第6章 业务层战略
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战略管理MBA-6业务层战略
第六讲 业务层战略
课程内容
Strategic Management
第一讲 战略管理导论
第二讲 企业使命、愿景与战略目标
第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析
第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力 分析
第五讲 公司层战略
第六讲 业务层战略
第七讲 战略实施与控制
Management school of SDU
Strategic Management
要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低 于竞争对手的累积成本。实现途径有二个：
控制价值链活动中的成本驱动因素。 改造或重组价值链，省略或跨越一些高成本的价
值链活动。
Management school of SDU
By Chen Zhenhua, PhD
Management school of SDU
By Chen Zhenhua, PhD
Strategic Management
山东大学管理学院
6.1 顾客与顾客价值
Strategic Management
一个企业只有向顾客提供比竞争对手更能满足 顾客需要的产品和服务，才能赢得竞争优势， 从而击败竞争对手。
取行动，或采取与竞争对手不同的行动
➢ 业务层战略的目的：取得竞争优势，击败竞争对
手，获取超额利润
Management school of SDU
By Chen Zhenhua, PhD
山东大学管理学院
主要内容：
6.1 顾客与顾客价值 6.2 成本领先战略 6.3 差异化战略 6.4 集中战略 6.5 成本领先与差异化的整合
Strategic Management
Management school of SDU
课程内容
Strategic Management
第一讲 战略管理导论
第二讲 企业使命、愿景与战略目标
第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析
第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力 分析
第五讲 公司层战略
第六讲 业务层战略
第七讲 战略实施与控制
Management school of SDU
Strategic Management
要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低 于竞争对手的累积成本。实现途径有二个：
控制价值链活动中的成本驱动因素。 改造或重组价值链，省略或跨越一些高成本的价
值链活动。
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By Chen Zhenhua, PhD
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By Chen Zhenhua, PhD
Strategic Management
山东大学管理学院
6.1 顾客与顾客价值
Strategic Management
一个企业只有向顾客提供比竞争对手更能满足 顾客需要的产品和服务，才能赢得竞争优势， 从而击败竞争对手。
取行动，或采取与竞争对手不同的行动
➢ 业务层战略的目的：取得竞争优势，击败竞争对
手，获取超额利润
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By Chen Zhenhua, PhD
山东大学管理学院
主要内容：
6.1 顾客与顾客价值 6.2 成本领先战略 6.3 差异化战略 6.4 集中战略 6.5 成本领先与差异化的整合
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业务层战略
一些先行企业为什么没有发展出成为长期 的市场领导者的商业模式？ 这在于它们没有理解创新者和早期使用者 同早期从众者在需求上的截然不同。在实施商 业模式中失去了自己的战略优势。
创新者、赶时髦者与早期从众者的区别
创新者和赶时髦者
早期从众者
拥有技术能力，能容忍产 品技术和工程缺陷
专门渠道接触产品，销售 来自口碑和集中促销
福特的战略
非现金折扣
现金折扣
通 用 的 战 略
（800，800）
非现金折扣
（200，1000） （1200） （400，400） （800）
（1600） （1000，200）
现金折扣
（1200）
原因分析
为什么给现金折扣能够获得的收益最大而两家公 司并不这么做呢？ （1）不能实现价格同盟，这样违背美国的反托 拉斯法；
看重便捷性和可靠性
销售依靠大众市场渠道 和大众媒体广告
对价格不敏感，小规模生 产也能赚钱
基于大规模生产的低成 本商业模式更为流行和 有效
策略
（1）识别和正确判断早期市场和大众市场
的不同，预见大众市场的发展趋势；
（2）适时调整自己的商业模式，包括调整 自己的产品设计、渠道、营销、价格等。 （3）只有实现成本领先或差异化才能够在 大众市场占领优势地位。
6.4 产品生命周期的成熟阶段
（1）技术已经成熟， 行业进入的技术壁垒基
本消失；
（2）行业的生产能力达到最大； （3）市场需求已经达到峰值，很多需求是更 新性或换代性需求，需求增长率基本停滞； （4）技术或工艺已经完全成熟，创新的产品 很难出现； （5）价格战开始出现，一些弱势企业开始被 强势企业兼并。
早期从众者 赶时髦者 创新者 萌芽 成长
创新者、赶时髦者与早期从众者的区别
创新者和赶时髦者
早期从众者
拥有技术能力，能容忍产 品技术和工程缺陷
专门渠道接触产品，销售 来自口碑和集中促销
福特的战略
非现金折扣
现金折扣
通 用 的 战 略
（800，800）
非现金折扣
（200，1000） （1200） （400，400） （800）
（1600） （1000，200）
现金折扣
（1200）
原因分析
为什么给现金折扣能够获得的收益最大而两家公 司并不这么做呢？ （1）不能实现价格同盟，这样违背美国的反托 拉斯法；
看重便捷性和可靠性
销售依靠大众市场渠道 和大众媒体广告
对价格不敏感，小规模生 产也能赚钱
基于大规模生产的低成 本商业模式更为流行和 有效
策略
（1）识别和正确判断早期市场和大众市场
的不同，预见大众市场的发展趋势；
（2）适时调整自己的商业模式，包括调整 自己的产品设计、渠道、营销、价格等。 （3）只有实现成本领先或差异化才能够在 大众市场占领优势地位。
6.4 产品生命周期的成熟阶段
（1）技术已经成熟， 行业进入的技术壁垒基
本消失；
（2）行业的生产能力达到最大； （3）市场需求已经达到峰值，很多需求是更 新性或换代性需求，需求增长率基本停滞； （4）技术或工艺已经完全成熟，创新的产品 很难出现； （5）价格战开始出现，一些弱势企业开始被 强势企业兼并。
早期从众者 赶时髦者 创新者 萌芽 成长
战略布局业务层战略ppt课件
使得替代品无法在性能上与之匹敌。
16
二.差异化战略
差异化战略的战略利益、风险及误区
• 风险
– 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对
某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认 同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地 击败差异化战略；
– 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾
客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差 异化要求，转而选择价格较低的产品；
组价值链的探索和努力；
–过度降价导致利润率降低。
12
二.差异化战略
差异化战略的含义：
是指企业为满足顾客特殊的需求， 形成自身竞争优势，而提供与众不同的产 品和服务的战略。
或：是指企业向顾客提供的产品或 服务与其他竞争者相比独具特色、别具一 格，从而使企业建立起独特竞争优势的一 种战略。
13
二.差异化战略
致企业对市场变化的不敏感，丧失预见产品的市场变化的能 力。顾客需求的改变可能使低成本毫无价值。
11
一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
• 误区 –只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； –忽视采购； –忽视间接的或规模小的活动； –对成本驱动因素的错误判断； –缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； –只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重
10
一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
弱点： （1）生产技术的变化或新技术的出现可能使过去的设备
投资或产品学习经验变得无效。 （2）竞争对手开发出更低成本的生产方法，形成新的低
成本优势。 （3）竞争对手采取模仿的方法，形成与本企业相似的产
品和成本，使企业丧失低成本优势。 （4）顾客需求的改变。企业过分追求低成本战略，会导
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二.差异化战略
差异化战略的战略利益、风险及误区
• 风险
– 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对
某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认 同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地 击败差异化战略；
– 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾
客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差 异化要求，转而选择价格较低的产品；
组价值链的探索和努力；
–过度降价导致利润率降低。
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二.差异化战略
差异化战略的含义：
是指企业为满足顾客特殊的需求， 形成自身竞争优势，而提供与众不同的产 品和服务的战略。
或：是指企业向顾客提供的产品或 服务与其他竞争者相比独具特色、别具一 格，从而使企业建立起独特竞争优势的一 种战略。
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二.差异化战略
致企业对市场变化的不敏感，丧失预见产品的市场变化的能 力。顾客需求的改变可能使低成本毫无价值。
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一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
• 误区 –只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本； –忽视采购； –忽视间接的或规模小的活动； –对成本驱动因素的错误判断； –缺少对价值活动的内在联系的协调与优化； –只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重
10
一.成本领先战略（低成本战略）
低成本战略的战略利益、风险及误区
弱点： （1）生产技术的变化或新技术的出现可能使过去的设备
投资或产品学习经验变得无效。 （2）竞争对手开发出更低成本的生产方法，形成新的低
成本优势。 （3）竞争对手采取模仿的方法，形成与本企业相似的产
品和成本，使企业丧失低成本优势。 （4）顾客需求的改变。企业过分追求低成本战略，会导
企业战略管理重点
第一章、战略管理概论企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
二、企业战略的特征：全局性与复杂性；未来性及风险性；系统性及层次性；竞争性及合作性；稳定性及动态性三、企业战略的层次1、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。
公司层战略的主要任务：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。
2、业务层战略业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。
3、职能层战略职能层战略又称为职能部门战略。
职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。
如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。
四、企业战略观念1、传统战略观念：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的职责；保持战略过程的正式性和刚性。
2、战略权变观念：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略。
3、战略的控制观念：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。
它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。
4、战略进化观念：战略符合企业的设立目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。
1、战略管理(特指战略制定)是一个有控制、有意识的思想过程。
战略管理不能凭直觉，也不能带有应急性。
业务层战略
业务层战略
竞争战略； 行业生命周期阶段；
本章主要问题： 本章主要问题：
• 竞争优势有哪些类型？ 竞争优势有哪些类型？ • 如何构造竞争优势？ 如何构造竞争优势？ • 如何实现竞争优势的可持续？
本章主要内容： 本章主要内容：
• 波特的三种通用竞争战略； 波特的三种通用竞争战略； • 产业生命周期不同阶段的竞争战略； 产业生命周期不同阶段的竞争战略；
三、成熟行业中的竞争战略 • 什么是成熟行业？ • 成熟行业的主要特征： • 战略选择： 产品组合合理化 合理定价 开拓国际市场
• 四、衰退行业中的竞争战略 • 衰退行业的特点 • 行业为什么衰退？ • 衰退行业的战略选择： 领导战略 局部领导战略； 收割战略 撤资
第一节
竞争战略
一、竞争战略的分类 回顾：企业的竞争战略有哪些类型？
竞争优势
低成本 异化
竞 争 范 围
目标广泛
1、成本领先
2、差异化
目标狭窄
3A、集中成本领先 3B、集中差异化
二、成本领先战略 • 什么是成本领先？它的优势在那里？
• 成本领先的途径 • 风险
三、差异化 • 差异化的优势 • 来源 • 风险
四、集中战略 • 概念：主攻某个特定的顾客群体、某产品 系列的一个细分区段或某地区市场。 • 形式：集中成本领先、集中差异化 • 优势 • 风险
• 五、整合战略
第二节 行业生命周期阶段
一、行业生命周期 • 导入期 • 增长期 • 成熟期 • 衰退期
二、新兴行业中的战略 新兴行业中的战略 什么是新兴行业？
• 新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成 新形成的产业，其形成的原因是技术创新、 本关系的变化、新的消费需求的出现等。 本关系的变化、新的消费需求的出现等。
竞争战略； 行业生命周期阶段；
本章主要问题： 本章主要问题：
• 竞争优势有哪些类型？ 竞争优势有哪些类型？ • 如何构造竞争优势？ 如何构造竞争优势？ • 如何实现竞争优势的可持续？
本章主要内容： 本章主要内容：
• 波特的三种通用竞争战略； 波特的三种通用竞争战略； • 产业生命周期不同阶段的竞争战略； 产业生命周期不同阶段的竞争战略；
三、成熟行业中的竞争战略 • 什么是成熟行业？ • 成熟行业的主要特征： • 战略选择： 产品组合合理化 合理定价 开拓国际市场
• 四、衰退行业中的竞争战略 • 衰退行业的特点 • 行业为什么衰退？ • 衰退行业的战略选择： 领导战略 局部领导战略； 收割战略 撤资
第一节
竞争战略
一、竞争战略的分类 回顾：企业的竞争战略有哪些类型？
竞争优势
低成本 异化
竞 争 范 围
目标广泛
1、成本领先
2、差异化
目标狭窄
3A、集中成本领先 3B、集中差异化
二、成本领先战略 • 什么是成本领先？它的优势在那里？
• 成本领先的途径 • 风险
三、差异化 • 差异化的优势 • 来源 • 风险
四、集中战略 • 概念：主攻某个特定的顾客群体、某产品 系列的一个细分区段或某地区市场。 • 形式：集中成本领先、集中差异化 • 优势 • 风险
• 五、整合战略
第二节 行业生命周期阶段
一、行业生命周期 • 导入期 • 增长期 • 成熟期 • 衰退期
二、新兴行业中的战略 新兴行业中的战略 什么是新兴行业？
• 新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成 新形成的产业，其形成的原因是技术创新、 本关系的变化、新的消费需求的出现等。 本关系的变化、新的消费需求的出现等。
第6章业务层战略
新兴产品消费者—这类产品； 成熟阶段消费者—这个企业的产品
3、强调成本竞争和服务竞争；
4、行业生产能力开始过剩；
5、由于技术更加成熟，变革主要是生产与经方式的 变革；
6、国际竞争；
7、利润下降，是趋势还是暂时现象无法确定；
8、中间商的利润下降—价格谈判能力提高。
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第6章业务层战略
行业战略的选择
分销渠道差异化 价值链角度实现成本领先战略P128
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第6章业务层战略
差异化战略的适用条件
消费者需求的差异化 行业内生产的差异化 企业的能力
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第6章业务层战略
聚焦战略（集中化战略）
•31
•聚焦战略的概念
•2
•聚焦战略的类型
•3 •聚焦战略的优势和风险
•4 •聚焦战略的实现途径
第6章业务层战略
新兴行业的早期进入壁垒
专有技术 分销渠道 适当成本与质量的原材料或其他投入 经验导致的成本优势 资本壁垒
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第6章业务层战略
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新兴行业竞争战略的重点
集中资源 塑造行业规则 引领行业发展 供应商与分销商能量的挖掘 构造新的进入壁垒 选择恰当的进入时间
第6章业务层战略
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第6章业务层战略
行业战略选择思路
1、克服“分散”； 1）创造规模经济或经验曲线； 2）使多样化的市场需求标准化； 3）尽早发现产业未来趋势； 2．对付“分散” 1）集中管理条件下的分散经营； 2）增加附加值—深度加工； 3）专门化：产品专门化、顾客类型、市场（区域） 专门化。
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第6章业务层战略
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《业务层战略》课件
与企业整体战略的关系
探讨业务层战略与企业整体战 略的互动关系，帮助学员理解 它们之间的紧密联系。
制定流程和方法
介绍业务层战略的制定流程和 方法，提供实用的指导，使学 员能够顺利制定战略。
常见业务层战略类型
1 集中战略
2 多元化战略
3 竞争策略
讲解集中战略的特点和适用 场景，帮助学员了解如何在 特定领域集中资源实现竞争 优势。
业务层战略的关键成功因素
细分市场
详细解析细分市场的概 念和作用，引导学员在 选择细分市场时做出明 智决策。
优化供应链
探讨优化供应链对业务 层战略成功的重要性， 启发学员寻找提升供应 链效率的方法。
提高产品或服 务的附加值
讲解提高产品或服务附 加值的策略和实施途径， 帮助学员增强市场竞争 力。
创新与研发
指导学员在业务层战略 中加强创新和研发能力， 实现持续创新与成长。
业务层战略的实施与评估
1
实施的具体步骤
详细描述业务层战略实施的具体步骤和关键要点，帮助学员顺利推进实施计划。
2
监控与评估指标
介绍业务层战略实施过程中需要监控和评估的关键指标，帮助学员了解战略绩效 评估的方法。
3
分析与总结
对业务层战略实施结果和效果进行分析和总结，为下一步调整和改进提供指导。
探讨多元化战略的意义和风 险，引导学员评估多元化战 略对企业的影响。
介绍竞争策略的不同类型和 实施方法，帮助学员在激烈 竞争中脱颖而出。
4 合作及联盟伴选择的关 键因素，帮助学员理解联盟战略的意义。
探讨服务创新战略的关键要素和实施方法，激发 学员在服务领域的创新思维。
《业务层战略》PPT课件
本课程介绍了业务层战略的重要性和制定流程，帮助您深入了解业务层战略 的概念和实施方法。通过本课件，您将掌握实施和评估业务层战略的关键要 素。
chapter.6 企业竞争战略(业务层)(案例)
最初的3条航线，选择在各城市的次要机场之间提供廉 价的点对点的空运服务。 在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航都始 终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向， 并为此严格进行成本控制，不曾偏离。如在《北美自由贸易 协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航 最有条件开辟墨西哥航线，但是西南航并没有选择这一具有 诱惑力的航线；1994年，美国有51个城市希望西南航将服务 带入它们的机场，恳请西南航设立办事处，西南航仍然不受 干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛 选，只有那些通常每天都有10－20个航班客运量的城市才会 成为西南航办事处的设立点；西南航在20世纪70年代仅飞1 个州，80年代仅飞5个州，90年代扩大到15个州，而且即使 是在繁荣期，也控制年增长率在10％－15％。
我们所找到的这些中国隐形冠军公司不但有类似德国隐 形冠军公司的市场地位和成长经历，而且有非常相似的战略 特征和企业文化，其中最重要的特点之一就是“专注”：集 中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场的公司，显然 比那些三心二意的同行们更有希望成为行业的冠军公司。 “专注”是隐形冠军公司在企业战略上最核心的共同特征。 对于多数隐形冠军公司来说，至少到目前为止，它们的 选择都是聚焦于狭窄的市场，专心做自己最擅长的事情，力 图在一个具体的产品或者业务上形成自己绝对的竞争优势。 简单地说，它们的目标就是要做“小池塘里的大鱼”。而且 多数隐形冠军公司专心耕耘的是“冷门”的利基市场，一方 面，国际大企业对于这样的市场往往掉以轻心，或者因为大 企业的官僚与笨拙而未能充分开掘，而国内企业战略风格帮 助隐形冠军们找到那些看似生僻、其实利润丰厚而且竞争相 对较弱的市场。例如：美的风扇、德生收音机、明珠星石英 钟等企业都是比较典型的例子。
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引领行业发展
供应商与分销商能时间
成熟行业的概念
成熟行业：是指由于行业竞争环境的变化，使得
行业增长速度减慢，行业内技术和产品都趋向成
熟的行业。
成熟行业的特性
进入差异化经营阶段 行业增长缓慢，竞争加剧 竞争趋向成本和服务 行业盈利能力下降 职能策略面临新的调整
国际性竞争加剧
最大效率地发挥其有限资源的一种经营模式。
虚拟经营特点
虚拟经营可以实现管理职能与实物资产的分离。 虚拟经营实行“大幅度、少层次”的扁平式管理， 节省交易费用。
虚拟经营可以使企业将大公司的优势与小公司的
长处兼收并蓄。
虚拟经营的基本运作方式
虚拟生产 虚拟销售网络
虚拟行政部门
业务外包的涵义
1990年，美国学者普拉哈拉德（C．K． Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在其《 企业核心能力》一文中正式提出业务外包概念。 业务外包（Outsourcing），也称资源外包、 资源外置，它是指企业整合用其外部最优秀的专 业化资源，从而达到降低成、提高效率、充分发 挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变 能力的一种管理模式。企业为了获得比单纯利用 内部资源更多的竞争优势，将其非核心业务交由 合作企业完成。
成本领先战略的优势 可以抵挡住现有竞争对手的对抗； 企业可拥有更大的主动权； 企业的灵活性增强； 可形成进入障碍； 可增强与替代品的竞争。
成本领先战略的优势与风险
成本领先战略的风险
研发风险
新进入者（模仿者的进入）
消费者需求的多样化
外部环境的变化
行业内差异化的出现
成本领先战略的实现途径
1、控制规模 2、控制采购
、新能源产品、新型建材、精细化工产品等。
新兴行业的基本特征
技术不稳定
缺乏完善的社会协作体系
缺乏统一的产业标准
对资本的需求较大
行业发展的风险性
战略的不确定性
新兴行业的早期进入壁垒
专有技术
分销渠道
适当成本与质量的原材料或其他投入
经验导致的成本优势
资本壁垒
新兴行业竞争战略的重点
集中资源 塑造行业规则
缩减产品系列
创新
降低成本
提高现有顾客的购买量
发展国际化经营
企业的竞争位次分类
1 3 2
领导型企业的经营战略 挑战者企业的经营战略
3 4
追随者企业的战略
市场弱小者企业的战略
领导型企业的经营战略
领导型企业：是在集中行业中处于市场领导地位， 实力较强的少数企业。在资金、技术、规模等方面 占有绝对的优势。 特征：
4、进攻战略 5、直接放弃战略 6、联合战略
行业生命周期与竞争战略
1 3 2 3
新兴行业的竞争战略选择 成熟行业的竞争战略选择 衰退行业的竞争战略选择
新兴行业概念
新兴行业：是指随着技术创新、消费者新需求的 出现以及促使新产品和潜在经营机会不断产生的 行业。
如：电子信息产品、激光产品、生物医学产品
销量小，市场占有率低
差别化的余地小
伪造
差异化战略的实现途径
产品内在因素差别化
企业在性能、设计、质量及附加功能等方面的独 特性。
产品外在因素差别化
定价、包装、品牌差异化 广告差异化
服务差异化
分销渠道差异化 价值链角度实现成本领先战略P128
差异化战略的适用条件
消费者需求的差异化 行业内生产的差异化 企业的能力
易形成差别化，获得竞争优势，减轻财务开支，获得大 规模广告，分销与管理的经济效益。Eg：必胜客快餐店 企业在经营层次上合并一些产业中的小企业，以形成大 企业。
2、特许经营
3、横向联合
集中行业的竞争战略选择
1 3
2
集中行业的特点
行业战略选择 企业的竞争位次分类
3
集中行业的特点
1、市场增长放慢，竞争更趋激烈； 2、企业间的竞争：争夺老客户；
聚焦战略（集中化战略）
1 3 2
聚焦战略的概念 聚焦战略的类型
3 4
聚焦战略的优势和风险
聚焦战略的实现途径
聚焦战略的概念
聚焦战略：是指企业通过满足特定消费群体的特 殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而
建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战
略。 聚焦战略的类型：
产品线集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略
战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，它
指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力 量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全 球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优 势。它强调的是竞争战略中的集中与后发，以及
职能战略中的市场细分。
利基战略
利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞
争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业
整体成本领先/差异化战略
成本领先战略
1 3 2
成本领先战略的概念 成本领先战略的优势与风险
3 4
成本领先战略的实现途径
成本领先战略适用条件
成本领先战略的概念
成本领先战略，是指企业在较长的时期内，通过
加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率，
从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略。
成本领先战略的优势与风险
主要内容
1 3 2
企业基本竞争战略 行业集中程度与竞争战略
3 4
行业生命周期与竞争战略
合作战略
企业基本竞争战略
竞争优势 成本 独特性
差异化
竞 争 范 围
宽 范 围 窄 范 围
成本领先战略 整体成本领 先/差异化 聚焦成本领先
聚焦差异化
企业基本竞争战略
1 3 2
成本领先战略 差异化战略
3 4
聚焦战略
业务外包的特点
外包偏向于后台业务
外包偏向于机械性业务
外包业务偏向于非现场业务
业务外包的主要类型
1.研发外包
研发外包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。
2.生产外包
生产外包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、 设计和销售上，企业不再拥有自己的生产厂房和设备 ，而将生产及生产过程的相关研究“外包”给其他的 合同生产企业。
行业战略选择思路
1、克服“分散”；
1）创造规模经济或经验曲线；
2）使多样化的市场需求标准化； 3）尽早发现产业未来趋势； 2．对付“分散” 1）集中管理条件下的分散经营；
2）增加附加值—深度加工；
3）专门化：产品专门化、顾客类型、市场（区域） 专门化。
行业的战略选择
1、连锁战略
连锁经营改变以往零售店的分散布局的状态，建立连锁 网络，形成规模经济，并拥有大量的购买力；建立区域性 供配中心，减少运输、库存成本，分享共同的管理经验。 Eg：麦当劳
集中化战略的实现途径
购买者群体之间在需求上存在显著差异； 主要竞争者不关注这个市场；
对企业具有活力；
企业缺乏足够的资源用于广泛的、较宽的市场面； 行业内部存在许多不同的细分市场。
行业集中程度与竞争战略
1
分散行业的竞争战略选择
2 3
集中行业的竞争战略选择
分散行业概念
分散行业：指有大量中小型企业组成的行业。
熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，
我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知
道一些什么道理……
业务层战略概念
业务层战略
是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞 争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调
的使命和行动。
业务层战略指出了公司应当如何在独立的产品市场 竞争的选择。 业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间 形成差异。
例如：快餐业、洗衣业、照相业
在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势
，企业也不存在规模经济。没有一个企业能够对
行业的运行发生影响。
行业分散的原因
1、进入障碍低；
2、不存在规模经济或经验曲线； 3、高运输成本；
4、销售被动+高库存成本；
5、与商业合作伙伴交往时无规模优势； 6、市场需求的多样化→消费者个性化； 7、产品高度差异化； 8、其他，如政府政策，行业处在刚刚起步的阶段等。
聚焦战略的类型
成本聚焦战略 差异化聚焦战略
聚焦战略的优势和风险
聚焦战略的优势 能够集中使用整个企业的资源，服务于某一个
特定的目标；
能够使企业快速适应市场的变化；
能够简明控制战略管理过程和评价企业经营绩
效。
聚焦战略的优势和风险
聚焦战略的风险
竞争对手采取同样的战略，使原来的集中资源不 再集中。 消费者的需求趋同，失掉聚焦战略的基础。 企业失掉竞争优势
成本领先战略的适用条件
采用成本领先战略的内部条件
在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低 价位的进攻性定价策略；
低成本给企业带来高额边际收益； 企业具有先进的生产工艺技术，能够降低制造成 本；
降低研究与开发、产品服务、人员推销、广告促 销等方面的费用支出；
建立严格的成本控制系统；
企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构
。
差异化战略
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差异化战略的概念 差异化战略的优势和风险
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差异化战略的实现途径
差异化战略的适用条件
差异化战略的概念
差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务 ，在行业范围内与其它竞争者相比独具特色、别 具一格，这种显著的差别使企业形成了独特的竞
争优势。
差异化战略的经济含义
B 差异化厂商价格
追随者企业：是指通过模仿、改进新产品而取得 高额利润，并拥有较稳定的竞争地位的企业。 适用战略：