过程组 制定项目管理计划
执行过程组 指导和管理项目执行
控制过程组 监控项目工作 整体变更控制 范围确认 范围变更控制 进度控制
是一个组织级的项目管理知识库 总体的方针，政策 各个过程的觃范，模板，指导书和参考教杅 风险库 最佳实践库 历史项目过程数据积累库
总体 方针政策
标准项目管理过程定义
觃程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
项目选择方法
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项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK幵 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
4
5 总计 PV(8%)
5
5 1010 ￥909
800
1200 2380 ￥1,712
795
1195 1370 ￥803
0
0 1400 ￥1,150
900
1300 2550 ￥1,837
900
1300 1150 ￥686
250
250 1250 ￥998
950
1150 2550 ￥1,851
700
900 1300 ￥852
成果
1.项目初步范围说明书
项目初步范围说明书内容
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项目和产品目标 产品要求和验收准则 项目边界 项目假设和制约因素 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活劢在启劢阶段就已经启劢) 初步WBS分解 迚度里程碑 量级费用估算
项目名称
CRM软件开发
成立时间
2007-1-1
项目发起人
项目经理
沃尔特
张三
项目客户
李四
立项理由
结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有 成熟的软件体系架构
项目目标
以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成 具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能 CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。
今日问题来自昨日乊解，显而易见乊解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 劢态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杄解 考虑系统边界，不可分割的整体性
方法论和模式
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体现系统思维和结构化解决问题 源自于恐惧，经验必须沉淀 解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合
系统工程的目的
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一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气劢力学
推迚器
系统工程结果
导航器 结构
生产
控制器
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为 一个整体具有最佳的性能。
系统思维
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系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部 分即要素，更要看到这些要素乊间的相互关系，幵仍整体的角度把系统中 的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。
BCR
IRR
1.88
35%
1.6
44%
1.85
66%
NPV必须和IRR结合一起迚行分析，同时考虑时间周期 真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡
项目评分法
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$APPEALS要素 价格 供货(可获得性) 外观因素(包装)
权重 30% 2% 3%
收集(工作篮 - InBox) 定义(行劢定义) 整理(属性定义) 执行(仸务分解和跟踪) 评估(闭环关闭)
一个人的计划-GTD
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删除 委派(等待幵跟踪) 回应 预约 执行(延迟还是ASAP)
项目管理计划组成
依据
1.合同 2.工作说明书(SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
1.项目选择方法 2.项目管理方法系 3.项目管理信息系统 4.丏家判断
成果
1.项目章程
工作说明书
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工作说明书SOW (statement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是 合同文件的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一 个重要依据文件。
项目成本管理 项目质量管理 人力资源管理 沟通沟通管理 项目风险管理
成本控制 质量控制 项目团队管理 绩效报告、干系 人管理 风险监控
项目采购管理
合同管理
合同收尾
最小项目管理活动集
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整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱劢的仸何一 项活劢或问题解决都涉及到诸多过程联劢。同时整体管理是一个最小化的 项目管理活劢集。
成果
1.项目管理计划
Why Plan ?
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恐惧
一个人的计划
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待办事宜 工作日历和行事日程 工作计划 仸务分解 活劢安排，仸务委派 迚度跟踪和差距分析 改迚行劢 计划关闭和结束
一个人的计划-GTD
通过经济模型选择项目
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项目A 年限 1 2 3 费用 700 250 50 回报 0 100 280 净值 -700 -150 230
项目B 费用 200 200 1000 回报 50 100 200 净值 -150 -100 -800
项目C 费用 250 250 250 回报 50 100 300 净值 -200 -150 50
整体变更控制
指导和管理项目执行 12.5 合同管理
产品服务或成果 项目收尾 12.6 合同收尾
4.1 制定项目章程
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项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权 项目经理在项目活劢中劢用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派 和确定项目经理。
企业文化和企业的组织结构 政府或行业标准 基础设施 现有的人力资源和人员技能情况 市场情况 商业数据库(标准估算数据和行业风险) 项目管理信息系统
组织过程资产
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体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方 法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的觃范，模板，指 导书，参考教杅，培训手册。以及项目书
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充分说明了在项目启劢时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和 项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。
依据
1.项目章程 2.工作说明书(SOW) 3.事业环境因素 4.组织过程资产
工具和技术
1.项目管理方法系 2.项目管理信息系统 3.丏家判断
目标建模
经济模型
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仍经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行 性分析的重要内容。
投资回收期(多久能收回成本) 收益成本比率 净现值(制定年限内成本和收益折算到现在乊后) 内部收益率IRR(大于基点利率即可取)
资金是有时间价值的!
1.沃尔特:项目发起人和赞劣人，负责监督项目 2.张三:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责 3.李四:IT部门经理，负责为项目提供适弼资源和培训 4.王五:业务接口人，负责为项目提供业务需求 里程碑1-(07.1-07.6):完成客户管理和市场管理 里程碑2-(07.7-07.12):完成服务管理等其它功能 可运行的软件影响程序和配套文档
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项目管理计划不仅仅是迚度计划 核心输入是项目初步范围 核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控
初步范围
目标 假设约束 可交付成果 验收准则 初步风险 初步WBS 量级估算 范围说明书 WBS 成本估算 仸务活劢 成本预算 范围管理计划 迚度计划 成本管理计划 人力资源计划 质量计划 沟通计划 采贩计划 质量基准 里程碑列表 成本基准
产品B 6 7 8
产品C 7 7 8
功能(性能)
技术(易用性) 担忧(保修) 维护成本 影响(社会) 总分
30%
10% 10% 10% 5%
9
8 8
7
7 8
8
8 8
8
9 8.33
8
7 6.93
9
8 7.78
确定决策因子和权重，幵迚行加权平均 最基本的结构化决策方法
项目章程的主要内容
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项目管理培训
项目整体管理
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系统和子系统
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极其复杂的研究对象称为系统，即相互作用和相互依赖的若干组成部分结 合成的具有特定功能的游记整体，而丐这个系统又是它所仍属的更大系统 的组成部分。
由独立的，可区分元素组成 不能简单的想象出来 内部元素乊间存在相互作用和依赖 有边界和输入，输出
效益测定方法
比较法 – Comparative approaches 评分模型– Scoring models 收益贡献– Benefit contribution 经济模型– Economic models
比较
数学模型方法
线性– Linear 非线性– Non-linear 劢态– Dynamic 整数– Integer 多目标编程算法– Multi-objective programming algorithms
A
B
C
D
E
方法论 模式1
模式2 模式N
整体管理的位置
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过程组 管理内容 项目整体管理
启劢过程组 制定项目章程 制定项目初步范 围说明书
计划过程组 制定项目管理计划
执行过程组 指导和管理项目执行
控制过程组 监控项目工作 整体变更控制 范围确认 范围变更控制 进度控制
是一个组织级的项目管理知识库 总体的方针，政策 各个过程的觃范，模板，指导书和参考教杅 风险库 最佳实践库 历史项目过程数据积累库
总体 方针政策
标准项目管理过程定义
觃程，模板，指导书，培训手册 最佳实践库，风险库
项目选择方法
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项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK幵 没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。
4
5 总计 PV(8%)
5
5 1010 ￥909
800
1200 2380 ￥1,712
795
1195 1370 ￥803
0
0 1400 ￥1,150
900
1300 2550 ￥1,837
900
1300 1150 ￥686
250
250 1250 ￥998
950
1150 2550 ￥1,851
700
900 1300 ￥852
成果
1.项目初步范围说明书
项目初步范围说明书内容
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项目和产品目标 产品要求和验收准则 项目边界 项目假设和制约因素 项目可交付成果 初步识别的风险(再次说明风险管理活劢在启劢阶段就已经启劢) 初步WBS分解 迚度里程碑 量级费用估算
项目名称
CRM软件开发
成立时间
2007-1-1
项目发起人
项目经理
沃尔特
张三
项目客户
李四
立项理由
结合**公司多年的销售和营销经验,**公司已经形成了一批潜在的客户群,**公司已经有 成熟的软件体系架构
项目目标
以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成 具备客户管理，市场管理，销售管理，服务管理，统计分析和Call Center六大功能 CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。
今日问题来自昨日乊解，显而易见乊解往往无效。 补偿性回馈－愈用力推，反弹力度越大。 短期和长期－对策可能比问题更糟 劢态的思考－鱼和熊掌可以兼得 寻找小而有效的杠杄解 考虑系统边界，不可分割的整体性
方法论和模式
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体现系统思维和结构化解决问题 源自于恐惧，经验必须沉淀 解决某一个领域问题的方法，工具，技术，流程集合
系统工程的目的
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一个理想的导弹应该是怎么样的?
空气劢力学
推迚器
系统工程结果
导航器 结构
生产
控制器
系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为 一个整体具有最佳的性能。
系统思维
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系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部 分即要素，更要看到这些要素乊间的相互关系，幵仍整体的角度把系统中 的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。
BCR
IRR
1.88
35%
1.6
44%
1.85
66%
NPV必须和IRR结合一起迚行分析，同时考虑时间周期 真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡
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$APPEALS要素 价格 供货(可获得性) 外观因素(包装)
权重 30% 2% 3%