核心组织能力建设
组织能力建设创新能力总结报告
组织能力建设创新能力总结报告全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：组织能力建设是指组织在管理和运营中不断优化自身的机构结构、人力资源配置和管理流程，以提升自身的竞争力和创新能力。
创新能力是指组织在不断变革和创新中，能够敏锐地发现市场机会，快速响应并有效利用资源的能力。
组织能力建设和创新能力是紧密相关的，只有不断提升组织的能力建设，才能够培养和发挥组织的创新能力，从而保持竞争力。
一、组织能力建设关键要素1.战略规划：组织能力建设的第一步是进行战略规划，明确组织发展的愿景和目标，制定长期、中期和短期的发展规划，确定战略方向和重点领域。
2.组织文化：组织文化是组织能力建设的基石，它决定了组织成员的行为和价值观念，促进组织内部的凝聚力和协作力。
组织要积极倡导创新、开放、包容的文化氛围，鼓励员工提出新观念和创新思路。
3.人才队伍：组织要建设一支高素质、创新能力强的人才队伍，选拔和培养具有创新意识和创新能力的人才，建立人才梯队体系，为组织的持续发展提供人才支持。
4.组织结构：组织的结构要灵活适应市场需求和外部环境变化，简化决策流程和沟通渠道，提高组织的响应速度和执行效率。
5.管理流程：组织要建立完善的管理流程和绩效评估机制，明确各部门和员工的职责和任务，加强沟通和协作，推动组织各项工作的顺利进行。
二、创新能力的培育与提升1.激发创新激情：组织要鼓励员工敢于创新和尝试，提供宽松的工作环境和发展空间，激发员工的创新激情和工作热情。
2.培养创新意识：组织要引导员工建立创新意识，不断学习和提升自身的专业能力和综合素质，鼓励员工开展创新研究和项目实践。
3.营造创新氛围：组织要倡导开放、包容的创新氛围，鼓励员工分享和交流创新成果和经验，建立创新协作和学习平台。
4.激励创新成果：组织要建立奖励机制和激励制度，鼓励员工提出新点子、创新项目和成果，给予适当的奖励和尊重。
5.持续创新突破：组织要持续进行创新突破和实践，不断完善产品和服务，提升竞争力和市场份额，实现组织的可持续发展。
推动组织能力建设
推动组织能力建设全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：推动组织能力建设是每个组织都需要重视的重要工作。
随着社会的不断发展和变化，组织所面临的挑战也日益增加，而组织的能力建设正是应对这些挑战的关键。
在当今竞争激烈的商业环境中，只有不断提升组织的能力建设水平，才能确保组织持续发展。
一、组织能力建设的概念和重要性组织能力建设，是指通过制定相关战略、政策和措施，提升组织的能力和素质，以应对未来的挑战和需求。
它包括了人才培养、组织架构优化、流程优化、创新能力培养等方面。
组织能力建设的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升组织的竞争力。
随着市场竞争的加剧，只有具备更强的能力和素质的组织，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得持续的发展。
2. 提高员工的绩效和满意度。
通过组织能力建设，可以提升员工的工作技能和素质，激发他们的工作激情，提高员工的绩效和工作满意度。
3. 促进组织的创新和发展。
组织能力建设可以激发员工的创新意识和能力，推动组织的产品和服务不断创新，促进组织的发展。
4. 建立学习型组织。
组织能力建设可以建立学习型组织，使组织成员不断学习和提升自己的能力，从而适应社会变化和挑战。
二、如何推动组织能力建设1. 制定明确的发展战略。
组织要根据自身的发展需求和市场环境，制定适合的战略规划，明确发展方向和目标，为组织能力建设提供指导和支持。
2. 建立健全的组织架构。
合理的组织架构可以让各部门和个人的职责和任务分工明确，提升工作效率和协作能力，为组织能力建设创造良好的基础。
3. 加强人才培养和发展。
人才是组织能力建设的核心，组织应该注重人才的培养和发展，不断提升员工的专业技能和综合素质，为组织的发展提供有力的支撑。
4. 优化工作流程和管理制度。
组织要不断优化工作流程和管理制度，提高工作效率和质量，降低成本，提升员工的工作体验和满意度。
5. 建立创新文化和激励机制。
组织应该倡导积极的创新文化，鼓励员工提出新想法和看法，激发员工的创新潜力，同时建立相应的激励机制，奖励员工的创新成果。
组织能力建设的流程
组织能力建设的流程一、引言组织能力建设是企业发展的重要组成部分，它涉及到企业的人力资源、战略规划、组织结构等多个方面。
在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提升自身的竞争力，因此组织能力建设显得尤为重要。
本文将从以下几个方面介绍组织能力建设的流程。
二、确定目标确定目标是组织能力建设的第一步。
在这一阶段，企业需要明确自己的发展方向和目标，并将其转化为具体可行的计划。
这一过程需要考虑到企业内外部环境以及人力资源等多个因素。
三、制定计划在确定了目标后，企业需要制定具体可行的计划。
这一过程需要考虑到时间、人力资源、财务等多个方面，以确保计划可以顺利实施。
同时，企业还需要制定相应的预算和资源分配方案。
四、实施计划在制定了计划后，企业需要开始实施计划。
这一过程需要注意以下几点：1.明确责任：每个工作岗位都应该有明确的工作职责和任务目标。
2.培训员工：企业需要为员工提供必要的培训和指导，以确保他们能够胜任自己的工作。
3.激励员工：企业需要为员工提供合理的薪酬和福利，以激发他们的工作热情。
4.监控进度：企业需要对计划的实施进度进行监控和调整，以确保计划可以按时完成。
五、评估效果在实施计划一段时间后，企业需要对组织能力建设的效果进行评估。
这一过程需要注意以下几点：1.收集数据：企业需要收集相关数据，包括员工满意度、客户满意度、市场占有率等多个方面。
2.分析数据：企业需要对收集到的数据进行分析，并找出问题所在。
3.制定改进方案：根据分析结果，企业需要制定相应的改进方案，并加以实施。
4.再次评估效果：在实施改进方案一段时间后，企业需要再次对组织能力建设的效果进行评估，并不断优化改进方案。
六、总结组织能力建设是一个长期而复杂的过程，在实际操作中还需考虑到更多因素。
本文仅是提供了一个基本的流程，企业在实施过程中需要根据自身情况进行适当调整。
通过组织能力建设，企业可以提升自身的竞争力和市场地位，实现可持续发展。
组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁
组织能力建设要抓住四个“构件”，躲开三大暗礁组织能力建设，要抓住人才梯队、管理机制、组织体系、企业文化四个方面，也要防范导向错误、绩效管理错位、达不成导向的系统一致性这三大问题。
文6249字|阅读约16分钟▪作者 | 夏惊鸣，华夏基石首席战略与组织专家，华夏基石双子星训战咨询公司联席创始人▪来源 | 华夏基石管理评论精选集《重新想象组织》点击“阅读原文”了解详情▪分享 | 华夏基石管理评论 ID：guanlizhisheng2015▪合作 | 010-******** 136********（微信）组织能力建设包括以下三个核心问题。
•为什么组织能力很重要？•什么是组织能力？组织能力的核心内容是什么？•组织能力建设过程中的关键命题是什么？01为何要建设组织能力——企业核心竞争力的隐形支撑组织能力是企业形成核心竞争力的关键要素，也是企业跨越周期屹立不倒的真正内在力量。
我们可以对企业的发展规律加以总结。
事实上，绝大多数企业家最初成功都是偶然的。
企业家从起步阶段的谋求生存到抓住机遇把企业做大做强，实现了从生意到事业的蜕变，并不断产生对新的事业的追求。
组织能力建设如图３－１所示。
企业家对于事业的追求，其核心是对产业竞争力的追求。
如果脱离了对产业竞争力的追求，企业家追求的就不是真正的事业。
企业家经常讲的“追求世界第一、全球第一”这类目标，就是在追求产业竞争力。
从企业经营的结果上看，产业竞争力体现在企业规模增长和盈利能力提高，而从核心竞争力上看，产业竞争力体现在以下三个方面。
（１）品牌。
需要注意的是品牌扩大影响力不是单纯的打广告，而是通过介绍企业的研发、生产、营销等过程，给客户留下深刻的印象。
如果品牌被客户认可，就形成了竞争壁垒。
这也是一些企业倒闭后，其品牌依然值钱的原因。
品牌同时具有较强的不可替代性，一个品牌一旦对客户形成巨大的影响力，客户就会习惯使用这个品牌的产品，其他品牌就难以取代它在客户心目中的位置。
组织设计的本质
组织设计的本质作者：博华咨询高级顾简燕群本文由深圳博华企业管理咨询有限公司提供，博华咨询专注企业管理咨询15年。
组织设计不是简单地画组织结构图或梳理组织职责，其本质是对组织的系统性思考，包括组织能力建设、组织授权体系建设、组织内在机制建设和组织的活力建设。
我们反对把组织变成刚性结构、静态组织，反对进行非常严密的分工和过分细致的职责梳理，这将使组织变得过于僵化。
今天的组织强调活力、强调客户导向、强调动态管理，更需要强调建设学习型和生态型组织的思考。
把总部职能部门定位为平台服务部门，要打通职能部门和各个业务部门的接口，实现公司所有部门的业务导向,实现各个部门之间的流程导向，即要以客户为导向，搭建扁平型、动态型的高效组织。
因此，在进行组织设计与优化时应该关注以下几个关键命题：1. 战略目标：组织设计如何反映公司的战略目标，战略需要的东西就是组织需要强化的职能。
组织要在基本职责明确的前提下，从基于职责的工作转化成为基于目标的工作，这意味着公司的战略要和组织目标融合在一起，组织的目标要变成每一个人的工作目标。
2. 客户导向：部门之间的权力不分高低，哪一个部门越贴近客户，就越是核心部门。
因此，必须以客户为导向，搭建流程型组织。
3. 管理扁平化：我们看到很多公司还没有做大，但是它的组织已经臃肿。
我们强调任何时候，组织都要以客户为导向和扁平化，而不是一个官僚化、僵化的科层制组织发展体系。
4. 激活团队：真正通过组织变革来激活团队，让每个人充满活力地承担责任、迎接挑战，这个背后的关键是干部能力的提高和组织的定位。
我们认为有些组织有必要从管理型组织变成服务型组织，有些管理者要从控制型管理者转变成为教练型管理者。
5. 组织能力建设：组织建设的本质是组织能力的建设，组织能力建设的核心是如何把个体能力变成团队能力，要通过组织建设中的干部培养和干部管理来提升整个组织能力。
根据笔者多年操刀组织变革项目的心得，总结出组织结构设计与优化的模型图，将从公司战略目标、管理层级设计、组织结构设计、部门职责与职位梳理、授权体系建设、组织保障机制建设、组织能力建设和关键人才培养等方面对企业进行组织设计，借此全面打造组织的核心能力，使企业立于不败之地。
加强国有企业党组织领导能力建设核心思路
加强国有企业党组织领导能力建设核心思路作者：白欣欣来源：《现代经济信息》 2018年第21期对于国有企业来讲，全面加强国有企业党组织领导能力建设，则必须明确党建标准化工作，促进标准化理念与企业党组织建设的有机结合；秉承从严治党方针，强化党建监督机制；提升党性教育认知，提高党员队伍质量。
一、明确党建标准化工作，促进标准化理念与企业党组织建设的有机结合加强国有企业党组织领导能力建设核心思路，提升企业党建工作质量，首先要明确党建标准化工作，促进标准化理念与企业党组织建设的有机结合。
在21 世纪，国有企业党建日常工作标准化主要是指将党建工作作为标准化体系，全面量化和梳理党建工作模块、流程、制度与岗位职责，加强日常党建工作的执行力度与管控力，做好党建工作的效能评估，以此提高党建工作的规范化与科学化水平，加强国有企业党组织领导能力建设。
要促进标准化理念与企业党组织建设的有机结合，必须做好三项工作：1. 设计精准的党建工作体系企业党组织应定期聘请党员教育培训讲师、工作经验丰富的党员骨干和党建专员构建标准的党建工作体系，同时，要集众人智慧，了解国有企业党建日常工作和领导能力建设问题，采用具体问题具体分析的方针予以解决。
需要注意的是，在当代市场经济背景下，国有企业规模在不断扩大，支部也比较分散，进而导致国有企业有大量的党员干部因工作需要而被分散到各下属或分支机构。
而且，国企的转型升级也会影响企业党组织领导能力建设的正常发展。
对此，必须设计精准的党建工作体系，改善企业党建制度，使党建工作和党组织领导能力建设步入标准化、高效化与规范化。
2. 要将标准化理念与党员干部培养工作相结合企业应设计好对党员干部的培养标准，健全党员干部培训教育体系，与此同时，要针对生产、技术管理人才培训工作构建完善的标准体系，为本企业培养大量的高素质人才。
3. 要构建完善的效能评估标准全面加强党组织领导能力建设，推进国有企业党建日常工作标准化，必须构建完善的效能评估标准，健全党员、干部考核机制，量化党建工作子目标，不断提高党建工作的实效性。
人才管理与组织能力建设
人才管理与组织能力建设人才管理与组织能力建设人才管理与组织能力建设是组织发展的重要组成部分。
对于一个组织来说，拥有合适的人才，是取得竞争优势和实现长期发展的关键。
然而，如何有效地管理与培养人才，如何构建组织的核心能力，是组织面临的一项重要挑战。
人才管理是组织对人力资源的全过程管理，包括人员招聘、选拔、培训与发展、绩效管理、激励与奖惩等各个环节。
在招聘环节，组织应该明确自己的人才需求，通过合理的招聘策略和渠道，吸引到合适的人才。
选拔环节则需要侧重于通过面试、考核等手段，筛选出对组织具有匹配度和适应性的人才。
而在培训与发展环节，组织应该根据人才的特点和需求，制定个性化的培训计划，提升其岗位技能和综合素质。
另外，在绩效管理、激励与奖惩等环节，组织应该建立科学的考核体系和激励措施，激发人才的积极性和创造力。
组织能力建设是指组织通过培养和提升核心能力，以适应内外环境的变化和市场竞争的需求。
一个具有良好能力建设的组织，能够有效地运筹帷幄，应对挑战和风险，创造出持续的竞争优势。
在进行组织能力建设时，首先需要确定组织的核心能力，并将其转化为具体的行动和战略。
其次，需要通过内部培训和外部引入等方式，提升员工的技能和知识水平。
同时，组织需要关注团队的协作与沟通能力，通过团队建设和合作，形成内部的合力。
此外，组织还应该关注员工的个人发展和成长，通过个性化的职业发展规划和培训计划，提升员工的自我价值，并激发其潜能。
人才管理与组织能力建设有着密切的联系与互动。
人才管理的核心在于激发人才的潜能和创造力，而组织能力建设可以增强整个组织的核心能力，推动人才的发展。
在实践中，人才管理与组织能力建设需要相互协调和配合。
一方面，通过精准的人才管理，能力匹配度更高的人才能够更好地应对组织的需求，推动组织能力建设。
另一方面，通过组织能力建设，可以为人才提供更好的发展平台和机会，激励其为组织做出更大的贡献。
综上所述，人才管理与组织能力建设是相互促进、相互支持的两个方面，只有二者相互协调与配合，才能够实现组织的长期发展和创新竞争力。
组织能力体系建设
组织能力体系建设是指通过一系列方法和手段，构建一个组织在各个方面的核心能力，以提高其竞争力和实现战略目标的过程。
这包括以下几个方面：
1. 制定明确的战略目标：组织需要明确其业务目标和战略方向，以便在此基础上建立相应的能力体系。
2. 识别关键能力：根据组织的战略目标，识别出实现这些目标所需的关键能力，包括技术、管理、人才等方面的能力。
3. 建立能力模型：根据关键能力，建立一个包含不同层次、相互关联的能力模型，以便对组织的能力进行系统管理和提升。
4. 评估现有能力：对组织现有能力进行评估，找出差距和不足，为能力提升提供依据。
5. 制定能力提升计划：根据评估结果，制定相应的能力提升计划，包括培训、人才引进、技术创新等方面的具体措施。
6. 实施能力提升计划：通过各种手段和方法，实施能力提升计划，提高组织在各个方面的核心能力。
7. 持续改进与优化：对能力体系建设进行持续改进和优化，确保其适应组织发展和市场变化的需求。
总之，组织能力体系建设是一个系统工程，需要从战略目标出发，通过识别关键能力、建立能力模型、评估现有能力、制定和实施能力提升计划等一系列步骤，不断优化和提升组织的核心能力，以实现其战略目标。
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关于战略与能力的逻辑关系
净资产收益率=净利润率*总资产周转率*权益乘数 增加销售收入 控制成本 提高存活周转率 扩充资产
龙湖与碧桂园的差异
龙湖
聚焦高端客户 极强的客户体验把控能力 产品打造能力 商业增值能力 高端客户才有可能实现高溢 价 高端产品能带来商业价值 高端客户需要最佳体验
碧桂园
大片圈地代领的低地价 快速周转提高投资收益率 低价快销 利用城市配套土地资源的获取 低价必须用快速周转提升投资收 益率 上下游一体化可以降中国房地产企业竞争环境
1、中国房地产中长期还是看好的。高铁等 便利交通对中国经济，特别是房地产是个 重大利好。 2、当下对房地产市场的调控，主要原因： （1）民生问题； （2）经济转型问题；房地产行业不再是支 柱产业。 面对复杂多变的市场，房地产企业必须 “居安思危”。
多项目运营能力
自我反省能力强 万科： 万科：我们缺 什么？ 什么？
思考：我们基于战略规划的核心能力是什么？ 思考：我们基于战略规划的核心能力是什么？ 我们的产品研发战略？ 我们的产品研发战略？走精品路线还是规模化路线？多 业态还是专业于某类产品的标准化？ 我们的产品研发能力如何？ 我们的成本战略？ 我们的成本战略？靠规模化战略采购降低成本还是靠产 品溢价降低相对成本？靠严格的招投标程序还是依靠强大 的设计优化能力降低成本？ 我们的成本控制能力如何？ 我们的运营战略？ 我们的运营战略？我们采用快速周转的策略还是采用高 品质策略？ 我们的运营效率与创新能力？ 我们的品牌战略？ 我们的品牌战略？为什么万科和龙湖的产品在同地段会 比别人价格高很多？
公司组织能力往往集中在产品、 公司组织能力往往集中在产品、运营与资源获取等方面
产品研发能力
管理设计院能力 设计控制能力 产品标准化能力 对市场快速反应能力 快速周转的能力
快速运营能力
成本控制能力
招标采购与过程控制能力 设计阶段成本控制能力
客户投诉与基本服务能力 客户关系管理能力 客户关系管理能力
多项目管控复制 能力
竞争力体系在产品的溢 价上
竞争力体现在快销模式和 低成本上
龙湖的优势在于产品能力而不是资本或者 资源，所以，它必须聚焦在可以通过产品 带来高溢价的再改和豪宅市场； 碧桂园的优势不在于产品，所以它必须快 速周转。
万科的组织能力集中在对客户的理解和服 务、高度规范的管理体系和对人的尊重。
开发商的误区： 开发商的误区：用开发商的眼光 看产品 万科对客户的理解与服务： 万科对客户的理解与服务： 基于对客户理解的产品 基于以客户为中心的服务理 念 基于客户细分的标准化产品 人和文化 透明和公开 客户导向 团队 系统的人才培养体系 管理： 管理： 一致性的管理体系 集权与授权的平衡 信息管理系统的支持 管理体系持续的改进
房地产企业未来的竞争态势将发生很大的变化。 1、资源型：大型国企，拥有强大的资本实力和 资源背景，更多依靠资源的竞争和规模获取竞争 优势。 2、能力型：依靠强大的专业能力，尤其是在产 品的打造能力方面，通过高的产品溢价来获得竞 争优势。 3、综合型：依靠综合能力和规模效应竞争，往 往具有某一方面独特的商业模式或者具有较大的 规模效应。 未来的竞争已经从单一的资源竞争转向资源、客 户与营运能力的综合竞争。
企业规模扩大后，可能会面对以下问题： 产品与管理的复制能力挑战（如实现产品 线开发战略） 运营效率的挑战（快速周转，降低风险）
2、房地产企业核心能力思考
成功=战略*组织能力
战略是一种选择，资源禀赋与外部机会决 定你的竞争领域，专业能力与竞争优势决 定你的长期发展。 公司战略体系是一个复杂的体系，而最核 心的就是基于战略目标和战略思想回答 “在哪里竞争、如何竞争和何时竞争”这 三个问题。
战略清晰时，如何用匹配的组织能力？ 如做高档产品，必须舍得，不能够把成本 控制得太死； 做低档产品，必须做好成本控制； 做中档产品，必须把性价比提高。
关于市场细分，只有在大城市、大市场才 能做。一般小县城的产品多数没有什么特 色，因为城市规模小，利润空间小，做细 分市场，市场容量变得更小。 再如做商业地产（农业地产、公园地产等） 不能够快速回笼资金的，必须注意前期融 资问题，保证前期现金流；二是以后价值 兑现的问题。
商业模式是竞争领域与核心能力之间的有 机组合，它是通过选择某个合适的竞争领 域并在这个领域中形成独特的竞争力与盈 利方式，其核心在于如何获取资源和如何 竞争。
案例：某一房地产开发企业，2009年的销 售收入共40亿元，但这个销售量是在全国 69个项目销售的总和，还不如当年一个星 河湾的销售量。主要原因是其战略选择错 误。这一房地产企业选择的都是二三线城 市为主要市场，能够承受的价格低，销售 有限。