第三章：绩效计划PPT课件
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绩效计划(第3章)
绩效计划
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
制订绩效标准的步骤
1.描述性标准的制订步骤
（1）对不同绩效水平员工的工作行为进行连续的观察和详细的记录 （2）从行为记录中找出造成员工之间绩效差异的关键行为 （3）将找出的关键行为分配给已有的绩效指标 （4） 用简单明了的陈述句对筛选出的关键行为进行准确、客观的描述 （5）对各个绩效指标下的关键行为进行分级并形成描述性的绩效标准
· 员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?
· 绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?
2010.3 西安石油大学经管院
绩效计划
绩效计划的步骤
1.准备阶段 包括：组织战略目标和发展规划 、年度企业经营计划 、业 务单元的工作计划 、团队计划 、个人的职责描述 、员工上一个绩 效周期的绩效考核结果 。 2.绩效计划沟通阶段
主要内容，可以说绩效计划制订的关键和重点就是绩效指标体系的 构建。完整意义上的绩效指标体系不仅包括绩效指标，而且还包括 指标的考核、评价标准，即绩效标准。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
设定绩效计划的原则
1.战略的相关性——工作标准与组织战略目标的相关程度。
2.可测量性——工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的 标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。
2010.3
西安石油大学经管院
绩效计划
5.权值因子判断表法 权值因子判断表法的基本操作步骤如下： （1）组成专家评价小组（包括人力资源专家、评价专家和相关 人员）。
（2）制定评价权值因子判断表。
（3）由各专家分别填写评价权值因子判断表。 （4）对各位专家所填的判断表进行统计并折算为权重。
《绩效管理教案》课件
《绩效管理教案》PPT课件第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的重要性1.3 绩效管理的目标1.4 绩效管理的基本原则第二章：绩效管理体系2.1 绩效管理体系的构成2.2 绩效管理流程2.3 绩效管理工具与方法2.4 绩效管理体系的实施与维护第三章：绩效目标设定3.1 绩效目标的含义3.2 设定绩效目标的原则3.3 绩效目标的制定步骤3.4 绩效目标的SMART 原则第四章：绩效评估与反馈4.1 绩效评估的含义与目的4.2 绩效评估的方法4.3 绩效评估的流程4.4 绩效反馈的方式与技巧第五章：绩效改进与发展5.1 绩效改进的含义与意义5.2 绩效改进的方法与策略5.3 绩效发展的途径5.4 绩效改进计划的制定与实施第六章：绩效考核指标与权重设置6.1 绩效考核指标的含义与作用6.2 绩效考核指标的分类6.3 绩效考核指标的设计原则6.4 权重设置的方法与技巧第七章：绩效数据分析与报告7.1 绩效数据分析的意义与方法7.2 绩效数据收集与整理7.4 绩效数据分析结果的应用第八章：绩效管理在实践中的应用案例8.1 绩效管理成功案例分析8.2 绩效管理失败案例分析8.3 绩效管理实践中的常见问题与对策8.4 绩效管理在企业与组织中的应用案例分享第九章：绩效管理的前沿趋势与发展9.1 绩效管理发展趋势概述9.2 绩效管理技术的发展与应用9.3 绩效管理与人力资源管理的融合9.4 绩效管理在未来的挑战与机遇第十章：绩效管理培训与工作坊10.1 绩效管理培训的目标与内容10.2 绩效管理培训的方法与技巧10.3 绩效管理工作坊的设计与实施10.4 绩效管理培训的效果评估与反馈重点和难点解析一、绩效管理概述难点解析：绩效管理与其他管理活动的区别，绩效管理在组织中的战略地位。
二、绩效管理体系难点解析：绩效管理体系的设计与实施，绩效管理工具的选择与运用。
三、绩效目标设定难点解析：如何确保绩效目标的SMART原则得到有效应用，绩效目标与组织目标的协调。
第3章--绩效实施-(2)ppt课件
2）绩效培训是推进绩效管理全过程有效开展的前提。 通过培训达到以下3个目的：
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
10/14/2024
2
2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
10/14/2024
13
辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
10/14/2024
14
3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
10/14/2024
18
案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。
·端正思想认识，纠正错误观点； ·理解绩效管理体系的内容和要求； ·掌握绩效管理各环节的操作技能。
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2
2.绩效管理培训的内容
1）面对全员的培训内 容
观念和认知
绩效管理的目的是什么？
以帮助员工和组织改进绩效， 获得成功与进步为唯一宗旨。
为什么要辅导员工？
辅导是主管的责任 辅导是绩效沟通的重要内容 辅导是帮助员工获得成功的有效手段 辅导是建立良好信任关系的途径。
辅导的方法
示范（象我这样做） 传授（按照我说的做） 指引（按这个目标/标准去做） 鼓励（你完全可以做到） 协同（共同发现和寻找解决问题的途径）。
10/14/2024
13
辅导的时机
当员工需要帮助时 ； 当员工征求你的意见时； 当员工刚刚掌握一种新技能时； 当你发现了一个可以改进绩效的机会时。
辅导中主管应该做和不应该做的事情
应该做的事：11项 不应该做的事：10项
（P71~72）
10/14/2024
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3.3 绩效信息收集与分析
1.绩效信息收集与分析目的
要把事实与推测区别开来。
10/14/2024
18
案例分析3-1（P78）
讨论题：
1）林某绩效考核结果不好的原因有哪些？
2）你认为应该如何防止类似的事情再发生？
问题及原因：
1）系统设计：过分依赖硬件，忽略人际沟通和员工参与，没有 正常申诉渠道。 2）绩效计划：绩效计划工作不周密，员工未参与计划的制定， 考核指标不能反映一个的真实绩效，导致任务安排和目标设置 与个人能力不符、业绩考核不能客观公正等一系列问题的发生。 3）实施控制：绩效实施过程中，缺乏上下级必要的沟通，，信 息收集也不及时准确，有问题不能及时发现和解决，致使矛盾 激化。
第三章绩效监督 ppt课件
第三节 绩效监控
2020年4月12日
员工绩效不高，原因在哪里？
• 杨东和马亮是同一家公司的业务人员， 他们的综合素质和能力相差都不大，但是 一个月下来，杨东的销售业绩竟然是马亮 的五倍之多。但在对全体员工的调查问卷 中，大家却一致认为马亮比杨东更吃苦， 更认真。
杨东一天的工作情况
时间安排
8:21-8:30 8:30-9:40
咨询过程三阶段:
第一:确定和理解。确定和理解所存在的问题 第二:授权。帮助员工发现问题，鼓励他们思考
解决问题的方法及采取的行动 第三:提供资源。确定员工可能需要的帮助。
四、收集绩效信息
绩效监控阶段，收集对员工绩效表现的必要信息。
目的
➢ 为绩效考核提供客观的事实依据。 ➢ 为绩效改善提供具体事例。
沟通的目的
✓对绩效计划进行调整 ✓向员工给提供进一步信息 ✓管理人员了解更多信息，以便日后对员工
进行客观评估，同时也在绩效计划发生偏 离时及时了解信息，迅速采取调整措施。
重点关注内容
管理人员
进展情况如何，是否 在正确轨道？ 哪些工作做得好，做 的不好的遇到什么困难 与障碍? 哪些工作需要调整？ 员工需要哪些资源与 支持？
17:00-17:30
电话联系客户，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。
外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到相关负责人）平均 为3.6家。 回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17:43分。
马亮一天的工作情况
时间安排
工作状况明细
8:05-8:20 到公司后，平均花15分钟左右时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。
注
关 事件1 键 事 事件2 件
2020年4月12日
员工绩效不高，原因在哪里？
• 杨东和马亮是同一家公司的业务人员， 他们的综合素质和能力相差都不大，但是 一个月下来，杨东的销售业绩竟然是马亮 的五倍之多。但在对全体员工的调查问卷 中，大家却一致认为马亮比杨东更吃苦， 更认真。
杨东一天的工作情况
时间安排
8:21-8:30 8:30-9:40
咨询过程三阶段:
第一:确定和理解。确定和理解所存在的问题 第二:授权。帮助员工发现问题，鼓励他们思考
解决问题的方法及采取的行动 第三:提供资源。确定员工可能需要的帮助。
四、收集绩效信息
绩效监控阶段，收集对员工绩效表现的必要信息。
目的
➢ 为绩效考核提供客观的事实依据。 ➢ 为绩效改善提供具体事例。
沟通的目的
✓对绩效计划进行调整 ✓向员工给提供进一步信息 ✓管理人员了解更多信息，以便日后对员工
进行客观评估，同时也在绩效计划发生偏 离时及时了解信息，迅速采取调整措施。
重点关注内容
管理人员
进展情况如何，是否 在正确轨道？ 哪些工作做得好，做 的不好的遇到什么困难 与障碍? 哪些工作需要调整？ 员工需要哪些资源与 支持？
17:00-17:30
电话联系客户，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。
外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到相关负责人）平均 为3.6家。 回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17:43分。
马亮一天的工作情况
时间安排
工作状况明细
8:05-8:20 到公司后，平均花15分钟左右时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。
注
关 事件1 键 事 事件2 件
第3章 绩效计划
FANG
沟通的过程
2、确定关键绩效目标
孙：既然我们的总体目标是把客户的等待时间减少到3天， 那么你们部门处理订单效率的提高是第一步，也是非常 关键的一步。你是怎么考虑的? 罗：我觉得我们可以将总的时间做一下分解，看看哪几部 分的时间无法压缩，然后再考虑将可以压缩的时间进行 压缩。我觉得如果新的订单处理系统投入运行，处理单 位订单的时间可以减少到原来的1／3。 孙：其实我们在做出减少到3天的决定之前就已经进行了 测算，认为减少到3天是可能的。那么在你这里能不能 确定一下从你们接到客户订单到将确认后的订单发送到 商品部的时间应该不超过多长时间?你看定多长时间可 行? 罗：我觉得3个小时比较合理。
FANG
二、绩效计划的特征
（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程
绩效计划强调通过互动式的沟通， 绩效计划强调通过互动式的沟通，使管理者与员工在制定评价周 互动式的沟通 达成共识。 期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识 期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识。在这个过程 管理者和员工双方都负有责任 双方都负有责任。 中管理者和员工双方都负有责任。
三绩效计划的步骤四绩效计划的关键点四绩效计划的关键点三绩效计划过程中的员工参与和承诺第二节绩效评价指标体系设计一基本概念和基本原理一绩效评价指标的概念及构成二绩效评价指标的基本要求三绩效评价指标的分类二如何设计绩效评价指标体系一基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用二绩效评价指标的选择原则三绩效评价指标的选择依据四绩效评价指标的选择方法五绩效评价指标体系的设计原则六构建绩效评价指标体系的路径七
绩效计划是一个双向沟通的过程
• 管理人员主要向被管理者解释和说明的是： 管理人员主要向被管理者解释和说明的是： •组织整体的目标是什么? 组织整体的目标是什么? 组织整体的目标是什么 •为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目 为了完成这样的整体目标， 为了完成这样的整体目标 标是什么? 标是什么? •为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么? 为了达到这样的目标， 为了达到这样的目标 对被管理者的期望是什么? •对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作 对被管理者的工作应该制定什么样的标准? 对被管理者的工作应该制定什么样的标准 的期限应该如何制定？ 的期限应该如何制定？ • 被管理者应该向管理者表达的是： 被管理者应该向管理者表达的是： •自己对工作目标和如何完成工作的认识。 自己对工作目标和如何完成工作的认识。 自己对工作目标和如何完成工作的认识 •自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处 •自己对工作的计划和打算。 自己对工作的计划和打算。 自己对工作的计划和打算 •在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源。 在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源。 在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源
沟通的过程
2、确定关键绩效目标
孙：既然我们的总体目标是把客户的等待时间减少到3天， 那么你们部门处理订单效率的提高是第一步，也是非常 关键的一步。你是怎么考虑的? 罗：我觉得我们可以将总的时间做一下分解，看看哪几部 分的时间无法压缩，然后再考虑将可以压缩的时间进行 压缩。我觉得如果新的订单处理系统投入运行，处理单 位订单的时间可以减少到原来的1／3。 孙：其实我们在做出减少到3天的决定之前就已经进行了 测算，认为减少到3天是可能的。那么在你这里能不能 确定一下从你们接到客户订单到将确认后的订单发送到 商品部的时间应该不超过多长时间?你看定多长时间可 行? 罗：我觉得3个小时比较合理。
FANG
二、绩效计划的特征
（一）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程
绩效计划强调通过互动式的沟通， 绩效计划强调通过互动式的沟通，使管理者与员工在制定评价周 互动式的沟通 达成共识。 期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识 期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题上达成共识。在这个过程 管理者和员工双方都负有责任 双方都负有责任。 中管理者和员工双方都负有责任。
三绩效计划的步骤四绩效计划的关键点四绩效计划的关键点三绩效计划过程中的员工参与和承诺第二节绩效评价指标体系设计一基本概念和基本原理一绩效评价指标的概念及构成二绩效评价指标的基本要求三绩效评价指标的分类二如何设计绩效评价指标体系一基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用二绩效评价指标的选择原则三绩效评价指标的选择依据四绩效评价指标的选择方法五绩效评价指标体系的设计原则六构建绩效评价指标体系的路径七
绩效计划是一个双向沟通的过程
• 管理人员主要向被管理者解释和说明的是： 管理人员主要向被管理者解释和说明的是： •组织整体的目标是什么? 组织整体的目标是什么? 组织整体的目标是什么 •为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目 为了完成这样的整体目标， 为了完成这样的整体目标 标是什么? 标是什么? •为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么? 为了达到这样的目标， 为了达到这样的目标 对被管理者的期望是什么? •对被管理者的工作应该制定什么样的标准?完成工作 对被管理者的工作应该制定什么样的标准? 对被管理者的工作应该制定什么样的标准 的期限应该如何制定？ 的期限应该如何制定？ • 被管理者应该向管理者表达的是： 被管理者应该向管理者表达的是： •自己对工作目标和如何完成工作的认识。 自己对工作目标和如何完成工作的认识。 自己对工作目标和如何完成工作的认识 •自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处 •自己对工作的计划和打算。 自己对工作的计划和打算。 自己对工作的计划和打算 •在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源。 在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源。 在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源
第三章 绩效计划《绩效管理》PPT课件
第三章 绩效计划
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
战略性绩效管理(第6版)第3章——绩效计划
第3节 绩效计划的内容
（1）绩效目标应该是明确具体的。 （2）绩效目标应该是可衡量的。 （3）绩效目标应该是可达到的。 （4）绩效目标应该与战略有关联。 （5）绩效目标还应该有时限性。
第3节 绩效计划的内容
第一，成立一个由 高层领导参与的战 略规划小组，负责 拟定和描述组织的 愿景，在高层领导 之间达成共识后， 确定组织的战略目
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
1.工作业绩和 工作态度评价
指标
2.硬指标和软 指标
3.“特质、行 为、结果”三 类绩效评价指
标
4.其他分类方 式
第3节 绩效计划的内容
（1）始终坚持系统思考。 （2）坚持绩效评价内容和评价目的的一致性。
第3节 绩效计划的内容
（1）独立性。 （2）可测性。 （3）针对性。
（3）绩效标准是稳定 性和动态性的统一。
（2）绩效标准通常是 一个连续等级。
第3节 绩效计划的内容
（1）分解价值差 距。
（2）运用因果逻 辑关系设定目标值。
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
第3节 绩效计划的内容
目录
CONTENTS
1 绩效计划概述 2 绩效计划的准备 3 绩效计划的内容 4 绩效计划的制订
3.创新流程的 目标和指标
4.法规与社 会流程的目 标和指标
第4节 绩效计划的制订
1.衡量人 力资本准
备度
2.衡量信 息资本准
备度
3.衡量组 织资本准
备度
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
第4节 绩效计划的制订
关键词
绩效计划 （performance planning） 绩效目标（performance objective） 绩效指标（performance metrics） SMART原则（SMART principle）
员工绩效考核管理完整ppt课件
活物质保障。然而关乎这两个的重点就是实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
提高员工绩效为导向
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定性与定量相结合
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2018
Company Name
员工绩效考核管理PPT
请在这里输入您的公司名称以及主题
讲师
郝帅
完整版ppt课件
1
目录
01
绩效考核总则
02
考核组织和管理
03
绩效考核程序
04
季度考核
05
年度考核
06
考核结果处理办法
完整版ppt课件
2
2018
Company Name
1
绩效考核总则
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2
考核测度标准
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4
考核绩效标准
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6
考核学习标准
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19
指标权重
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第三章：绩效考核程序
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提高员工绩效为导向
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定性与定量相结合
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2018
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郝帅
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目录
01
绩效考核总则
02
考核组织和管理
03
绩效考核程序
04
季度考核
05
年度考核
06
考核结果处理办法
完整版ppt课件
2
2018
Company Name
1
绩效考核总则
企业赖以生存的是效益和效率，只有尊崇这两个法则才能维持企业自身的生命和未来 发展，才能维系每一个人，每一个员工的生活物质保障。然而关乎这两个的重点就是 实效，实事求是，与时俱进，才能不被打败，才能立足这个日益竞争激烈的社会。
2
考核测度标准
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考核绩效标准
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考核学习标准
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指标权重
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第三章：绩效考核程序
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绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
第三章：绩效计划PPT课件
-
20
3.4.4 绩效计划基本程序——沟通
原则
平等沟通的原则 听取被考核者意见的原则 指导与协调的原则 共同决策的原则
沟通的内容
回顾有关信息 确定绩效目标 需要的帮助与支持
-
21
3.4.4 绩效计划基本程序——沟通
问题处理
如果认为绩效目标设置的太低
原因；阻碍；资源与支持；在此审定是否仍低
2. 部门信息：业务单元工作计划、经营性与非经营性指标分解、团队 计划
3. 个人信息：岗位职责信息、上期绩效考核结果
-
11
3.4.2 绩效计划基本程序——绩效标准
制定绩效标准的一般步骤
1. 收集与工作有关的背景信息，确定岗位工作说 明书
组织结构图：部门职责分解 工作流程图：员工工作任务与目标分解
1. 无承诺组：做出自己的判断，无表达 24.7% 2. 弱私下承诺组（写字版）：透明纸 16.3% 3. 强私下承诺组（写字纸）：无签名，收回 5.7% 4. 公开承诺组：签字、收回 5.7%
无承诺组受到群体压力而改变自己最初意见的百分比最高
弱私下承诺组：尽管无痕迹，但还是有一定承诺
做出公开承诺的非常倾向于坚持自己的意见
鉴别优秀胜任特征，构建模型 验证：考察“交叉效度”、“构念效度”、“预测
效度”
-
13
职位名称：出纳
工作说明书中列明的工作职责： 1.办理现金收付和银行结算业务 2.审核有关原始凭证，据以收付各项款项 3.办理外汇出纳业务 4.编制及打印现金和银行存款余额日报单，核对库存 5.核对银行帐目，编制银行存款余额调节表 6.掌握货币资金余额，及时提供有关数据 7.保管库存现金及各种有价证券 8.保管有关印章、空白数据和空白支票
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员工
岗位职责（绩效标准） 绩效目标 绩效权重
-
10
3.4 绩效计划制定的基本程序
准备阶段
组织信息 部门信息 个人信息
确定绩效标准 确定绩效目标 沟通阶段
工作说明书 工作规范 胜任特征模型
目标类型 时间分配
沟通原则 沟通内容 问题处理
审定和确认
初步形成 的绩效计 划
1. 组织信息：战略目标、发展规划、年度经营计划
1. 无承诺组：做出自己的判断，无表达 24.7% 2. 弱私下承诺组（写字版）：透明纸 16.3% 3. 强私下承诺组（写字纸）：无签名，收回 5.7% 4. 公开承诺组：签字、收回 5.7%
无承诺组受到群体压力而改变自己最初意见的百分比最高
弱私下承诺组：尽管无痕迹，但还是有一定承诺
做出公开承诺的非常倾向于坚持自己的意见
第三章： 绩效计划与指标体系
3.1 绩效计划的作用 3.2 绩效计划的内容 3.3 绩效计划的参与者 3.4 绩效计划制定的基本程序 3.5 绩效指标体系
-
1
案例3.1 小张的困惑
年底，销售部小张对照“销售业绩量化考核表”计 算，“销售收入”超标很多，“销售回款”相当不 错
今年的考核表，“销售收入”权重大幅降低，增加
短期目标——几周或几个月完成 长期目标——可分为2-3个目标或分散到多个关
键阶段 常规或维持目标 问题解决目标 创新目标 个人发展目标
-
16
3.4.3 绩效计划基本程序——绩效目标
投入目标或产出目标
投入目标 部门工时增加10% 设计一个新程序 雇佣一个顾问来指导一项研究 今年重视员工道德问题 执行产品的调查研究
岗位职责、硬标准、关键绩效指标、重要性
绩效权重：价值导向
-
4
3.2 绩效计划的内容
制定绩效计划的依据
组织的战略目标 关键举措（Key Process） 工作的岗位职责
-
5
3.2 绩效计划的内容源自绩效计划绩效标准低频变动 岗位职责和工作内容相对稳定时，绩效指标的变化小
绩效目标高频变化 随组织战略与目标变化
-
8
3.3 绩效计划的参与者
坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决：
形成这种态度时参与的程度 是否做出公开的承诺
对制定绩效计划的启示：
• 参与 • 签订正式绩效协议
-
9
3.3 绩效计划的参与者
委员会（高层管理者+人力资源部/绩效管理部）
统筹安排、协调和指导
部门主管
设计绩效标准框架
工作要项： 1.结算；2.审核凭证；3.出纳；4.对账；5.保管
工作要项提取实例一
绩效标准确定实例
工作要项 结算
审核凭证
出纳 对账
保管
绩效标准
1.每月2次办理银行结算业务，不得有差错 2.能够按要求完成，不拖期 1.审核每单原始凭证，不得有遗漏 2.对不符合规范的凭证，要求及时修改 3.定期将原始凭证整理、归类 保证现金满足日常经营使用需要 核对银行帐目，编制银行存款余额调节表 1.保管库存现金及各种有价证券，使其安全有保障 2.保管有关印章，空白收据和空白支票，严格按规定使用
鉴别优秀胜任特征，构建模型 验证：考察“交叉效度”、“构念效度”、“预测
效度”
-
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职位名称：出纳
工作说明书中列明的工作职责： 1.办理现金收付和银行结算业务 2.审核有关原始凭证，据以收付各项款项 3.办理外汇出纳业务 4.编制及打印现金和银行存款余额日报单，核对库存 5.核对银行帐目，编制银行存款余额调节表 6.掌握货币资金余额，及时提供有关数据 7.保管库存现金及各种有价证券 8.保管有关印章、空白数据和空白支票
绩效工作目标：组织愿景与使命的具体化
具体工作目标、判断标准、时间限度、绩效状况对部门/组 织影响、可能的困难和障碍、提供的帮助和支持
主要特征、检验、明确、即合理又挑战、实现目标的资源 与权限、控制力、收集目标信息的成本？
绩效发展目标（绩效标准）：胜任特征 （行为和技能）
以岗位工作为基础制定的客观标准
绩效权重中频变化 根据上期目标完成情况+问题，调整权重，瞄准下期目 标的完成
绩效计划开始时完成修改和变更 VS 期末实施绩效考核的时候修改 •员工明确本计划期努力目标，保证组织战略计划的实现 •绩效关联公平、公正实施的基础 •避免矛盾，有效激励
-
6
图
-
7
3.3 绩效计划的参与者
社会心理学家多伊奇和杰勒德实验：判断
顺利开展绩效管理的前提 关于工作目标和标准的契约
组织各层级有明确的、上下一致的目标 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过
程
双向沟通的过程
减少冲突和矛盾，双方/多方有效沟通，达成一致
参与和承诺是制定绩效计划的前提
-
3
3.2 绩效计划内容
绩效行为论？绩效结果论？绩效过程论？绩效系统论？
2. 部门信息：业务单元工作计划、经营性与非经营性指标分解、团队 计划
3. 个人信息：岗位职责信息、上期绩效考核结果
-
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3.4.2 绩效计划基本程序——绩效标准
制定绩效标准的一般步骤
1. 收集与工作有关的背景信息，确定岗位工作说 明书
组织结构图：部门职责分解 工作流程图：员工工作任务与目标分解
“老客户保持率”，“产品订货项数”。小张失分
很多
辛苦一年，•极年本性初，以没激有为化绩矛能效盾计“划优，年”底，想结改就果改恐，挫连伤“积 良”都危
险
•一些组织绩效考核失效，被评价者事前没有
问题： 被告知如何做才能得到良好的评价结果。
1. 企业品种订单，客户服务意识没错
2. 错哪里了？
-
2
3.1 绩效计划的作用
2. 确定工作规范：知识、技能、资质等 3. 确定岗位工作量、主要工作事项、确定绩效标
准（硬指标），数据收集 4. 主管与员工沟通与磋商，达成共识
-
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3.4.2 绩效计划基本程序——绩效标准
确定绩效标准的方法
根据工作说明书确定工作要项 将工作要项转化为绩效标准 构建胜任特征模型
搜集绩优组合普通组胜任特征数据资料（行为事件、 Delphi法，360度等）
3.4.2 绩效计划制定的基本程序——绩效标准
制定绩效标准注意事项
1. 对事不对人：基于工作 2. 体现工作执行情况的平均绩效水平 3. 标准应为众人所知且十分明确 4. 参与沟通后达成共识基础上制定 5. 以书面形式表现 6. 动态的
-
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3.4.3 绩效计划制定程序——绩效目标
选择合适的绩效目标类型
岗位职责（绩效标准） 绩效目标 绩效权重
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3.4 绩效计划制定的基本程序
准备阶段
组织信息 部门信息 个人信息
确定绩效标准 确定绩效目标 沟通阶段
工作说明书 工作规范 胜任特征模型
目标类型 时间分配
沟通原则 沟通内容 问题处理
审定和确认
初步形成 的绩效计 划
1. 组织信息：战略目标、发展规划、年度经营计划
1. 无承诺组：做出自己的判断，无表达 24.7% 2. 弱私下承诺组（写字版）：透明纸 16.3% 3. 强私下承诺组（写字纸）：无签名，收回 5.7% 4. 公开承诺组：签字、收回 5.7%
无承诺组受到群体压力而改变自己最初意见的百分比最高
弱私下承诺组：尽管无痕迹，但还是有一定承诺
做出公开承诺的非常倾向于坚持自己的意见
第三章： 绩效计划与指标体系
3.1 绩效计划的作用 3.2 绩效计划的内容 3.3 绩效计划的参与者 3.4 绩效计划制定的基本程序 3.5 绩效指标体系
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案例3.1 小张的困惑
年底，销售部小张对照“销售业绩量化考核表”计 算，“销售收入”超标很多，“销售回款”相当不 错
今年的考核表，“销售收入”权重大幅降低，增加
短期目标——几周或几个月完成 长期目标——可分为2-3个目标或分散到多个关
键阶段 常规或维持目标 问题解决目标 创新目标 个人发展目标
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3.4.3 绩效计划基本程序——绩效目标
投入目标或产出目标
投入目标 部门工时增加10% 设计一个新程序 雇佣一个顾问来指导一项研究 今年重视员工道德问题 执行产品的调查研究
岗位职责、硬标准、关键绩效指标、重要性
绩效权重：价值导向
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3.2 绩效计划的内容
制定绩效计划的依据
组织的战略目标 关键举措（Key Process） 工作的岗位职责
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5
3.2 绩效计划的内容源自绩效计划绩效标准低频变动 岗位职责和工作内容相对稳定时，绩效指标的变化小
绩效目标高频变化 随组织战略与目标变化
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3.3 绩效计划的参与者
坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决：
形成这种态度时参与的程度 是否做出公开的承诺
对制定绩效计划的启示：
• 参与 • 签订正式绩效协议
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3.3 绩效计划的参与者
委员会（高层管理者+人力资源部/绩效管理部）
统筹安排、协调和指导
部门主管
设计绩效标准框架
工作要项： 1.结算；2.审核凭证；3.出纳；4.对账；5.保管
工作要项提取实例一
绩效标准确定实例
工作要项 结算
审核凭证
出纳 对账
保管
绩效标准
1.每月2次办理银行结算业务，不得有差错 2.能够按要求完成，不拖期 1.审核每单原始凭证，不得有遗漏 2.对不符合规范的凭证，要求及时修改 3.定期将原始凭证整理、归类 保证现金满足日常经营使用需要 核对银行帐目，编制银行存款余额调节表 1.保管库存现金及各种有价证券，使其安全有保障 2.保管有关印章，空白收据和空白支票，严格按规定使用
鉴别优秀胜任特征，构建模型 验证：考察“交叉效度”、“构念效度”、“预测
效度”
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职位名称：出纳
工作说明书中列明的工作职责： 1.办理现金收付和银行结算业务 2.审核有关原始凭证，据以收付各项款项 3.办理外汇出纳业务 4.编制及打印现金和银行存款余额日报单，核对库存 5.核对银行帐目，编制银行存款余额调节表 6.掌握货币资金余额，及时提供有关数据 7.保管库存现金及各种有价证券 8.保管有关印章、空白数据和空白支票
绩效工作目标：组织愿景与使命的具体化
具体工作目标、判断标准、时间限度、绩效状况对部门/组 织影响、可能的困难和障碍、提供的帮助和支持
主要特征、检验、明确、即合理又挑战、实现目标的资源 与权限、控制力、收集目标信息的成本？
绩效发展目标（绩效标准）：胜任特征 （行为和技能）
以岗位工作为基础制定的客观标准
绩效权重中频变化 根据上期目标完成情况+问题，调整权重，瞄准下期目 标的完成
绩效计划开始时完成修改和变更 VS 期末实施绩效考核的时候修改 •员工明确本计划期努力目标，保证组织战略计划的实现 •绩效关联公平、公正实施的基础 •避免矛盾，有效激励
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3.3 绩效计划的参与者
社会心理学家多伊奇和杰勒德实验：判断
顺利开展绩效管理的前提 关于工作目标和标准的契约
组织各层级有明确的、上下一致的目标 确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过
程
双向沟通的过程
减少冲突和矛盾，双方/多方有效沟通，达成一致
参与和承诺是制定绩效计划的前提
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3.2 绩效计划内容
绩效行为论？绩效结果论？绩效过程论？绩效系统论？
2. 部门信息：业务单元工作计划、经营性与非经营性指标分解、团队 计划
3. 个人信息：岗位职责信息、上期绩效考核结果
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3.4.2 绩效计划基本程序——绩效标准
制定绩效标准的一般步骤
1. 收集与工作有关的背景信息，确定岗位工作说 明书
组织结构图：部门职责分解 工作流程图：员工工作任务与目标分解
“老客户保持率”，“产品订货项数”。小张失分
很多
辛苦一年，•极年本性初，以没激有为化绩矛能效盾计“划优，年”底，想结改就果改恐，挫连伤“积 良”都危
险
•一些组织绩效考核失效，被评价者事前没有
问题： 被告知如何做才能得到良好的评价结果。
1. 企业品种订单，客户服务意识没错
2. 错哪里了？
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3.1 绩效计划的作用
2. 确定工作规范：知识、技能、资质等 3. 确定岗位工作量、主要工作事项、确定绩效标
准（硬指标），数据收集 4. 主管与员工沟通与磋商，达成共识
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3.4.2 绩效计划基本程序——绩效标准
确定绩效标准的方法
根据工作说明书确定工作要项 将工作要项转化为绩效标准 构建胜任特征模型
搜集绩优组合普通组胜任特征数据资料（行为事件、 Delphi法，360度等）
3.4.2 绩效计划制定的基本程序——绩效标准
制定绩效标准注意事项
1. 对事不对人：基于工作 2. 体现工作执行情况的平均绩效水平 3. 标准应为众人所知且十分明确 4. 参与沟通后达成共识基础上制定 5. 以书面形式表现 6. 动态的
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3.4.3 绩效计划制定程序——绩效目标
选择合适的绩效目标类型