精益六西格玛培训(第二课)
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精益六西格玛黄带教材
的概念
36
实际的财务效果
Performance
BAD GOOD
Process性能的革新
Time
3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2)
37
第二章 定义阶段
第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册
精益六西格玛黄带教材 （六西格玛部分）
1
课时安排
课时 8:30~9:30 9:40~10:40 10:50~11:50 13:30~14:30 14:40~15:40 15:50~16:50 17:00~18:00
第一天 概论
第二天
过程能力分析/鱼 骨图
流程图
第三天 防错法 控制计划/标准化
定义
因果矩阵
4
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量00
1940 1950 1960
2000
1987
5
六西格玛的发展
1987 摩托罗拉全面推 行六西格玛 鲍勃.高尔文
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
22
解决问题的工具
DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量
分析
改进
控制
谁是客户? 他们最想要 的是什么?（NEEDS ）
造成缺陷的最主要的 原因是什么? （X）
我们该如何保持 改善成果? （Y）
36
实际的财务效果
Performance
BAD GOOD
Process性能的革新
Time
3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2)
37
第二章 定义阶段
第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册
精益六西格玛黄带教材 （六西格玛部分）
1
课时安排
课时 8:30~9:30 9:40~10:40 10:50~11:50 13:30~14:30 14:40~15:40 15:50~16:50 17:00~18:00
第一天 概论
第二天
过程能力分析/鱼 骨图
流程图
第三天 防错法 控制计划/标准化
定义
因果矩阵
4
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量00
1940 1950 1960
2000
1987
5
六西格玛的发展
1987 摩托罗拉全面推 行六西格玛 鲍勃.高尔文
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
22
解决问题的工具
DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量
分析
改进
控制
谁是客户? 他们最想要 的是什么?（NEEDS ）
造成缺陷的最主要的 原因是什么? （X）
我们该如何保持 改善成果? （Y）
精益管理培训课件(TPM、六西格玛)20160825
DMAIC——控制
精益管理
精益文化倡导“改善”之精神 持之以恒意味着改善之路永无止境。要认识到任何环节、流程乃至部门的工作 都有改进的潜力，从身边发现不增值的活动，从每一个作业动作开始思索消除浪费 的措施，继而实施改进并周而复始地推动改善。 精益文化强调“人本”之理念 精益思想不仅提供了与浪费针锋相对的思维方式，而且以实现人的价值为终 极目标，重视人的培养。因此，推行精益管理，关键是实践精益文化中的人本理念 ，关注人、尊重人、激励人、培养人，真正让人成为企业参与市场竞争的核心优势 。 没有一成不变的精益模式，没有完美无缺的精益工具，没有始终如一的内外部 环境。
山东海科集团
山东海科集团
赫邦公司精益管理需求调研、分析
精益管理方向
1、基础管理 2、TPM设备管理（全员设备保全） 3、质量管理 1、基础管理提升 （1）推进属地管理自主改善，以3S改善为切入点，推进KPI指标目视化管理标准。 （2）推进精益车间标准化管理体系，开展工作流程标准化，现场操作工器具标准 化建设。 （3）推进精益班组建设，以基础工作、安全工作、设备保全、班组主题活动输出 为内容建立《班组建设达标标准》，同时深化班组主题活动实效性，真正对班组建设 和车间生产有积极的好的效果。 （4）推进6S&班组建设企业文化建设，6S精益管理理念与公司整个管理流程进行优 化融合。
精益管理培训
TPM、6σ（DMAIC工具）
推进办
山东海科集团赫邦公司
培训提纲
Lean Management 精、益 “精益求精”
一、TPM（全员生产维护）
二、6σ （六西格玛、DMAIC工具）
三、赫邦精益需求分析
精益管理——TPM
肝功能三项、肾功三项 血脂四项
公司6西格码管理培训教材(doc 45页)
公司6西格码管理培训教材(doc 45页)6西格玛管理与业绩度量如今，当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。
如果概括地回答的话，可以说6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
因此，管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
”如果展开来回答的话，6西格玛代表了新的管理度量和质量标准，提供了竞争力的水平对比平台，是一种组织业绩突破性改进的方法，是组织成长与人才培养的策略，更是新的管理理念和追求卓越的价值观。
让我们先从6西格玛所代表的业绩度量谈起：符号σ（西格玛）是希腊字母，在统计学中称为标准差，用它来表示数据的分散程度。
我们常用下面的计算公式表示σ的大小：如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。
如果我们用σ来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的σ为1.58，而第二组数据的σ为0。
假如，我们把数据上的这些差异与企业的经营业绩联系起来的话，这个差异就有了特殊的意义。
假如顾客要求的产品性能指标是3±2(mm)，如果第一组数据是供应商A所提供的产品性能的测量值，第二组数据是供应商B所提供的产品性能的测量值。
显然，在同样的价格和交付期下，顾客愿意购买B的产品。
因为，B的产品每一件都与顾客要求的目标值或理想状态最接近。
它们与顾客要求的目标值之间的偏差最小。
假如顾客要求的产品交付时间是3天。
如果第一组数据和第二组数据分别是供应商A和B每批产品交付时间的统计值，显然，顾客愿意购买B的产品。
6Sigma培训教程(PPT64页)
改善表现
衡量市场要求
探索设计其他方案进行Fra bibliotek细的设计控制表现
否
是
是
否
实施新设计
现有流程是否能满足客户要求？
这是否是新产品、流程服务或工厂?
创新流程(DMEDI）
确定是否要改进或重新设计
6 Sigma精益生产
什么是精益生产？精益生产是一种观念，它设法将生产产品或提供服务的运营资本减到最小。 换句话说，流程中的增值时间应大大超过非增值时间。什么是6 Sigma精益生产？6 Sigma精益生产是DMAIC方法的应用，并与从精益生产原理中提取出来的概念一起实施。 这两者结合在一起，就能够提供一个提高速度、管理库存/生产量并降低损耗的可持续的流程。
DMAIC: 改善流程
定义机会
衡量表现
分析机会
改善表现
控制表现
“实际问题”的焦点直接与底线相关 在4~6个月内取得结果 需要时使用包括精确的统计法在内的多种工具和方法 保持长期改善 在整个组织机构普及改善 担当改革的代表
1.0 定义机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
今天会怎么做？
在所有事实和数据都没有的情况下进行业务决策用非正式的团队承担具体的题目在不去控制保持收益的情况下进行改善
在竞争日趋激烈的业务领域中的
至关重要的问题
你是否始终满足客户的要求…… 或者你的表现中是否存在这些差距？你的改善努力是否不断获得回报…… 或者这些努力的财务效益是否已经实现，并且创新和竞争收益已经停止？
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
精益生产与六西格玛课件
精益生产与六西格玛
4.质量观的不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验 成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检 测控制点。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产 者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产 的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产 生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生 产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”
精益生产与六西格玛
经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生 产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条 件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到 一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依 靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就 可以完成。 步骤1：计算单件产品生产时间（Tact time）
精益生产与六西格玛
精益生产与六西格玛
（取2个工作台，尚有生产能力剩余） 铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有 短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道 工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可 以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、 钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一 个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、 磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此， 每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个 工作台。 计算过程如下：
精益生产与六西格玛
3.团队工作法（Teamwork） 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重 要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而 主要根据业务的关系来划分。 团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队 内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进 行。
4.质量观的不同 传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。 这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验 成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检 测控制点。 精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产 者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产 的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产 生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生 产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”
精益生产与六西格玛
经过大量的调查，发现铁、钻、磨床尚有剩余生 产能力，因此在不影响车间内其他产品生产的条 件下，可以对这些设备进行适当的调整，安排到 一个生产单元内。此外，所有的装配线和包装依 靠手工完成，只需要提供一些台子和某些工具就 可以完成。 步骤1：计算单件产品生产时间（Tact time）
精益生产与六西格玛
精益生产与六西格玛
（取2个工作台，尚有生产能力剩余） 铣、钻、磨：因为这几道工序的加工时间有长有 短，为了保证按照连续流程生产，必须平衡各道 工序的劳动利用程度，提高劳动生产率，因而可 以在生产车间内设置一个微型加工单元，把铣、 钻、磨这三道工序有机地组合起来，并且只要一 个工人就可以独立完成这三项操作。完成铣、钻、 磨这三道工序所需的加工时间为170秒。因此， 每小时可以完成21.2单位的产品，并且只需4个 工作台。 计算过程如下：
精益生产与六西格玛
3.团队工作法（Teamwork） 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重 要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。 组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而 主要根据业务的关系来划分。 团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队 内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进 行。
精益六西格玛绿带培训教材(PPT275页)
列举输出Ys
优先顺序
1.3.2、潜在因子整理-----因果矩阵的制作方法
第二步.：输出变量的重要度评分
顺序
1
2
3
4
5
输入变量
绝
输出变量
缘 强
度
低
耐 压 击 穿
功 率 过 大
转 速 低
启 动 性 能
差
重要度评分
58
10
5
3
重要度
优先顺序
注：本步骤建议包括市场、研发、制造、品质等人员共同参与
1.3.2、潜在因子整理-----因果矩阵的制作方法
分析偏差的来源 根本原因的确定
1.1 在流程中寻找潜在的Xs
1.1、寻找潜在的Xs
现象
Y=
f(x)
原因
结果 Y 非独立 输出 影响 症状
原因 X1…Xn 独立 输入—过程 问题 根源
通过检验Y，控制Xs，达到改进Y的目的
1.1.1、在流程中寻找潜在的Xs---流程的意义
“一个有效管理的企业应该是平淡无奇的”
精益六西格玛绿带课程 2 回归----练习题
工具的准备,如:秒表﹑观测板﹑时间记录表格﹑计算器﹑笔等. 因子A的水平是1个，各水平的反复数都是m次， 不管RPN如何，首先应特别注意严重度高的，然后是危险性大的（严重度×频度）。
3.0 分析阶段---转换成一个统计的问题
分析阶段-目录
转换成一个统计的问题
真正管理好的企业，外部看起来是风平浪静的。因为每个人、部门都知道流程该如何往下走， 内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来成天如火如荼，热闹非凡的企业， 往往目标远大，执行乏力，随意性太强。
——彼得·德鲁克
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
02 精益六西格玛流程管理方法-D阶段
员工绩效管理
优化的效率
作业产能、品质、特殊工时数据统 绩效数据统计24小时实 计能够在24小时内实现 现率 员工绩效管理的各类规则、制度、 绩效过程数据及结论透明、公开， 便于查询及目标管理 信息可查询率
透明的信息
8
DMAIC方法
1.3 将客户需求转化为项目指标
测量指标选择的标准 可用性/测量指标的价值 与客户的要求相关 能准确表达顾客要求的满足度 可行性 有历史数据供分析使用 测量周期较短
B V B V
12
DMAIC方法
项目主题：__________ 部门：______________
1.5 项目立项表
MBB：__________ BB：__________ 小组成员：__________
GB：__________
问题陈述：____________________________________________________ 选取原因：____________________________________________________ 项目范围：____________________________________________________
S-供应商
每个输入 的供应者 是？
I-输入 5
流程需要 的输入是？
P-流程 1
流程是？ 流程对输 入的要求
O-输出
2
流程输出 是？
C-客户 3
每个输出 的客户是？
6
人、机、物、 法、环、测 7
4
客户对输 出的要求
2
DMAIC方法
1.2 确定客户关键需求
目的：确定客户最主要的需求。 主要内容：收集哪些客户的需求？
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精益六西格玛培训 第二部分
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning • Lean介绍
• Gamba • Lean案例介绍
目录（二）
基本财务讨论
• 如何处理偏差 • 财务是如何计算的 • 验证流程是什么 • 谁负责确保维持收益
• 精益六西格玛
精益六西格玛总结
– 以客户为核心
集思广益
关联
分清主次
协调和分配
重点一
负责人： 领导： 需要的结果： 指标： 治理：
活动：节奏和跟进动作 (业务管理系统)
配合
• 应该采用什么样的节奏？
• 您是否应该将跟进动作纳入到现有业务管理系统中？
项目选择
配合
您要我们先处理哪一部 分？
商业利益
V
主次指标
商业利益
4
1 V1
S
3
否 非常
有点
非常、有点、否
• Gamba • Lean案例介绍
目录（二）
69-115 页
精益概述
▪ 五个主要精益原则：
1. 明确价值。此因素只能由顾客定义 2. 明确价值流。需要一套核心的行动来提供产品或服务 3. 使价值流动起来 (调整流程以促进重要路径流动的方法) 4. 根据需要“抽取”产品 5. 追求完美开发并不断完善流程，以追求完美
– 验证现有的战略和计划，集思广益，分清主次，制定决策，达成共识，协调和分配资源
• 基于 80/20 法则
– 20% 的努力产生 80% 的结果 – 确定并专注于几个重要的项目
• 无论在哪一级别，战略、计划、措施、行动均应限制在 3 – 5 个
– 大多数战略和规划理念强调，超过 5 个就说明你主次不分 – 即使只有 3 – 5 个，方针规划也包含 125 个重要行动
– 是一个业务决策平台
– 是数据驱动的方法
– 配合的战略
– 是影响我们战略举措的一种方式
下面来看看如何实现！
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning
－ Hoshin Planning的介绍 － Hoshin Planning与项目的产生
• Lean介绍
• Gamba • Lean案例介绍
再想想您的电脑。 您的笔记本电脑中 有哪些形式的校错功能？
GEMBA
▪ Gemba 是指可以创造价值的地方 ▪ Gemba 理论认为，问题是可见的 ▪ 最佳的改进想法将来自于Gemba ▪ Gemba Walk 类似于 MBWA 或走动管理 ▪ Gemba 包括情况、条件和时机
学会观察
▪ 有多少张脸？ ▪ 越熟悉越容易忽视 ▪ Gemba 是指 “多走走多看看” ▪ 观察熟悉的事物 ▪ 让陌生人观察
有没有增加价值 （根据“精益”的定义）？
检查键盘 员工薪水 测试一台成品的台式机 安装硬盘 包装笔记本电脑 发运外设 下载软件 平衡每月收支 招聘新员工 销售产品
活动：查明和减少浪费
▪ 列出您在“我爱露西”视频中看到的浪费情况
-
▪ 列举两个例子说明您如何避免/减少浪费
-
•D •O •W •N •T •I •M •E
方针规划
配合
• 它是什么？
• 为什么要进行方针规划？
– 方针是指 方向，在日语中为政策
– 组织调整
– 在各级组织贯彻企业战略
– 以不同的方式完成工作，为客户和企业创造更多 价值
– 优先处理少数关键的业务需求
• 专注于变革，而不是日常业务运作
– 取得业务成效
总 体 战略
职能级别战 略
评测 和 负责人
有些行动对于结果的影响比 其它行动大
专注于几个对于实现预期结果最有利的 重要行动。
顾客至上
配合
• 您的战略规划有没有最先考虑客户
• 您如何向组织汇报客户的期望
• 您已引进的客户反馈回路是什么（如果有的话）
• 为什么在所有组织规划顾客满意度
活动：方针流程的工作原理是什么？
配合
• 推荐用于制定计划的流程将遵循以下模式：
8 种浪费情况
缺陷 生产过剩 等待 创造力未得到利用 运输 库存 移动 额外处理
利用 5S 防止浪费
分类
错落有致
维持
规范
摆整齐 擦亮
也可以是： 分类
摆整齐 擦亮 规范 维持
可视化管理
• 什么是可视化管理？ • 如何将可视化管理应用到您的环境？ • 为什么需要可视化管理？
可视化指标
可视化管理（北卡罗莱纳州罗利内和周边）
活动：精益重点
▪ 精益侧重于减少 _____ _____ 和避免 _____
▪ 一个主要的概念是价值的定义
- 为成为一个增值流程，流程必须符合 3 个条件
-
-
▪ 流程要么是增值流程 (VA)，要么是非增值流程 (NVA)
- 如果是非增值流程 (NVA)，则应该按照以下顺序来处理
-
活动：增值流程
▪ 两两一组，根据“精益”的定义共同 确定这些流程是否为增值流程
项目 和 负责人
– 满足客户需求
– 快速、高效、互动的过程
• 通常为1个半到4个小时，具体取决于组织级别
精益六西格玛和方针规划的基础
配合
您想要实现/改进 采取什么行动可以更快地达到预期结果？ 的结果？
(x1 , 10x2 , 2x3 ... )
Y = 输出 x = 输入 f = 函数
我们的输出是输入的函数
• 根据专家评估结果分清实施重点。 • 对业务的影响应该由领导决定。
52 6 S
5
3 6
否
从容程度
否 低
• 不做
配合
4 • 绿带
• JDI（只管去
做） • 黄带
2
• 以后做
中
高
能力
低、中、高
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning • Lean介绍
－ 增值与非增值及案例探讨 － 八大浪费及案例探讨 － 防错及案例探讨 － 如何避免非增值及案例探讨
可视化管理示例
小组委员会
Gisela Schmidt
小组委员会
目标
指标
评测
Gisela Schmidt
Patrick Dietrich
Sandra Müller
Vanessa Tan
Ralf Mongberg
职责 资格审核 规划者
活动：校错
▪ 校错是什么意思？ ▪ 例如：
- 使用下拉菜单而非输入 - 附属气油盖
目录（二）
69-115 页
活动：数方格子
配合
• 一个一个地数方格 子数相对比
练习：格子数汇报
配合
• 与您的同桌讨论：
– 最初是什么使您不能看到所有格子？
– 这与您的人员遵循您的战略举措和/或 4P 的能力有何关联？
数据
配合
• 只有 15% 的员工了解战略/目标 • 只有 20% 对目标感到兴奋 • 50% 不知道如何达到目标 • 50% 的时间用于达到目标
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning • Lean介绍
• Gamba • Lean案例介绍
目录（二）
基本财务讨论
• 如何处理偏差 • 财务是如何计算的 • 验证流程是什么 • 谁负责确保维持收益
• 精益六西格玛
精益六西格玛总结
– 以客户为核心
集思广益
关联
分清主次
协调和分配
重点一
负责人： 领导： 需要的结果： 指标： 治理：
活动：节奏和跟进动作 (业务管理系统)
配合
• 应该采用什么样的节奏？
• 您是否应该将跟进动作纳入到现有业务管理系统中？
项目选择
配合
您要我们先处理哪一部 分？
商业利益
V
主次指标
商业利益
4
1 V1
S
3
否 非常
有点
非常、有点、否
• Gamba • Lean案例介绍
目录（二）
69-115 页
精益概述
▪ 五个主要精益原则：
1. 明确价值。此因素只能由顾客定义 2. 明确价值流。需要一套核心的行动来提供产品或服务 3. 使价值流动起来 (调整流程以促进重要路径流动的方法) 4. 根据需要“抽取”产品 5. 追求完美开发并不断完善流程，以追求完美
– 验证现有的战略和计划，集思广益，分清主次，制定决策，达成共识，协调和分配资源
• 基于 80/20 法则
– 20% 的努力产生 80% 的结果 – 确定并专注于几个重要的项目
• 无论在哪一级别，战略、计划、措施、行动均应限制在 3 – 5 个
– 大多数战略和规划理念强调，超过 5 个就说明你主次不分 – 即使只有 3 – 5 个，方针规划也包含 125 个重要行动
– 是一个业务决策平台
– 是数据驱动的方法
– 配合的战略
– 是影响我们战略举措的一种方式
下面来看看如何实现！
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning
－ Hoshin Planning的介绍 － Hoshin Planning与项目的产生
• Lean介绍
• Gamba • Lean案例介绍
再想想您的电脑。 您的笔记本电脑中 有哪些形式的校错功能？
GEMBA
▪ Gemba 是指可以创造价值的地方 ▪ Gemba 理论认为，问题是可见的 ▪ 最佳的改进想法将来自于Gemba ▪ Gemba Walk 类似于 MBWA 或走动管理 ▪ Gemba 包括情况、条件和时机
学会观察
▪ 有多少张脸？ ▪ 越熟悉越容易忽视 ▪ Gemba 是指 “多走走多看看” ▪ 观察熟悉的事物 ▪ 让陌生人观察
有没有增加价值 （根据“精益”的定义）？
检查键盘 员工薪水 测试一台成品的台式机 安装硬盘 包装笔记本电脑 发运外设 下载软件 平衡每月收支 招聘新员工 销售产品
活动：查明和减少浪费
▪ 列出您在“我爱露西”视频中看到的浪费情况
-
▪ 列举两个例子说明您如何避免/减少浪费
-
•D •O •W •N •T •I •M •E
方针规划
配合
• 它是什么？
• 为什么要进行方针规划？
– 方针是指 方向，在日语中为政策
– 组织调整
– 在各级组织贯彻企业战略
– 以不同的方式完成工作，为客户和企业创造更多 价值
– 优先处理少数关键的业务需求
• 专注于变革，而不是日常业务运作
– 取得业务成效
总 体 战略
职能级别战 略
评测 和 负责人
有些行动对于结果的影响比 其它行动大
专注于几个对于实现预期结果最有利的 重要行动。
顾客至上
配合
• 您的战略规划有没有最先考虑客户
• 您如何向组织汇报客户的期望
• 您已引进的客户反馈回路是什么（如果有的话）
• 为什么在所有组织规划顾客满意度
活动：方针流程的工作原理是什么？
配合
• 推荐用于制定计划的流程将遵循以下模式：
8 种浪费情况
缺陷 生产过剩 等待 创造力未得到利用 运输 库存 移动 额外处理
利用 5S 防止浪费
分类
错落有致
维持
规范
摆整齐 擦亮
也可以是： 分类
摆整齐 擦亮 规范 维持
可视化管理
• 什么是可视化管理？ • 如何将可视化管理应用到您的环境？ • 为什么需要可视化管理？
可视化指标
可视化管理（北卡罗莱纳州罗利内和周边）
活动：精益重点
▪ 精益侧重于减少 _____ _____ 和避免 _____
▪ 一个主要的概念是价值的定义
- 为成为一个增值流程，流程必须符合 3 个条件
-
-
▪ 流程要么是增值流程 (VA)，要么是非增值流程 (NVA)
- 如果是非增值流程 (NVA)，则应该按照以下顺序来处理
-
活动：增值流程
▪ 两两一组，根据“精益”的定义共同 确定这些流程是否为增值流程
项目 和 负责人
– 满足客户需求
– 快速、高效、互动的过程
• 通常为1个半到4个小时，具体取决于组织级别
精益六西格玛和方针规划的基础
配合
您想要实现/改进 采取什么行动可以更快地达到预期结果？ 的结果？
(x1 , 10x2 , 2x3 ... )
Y = 输出 x = 输入 f = 函数
我们的输出是输入的函数
• 根据专家评估结果分清实施重点。 • 对业务的影响应该由领导决定。
52 6 S
5
3 6
否
从容程度
否 低
• 不做
配合
4 • 绿带
• JDI（只管去
做） • 黄带
2
• 以后做
中
高
能力
低、中、高
模块 2 – • LSS项目管理及系统 • Hoshin Planning • Lean介绍
－ 增值与非增值及案例探讨 － 八大浪费及案例探讨 － 防错及案例探讨 － 如何避免非增值及案例探讨
可视化管理示例
小组委员会
Gisela Schmidt
小组委员会
目标
指标
评测
Gisela Schmidt
Patrick Dietrich
Sandra Müller
Vanessa Tan
Ralf Mongberg
职责 资格审核 规划者
活动：校错
▪ 校错是什么意思？ ▪ 例如：
- 使用下拉菜单而非输入 - 附属气油盖
目录（二）
69-115 页
活动：数方格子
配合
• 一个一个地数方格 子数相对比
练习：格子数汇报
配合
• 与您的同桌讨论：
– 最初是什么使您不能看到所有格子？
– 这与您的人员遵循您的战略举措和/或 4P 的能力有何关联？
数据
配合
• 只有 15% 的员工了解战略/目标 • 只有 20% 对目标感到兴奋 • 50% 不知道如何达到目标 • 50% 的时间用于达到目标