公司组织与管理案例分析
案例分析企业管理问题与解决方案

案例分析企业管理问题与解决方案案例分析:企业管理问题与解决方案在现代商业环境中,企业面临着各种管理问题。
这些问题可能涉及组织结构、人力资源、流程优化、沟通等方面。
本文将通过分析一个实际案例,探讨其中的管理问题,并提出相应的解决方案。
案例背景:某公司是一家中型制造业企业,生产和销售电子产品。
近年来,该公司的业绩发展不如人意,市场份额逐渐下滑。
在对公司进行深入研究后,发现以下几个管理问题。
问题一:组织结构不合理该公司的组织结构严重缺乏适应性和灵活性。
部门之间的沟通协调不畅,导致信息传递缓慢,阻碍了决策的迅速执行。
此外,多层级的管理结构增加了管理决策的滞后性,导致企业无法及时应对市场需求的变化。
解决方案:首先,公司应重新设计和优化其组织结构。
通过简化层级关系,减少决策环节,可以加快决策的执行速度。
同时,建立跨部门的协作机制和良好的沟通渠道,以确保信息的传递和共享。
此外,公司可以考虑引入横向领导和自主团队的概念,以提高组织的灵活性和应变能力。
问题二:人才管理不善该公司的员工培训和发展机制不完善,缺乏长期的人才发展规划。
员工的技能水平和能力难以满足快速变化的市场需求。
此外,缺乏有效的激励机制,导致员工积极性和工作效率下降。
解决方案:公司应该加强员工培训和发展计划。
通过制定长远的人才规划,提供员工培训课程和技能提升的机会,以弥补员工技能匹配度不足的问题。
同时,建立绩效考评和激励机制,激发员工的工作热情和创造力。
这包括提供晋升机会、奖励制度、股权激励等。
问题三:流程不优化该公司的生产和销售流程存在着繁琐、低效的问题。
过多的手工操作和重复劳动增加了生产成本和时间,导致产品交付周期长。
此外,信息流通不畅,导致生产计划和销售预测的准确性下降。
解决方案:公司应采用信息技术来优化流程。
例如,引入ERP系统来集中管理和监控生产、供应链、质量控制等各个环节。
同时,建立跨部门的流程协同机制,确保生产计划和销售预测的准确性和协调性。
深圳华为公司战略及组织管理案例分析

(四)、T分析: 1 、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、 思科等国际大头相比,华为在人力资源,以及设计、部署 网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功 能和性能,华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的 日趋开放和进口关税的下调,华为正在面临国际上实力雄 厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。 美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商 业合同,前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。 4 、移动业务资费降低。移动业务的真正普及, 降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提 供商必须降低设备的售价,从而不可避免的降低利润。
为了更好地满足客户需求,我们坚持开放合作。 以客户需求驱动产品研发流程,围绕提升客户价值进行 技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入 51000 多名员工(占总员工数 46% )进 行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、 俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与 领先运营商成立20多个联合创新中心,把领先技术转化 为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领 域,以及新进入的企业业务领域继续站来合作,扩大联 盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。
(二)优势威胁策略(S.T ):继续加大研发投入,提高 产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门 的关系,以求政治带动经济增长。 (三)劣势机会策略(W.O ):以华为公司在美国市场为 例,其实华为一直有着很多机会,但几乎都是败在在同一 个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题,那么 就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大,华为必 须着力解决好这个问题。
2、低价优势,无论在生产上还是研发上其依托中国 大陆劳动力价格低廉(但是人口红利正在消失,据报道 2010年华为人均工资28W)。 3、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全 球网络设备供应需求增长最迅速的市场,同时也是仅次于 北美的网络设备供应基地。 4、优质服务。华为曾在2007年向全球客户调查客户 满意度,其优质服务指标超过了爱立信。 5、国家政策资金支持。即使在2008、2009年全球经 济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下,中国政府仍 然全力投入电信行业。 • (二)、W分析: 1、华为不是上市公司,融资渠道有限,现目前基 本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考
组织职能案例分析

为开拓国内庞大的家电市场,这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业,在1990年与外商合资兴办了BT冷气机制造有限公司。1992年3月,经省人民政府批准,以该企业为核心组建了BT电器企业集团。同年5月,BT集团核心企业改组为一家股份公司,三个月后遂更名为"BT集团股份有限公司"(以下简称BT公司)。
1
BT公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会,以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律宣、广告科、研究所、技术委员会等机构。BT公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。BT公司还拥有控股和持股的企业,如BT冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
问题:
画出松下电器的组织结构图,指出其组织结构类型。 这种组织结构的优点和缺点是什么?松下公司如何解决其不足的?
案例二:BT公司经营业务的发展与组织
BT集团股份有限公司正式成立于1992年8月,注册资本6 800万元。公司主要从事家用电器的制造和销售,兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。 BT公司的前身是创办于1968年的一家集体企业,在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹 车阀、柴油发电机等产品。1980年开始生产金属风扇,产品曾获农业部优质产品称号。1987年,该企业被批准为国家机电产品出口基地企业,次年被省政府授予自营进出口权,可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。1988年,其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币,出口创汇超过400万美元。直接附属于该企业的BT风扇厂。在1989年及1990年先后被评为省级先进企业和国家二级企业。
企业管理案例分析范文

企业管理案例分析范文企业管理是现代企业发展的重要组成部分,对于提高企业的竞争力和绩效具有重要影响。
本文将通过分析一个企业管理案例,探讨其管理策略和效果,为企业管理提供参考和借鉴。
案例背景某公司是一家全球知名的制造业企业,主要产品涵盖电子设备、汽车部件以及消费品等多个领域。
在市场竞争激烈的环境下,该公司一直致力于提高产品质量和公司绩效,以保持领先地位。
企业管理策略该公司采用了一系列有效的管理策略,以优化业务流程和提高内部协作效率。
1. 制定清晰的目标和战略:公司设定了明确的长期目标,并将其转化为具体的战略和行动计划。
这些目标和战略被清晰地传达给各个部门和员工,以保持整个企业的一致性和协作性。
2. 强调创新和技术发展:公司积极推动技术创新和产品研发,不断提高产品质量和技术含量。
同时,公司鼓励员工提出创新点子并给予实施的支持,以不断突破和改进。
3. 建立高效的团队和组织结构:公司注重人才培养和合理组织,强调团队合作和有效沟通。
通过设立跨部门的工作小组和制定明确的责任分工,提高了协作效率和管理效果。
4. 提倡持续改进和学习:公司鼓励员工不断学习和提升自我,推行持续改进的管理理念。
通过内部培训、知识分享和外部合作,不断提高员工的专业素质和工作能力。
管理策略的效果及启示通过上述管理策略的实施,该公司取得了显著的管理效果和业绩提升。
首先,公司的产品质量得到了明显提升。
通过强调技术创新和产品研发,并注重持续改进,公司不断推出符合市场需求的高质量产品,赢得了客户的认可和信赖。
产品质量的提升进一步促进了市场份额的增长和企业声誉的提升。
其次,公司的内部协作效率得到了显著提高。
通过建立高效的团队和组织结构,公司实现了跨部门的协作和信息共享,加强了内部沟通和协作效果。
这使得公司的决策更加科学和迅速,减少了资源浪费和决策风险。
最后,公司的员工满意度和忠诚度提高。
公司重视员工的发展和成长,为员工提供良好的培训和晋升机会。
员工通过不断学习和提升,感受到公司对于人才的重视,进而提高了工作积极性和忠诚度。
管理学企业案例分析报告

管理学企业案例分析报告引言本文将对一家名为ABC公司的企业进行管理学案例分析。
ABC公司是一家中小型制造业企业,专注于生产和销售家居用品。
本文将从组织结构、领导风格、员工激励等方面对该公司进行综合分析,并提出改进的建议。
一、组织结构分析ABC公司采用的是传统的垂直组织结构,以部门为单位划分职能和责任。
公司拥有销售部门、生产部门、采购部门和财务部门等,每个部门都由一位部门经理负责。
然而,由于信息流通不畅和决策制定缓慢,这种组织结构已经不适应当前市场的快速变化。
建议ABC公司考虑采用扁平化组织结构,促进部门之间的沟通和协作,提高决策效率和企业的反应能力。
二、领导风格分析在领导风格方面,ABC公司存在一些问题。
部门经理过于强调自己的权威和地位,缺乏对员工的关心和倾听。
这样的领导风格容易导致员工的不满和缺乏工作动力。
建议ABC公司的领导者应该更加注重沟通和团队合作,建立积极的工作氛围,激发员工的创造力和热情,从而提高整体绩效。
三、员工激励分析ABC公司在员工激励方面存在一些问题。
目前,公司采用的是传统的薪酬激励方式,即按照员工的工作量和时间来支付工资。
这种方式不足以激励员工的创造力和团队精神。
建议ABC公司考虑引入绩效激励制度,以奖金、股权激励等方式激发员工的工作积极性和创新能力。
此外,公司还可以提供培训和提升机会,帮助员工不断提升自己的能力和职业发展。
四、改进建议基于以上分析,本文提出以下改进建议:1. 优化组织结构:考虑采用扁平化组织结构,促进部门之间的沟通和协作,提高决策效率和企业的反应能力。
2. 调整领导风格:领导者应更加注重沟通和团队合作,建立积极的工作氛围,激发员工的创造力和热情,从而提高整体绩效。
3. 引入绩效激励制度:采用奖金、股权激励等方式,激发员工的工作积极性和创新能力。
同时,提供培训和提升机会,帮助员工不断提升自己的能力和职业发展。
结论综合以上分析,ABC公司可以通过优化组织结构、调整领导风格和引入绩效激励制度等方式改进目前的管理问题。
企业管理案例分析(完整版)

企业管理案例分析企业管理案例分析第一篇:企业管理案例分析案例分析:某企业生产一批工艺品答案(1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。
缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为201X多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
第二篇:企业管理案例分析1.悦来企划有限公司(以下简称企划公司)是悦来集团公司(以下简称悦来)控股的子公司,注册资本为600万元。
自1998年设立以来,企划公司一直赢利,净资产收益率为20%左右,年创税后利润200万元以上,营业收入年增长率为30%左右。
然而,就是这么一个既赢利又在发展的公司,201X年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单,用悦来创始人的话说:“悦来创办企划公司的初衷,是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务,借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件,净资产收益率在10%以上,悦来不缺钱。
悦来创办企划公司,不是要企划公司赚钱,经营油条烧饼也能赚钱,但悦来集团公司不赚这个钱。
”实际上,企划公司开展的是广告业务,特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。
管理学案例分析华为的组织架构与管理模式

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面,有许多值得学习与借鉴的地方。
华为作为一家全球知名的通信技术公司,不断创新与发展,其成功与其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。
本文将分析华为的组织架构与管理模式,并探讨其成功的原因。
一、华为的组织架构华为采用的是一种分散式的组织架构,即“蕴藏式组织架构”。
蕴藏式组织架构是指将组织分为众多子公司,每个子公司独立运作,相互协作,共同发展。
华为将全球分为多个地区,并在每个地区设立子公司,这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓,提高效率,降低成本。
在每个子公司中,华为采用扁平化的管理结构,即“无线电型组织结构”。
这意味着公司内部没有过多的层级,信息可以自由流通,决策可以迅速执行。
无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力,使华为能够快速适应市场变化,迅速推出符合市场需求的产品。
二、华为的管理模式1. 管理层激励机制:华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。
公司内部设有丰富的激励措施,如年终奖金、股票期权等,以激发员工的积极性与创造力。
此外,华为还推行“员工持股计划”,让员工成为公司的股东,增强员工的归属感与责任感。
2. 人力资源管理:华为注重人力资源管理,有着严格的招聘与选拔标准。
华为鼓励多元化,并搭建了开放的交流平台,鼓励员工自主学习与成长。
华为还推行了“Talent+”计划,培养与吸引优秀人才,使其在公司中发挥最大的作用。
3. 创新与研发:华为高度重视创新与研发,公司在全球范围内设有多个研发中心与实验室。
华为鼓励员工创新思维,支持他们从事技术研究与创新项目,并提供良好的资源支持。
三、华为成功的原因华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因:1. 敏捷的决策执行能力:华为的组织结构扁平化,决策可以迅速传达与执行,从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。
2. 注重人才的培养与发展:华为注重人力资源管理,通过培养与发展人才,使其能够发挥最大的作用。
华为技术有限公司组织结构分析案例分析

华为技术有限公司组织结构案例分析河北金融学院会三周玉春一、案例背景华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换机代售(电信网络解决方案供应商)。
主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。
经过20多年的不断调整、发展与壮大,经历了多次的战略和组织结构的变革,如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业,华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展,正是其不断发展壮大的动力之一。
创业于1987年的华为,现如今其业务主要分为三个反方面:通讯设备、企业网、终端。
华为以通讯设备为主业,仅次于爱立信,是全球第二。
华为终端成立于2011年,主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。
其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三,仅次于苹果三星。
华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构,充分利用全球和全国的人才与技术资源平台,建立全球研发体系。
公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。
2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。
华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业,是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构全球化公司:二、直线制(公司成立初期)·公司刚成立时,由于员工数量较少(仅有6人),产品的研发种类也比较集中,组织结构比较简单,因此采取直线制管理结构。
·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构,使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
·与一般的企业不同,华为在快速完成资本积累的同时,迅速转入自主研发。
从1990年到1995年,华为技术有限公司分别自主研发了:面向酒店与小企业的PBX技术,农村数字解决方案,C$C08大型万门程控交换机等。
1995年华为的销售收入已经达到15亿元人民币,这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础·随着公司高端路由器在市场上取得成功,华为的员工总数也从最初的6个人发展到800人,产品领域也从单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张,市场范围遍及全国各地,单纯的直线管理的缺点日益突出:没有专门的职能机构,管理者负担过重,难以满足多种能力要求;一旦“全能”管理者离职时,一时很难找到替代者;部门之间协调性差三、直线职能制(公司发展中期)·2003年,华为对组织结构进行了重大调整,由以往集权式结构向产品线结构改变,以应对快速变化的市场。
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公司组织与管理案例分析【篇一:公司组织与管理案例分析】样的提法都是规范的学术用语,其反义词是市场整合(iniergration),不整合就是割裂。
2003 年底,证监会主席尚福林与副主席屠光绍在公开的谈话中,首次使用中国股市存在股权分置问题,将股权分裂(割) 一词改了一个字,用股权分置来描述我国股市同一上市公司内存在的两种完全不同的股票的特殊现象。
应该说,尚福林的表述是一种婉转语,婉转语总是不如直白地表述清楚明了,因而在严格的学术意义上也不那么规范,但是由于在我国文化传统中,官方提法似乎具有天然合法性和权威性,股权分置一词很快取代了原来的股权分裂说法。
随后学界的讨论都普遍采用了股权分置提法,市场也很快接受了这个事实。
2004 年 1 月,这一概念被国务院《关于推进资本市场改革开放和稳定发展的若干意见》所采纳,该文件提到积极稳妥解决股权分置问题。
稳步解决目前上市公司股份中尚不能上市流通股份的流通问题。
随后证监会在 2005 年 4 月 29 日颁布的《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》中也使用了股权分置。
以后,在一系列的规范性文件和上市公司有关这次改革的方案中,股权分置就被普遍使用了。
2.历史由来我国证券市场的股权分置现象产生有其特定的历史背景,它与我国的国有企业股份制改革有密切的关系。
国有企业在我国经济发展中占主导地位,但是由于它产生于计划经济时代,因而带有计划经济固有的弊病。
改革开放后,各种市场主体参与市场竞争,打破了国有企业原有的垄断局面,在这样的市场环境下,国有企业的生存和发展变得越来越艰难,改革渐渐被提上议事日程。
从 1984 年党的十二届三中全会通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》之后,国有企业改革转入正式启动阶段,国有企业的经营方式先后经历了利改税、承包、租赁等形式,但是由于各种原因,都以失败告终,最后开始了股份制改革的尝试。
1986 年12 月 5 日,国务院在其发布的《关于深化企业改革增强企业活力的若干规定》中指出,各地可以选择少数有条件的全民所有制大中型企业,进行股份制试点。
作为一个政策性文件,它为股份制改革提供了一个依据。
早期国有企业进行股份制试点改革后,国有股份的上市流通并没有受到限制,如 1987年 7 月 1 日起施行的《上海市股票管理暂行办法》第 19 条规定: 股票上市交易应经人民银行市分行批准,内部发行的股票不得上市交易。
因此,早期就有一批股票在上海市场实行全流通,如延中实业(今方正科技)、飞乐音响、爱使电子(今爱使股份)、申华电工(今申华控股)等。
改革后的中国证券市场及法律调整到了上世纪 90 年代初,随着股份制改革试点的不断扩大,以及我国两家证券交易所的相继建立,人们由于受思想意识形态的束缚,渐渐对股份制改革和设立证券市场感到担心:一是股份发行会不会产生私有化问题;二是股份发行中是否会出现国有资产流失问题;三是股份发行会不会影响到公有制经济的主导地位问题。
鉴于这样的担心,当时的改革者首先将上市公司中的股票按照性质进行了分类,1992 年 5 月巧日,原体改委、原国家计委、财政部、中国人民银行发布的《股份制企业试点办法》中规定: 根据投资主体的不同,股权设置有四种形式:国家股、法人股、个人股、外资股。
同时为了消除人们对于国有股流通会造成股权私有化,动摇公有制的主体地位的顾虑,改革者同时限制了国有股和法人股的流通权。
1993 年 12 月 14 日,国务院证券委员会在颁布的《关于法人股流通试点有关问题的通知》中规定: 在国家有关法人股流通转让试点办法颁布之前,暂不扩大法人股流通转让试点;在国务院正式批准法人股流通办法前,各地不得擅自进行法人股流通转让。
1994 年 10月 27 日,中国证监会在其发布的《关于颁发上市公司办理配股申请和信息披露的具体规定的通知》第二条中规定: 目前由国家拥有和法人持有的上市公司股份及其增量暂时尚未上市流通,这是在股份制试点和股票市场试验的过程中形成的、在《公司法》颁布并生效之前遗留下来的特殊问题。
这一问题应当在社会主义市场经济体制的建立与完善过程中,随着股份制试点和股票市场试验的推进,结合国有资产管理体制的改革与完善,以及其它方面的配套改革进程,逐步地加以解决。
至此,国家股和法人股不能流通,被称为非流通股;个人股和外资股可以流通,被称为流通股。
我国证券市场上开始出现了具有中国特色的流通股和非流通股并存的局面,这一制度在其后的新股发行与上市实践中被固定了下来,这就形成了前述在中国证券市场最终被称为股权分置的大问题。
纵观我国股权分置形成过程,我们不难看出,它是三大因素作用的结果:一是国有企业在承包、租赁等以往的改革模式下严重亏损、脱困注资的迫切需要。
上世纪 90 年代初,国有企业面临企业设备陈旧、发展资金不足、负债问题严重等一系列问题,原有的改革并没有从根本上改变国有企业的困境。
于是改革者把视线从国内转向了国外,他们发现当时西方国家实行的股份制可以解决国有企业的困境。
股份制的最大优点就是能够在短时间内筹集到大量的资金,并且股东承担有限责任。
如果把股份制引入到国有企业中来,正好能够解决国有企业资金困难问题。
结果,国有企业股份制改革就开始了。
改革是将原来国有企业的全部或分拆出的部分改建成有限责任公司(主要是国有独资公司)或股份有限公司。
在股份有限公司中,原有的国有资产以国有股的形式存在,这部分股份暂时处于非流通状态。
除了国有股,改建成的股份公司为了增加股本总额,还向社会公众发行一部分股份,这部分股份就是社会公众股,可以自由流通。
股份公司中存在以国有股为主的非流通股和以社会公众股为主的流通股,这种奇特的二元股权结构在上市公司中就这样形成了。
二是当时传统僵化的公有制概念的束缚。
上世纪 80 年代到 90 年代初,在社会思想领域,人们还特别强调社会意识形态的差别,公有制是社会主义的本质属性,而私有制是资本主义的特有属性,这两者是完全对立的。
因为存在这样的认识,人们对股份制和证券市场的引进感到担忧:国有企业进行股份制改革后,原来的国有资产以国有股的形式存在,而股票又具有流通性,一旦允许国有股流通,国有资产退出公司的现象将出现,国家对于该公司的控制权有可能丧失,更多的私有主体将取代国家在这些公司的控股地位,这样一来,股份制改革和证券市场的发展不正是促使这些国有企业向私有制企业转变吗?公有制的主体地位如何在这些改制后的公司中继续坚持呢?为了使股份制试点能继续进行,同时又能保持公有制的主体地位,当时的政府文件中就开始提到要实行以公有制为主体的股份制,对于以公有制为主体的认识,主要强调股份制企业中的公有股份的绝对控制权,即 51%以上,股份公司的股份的分类也就有了公有股和非公有股 2。
截止到 1992 年,在全国改制的股份制企业中,由国营企业和集体企业改组而成的占到 85%,其余是由国内联营企业改组而成。
当时公开向社会发行股票的股份公司总共有 89 家,股本的总金额是 58.1 亿元,其中国家股 27.4 亿元,占 47%;其它企业投资的法人股 16.8 亿元,占到 29%,吸收的个人股 8.3 亿元,占 14%;外资股 5.3 亿元,占 9%。
这说明公开发行股票的股份制企业中,公有制处于主体地位。
31994 年 n 月《股份有限公司国有股权管理暂行办法》第十一条:国有企业进行股份制改组,要按《在股份制试点工作中贯彻国家产业政策若干问题的暂行规定》,保证国家股或国有法人股(该国有法人单位应为国有独资公司)的控股地位。
这种对于公有制为主体的理解,以及对股份的划分,正是体现当时认识的局限性。
依据中国共产党第十四届中央委员会第三次全体会议于通过的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》对于公有制主体地位的描述:公有制主体地位是强调国有和集体资产在社会总资产中占优势,在关系国民经济关键行业和部门占优势。
国有企业改制而来的公司大都是关系国计民生的企业,人们以为在这些改制的公司中,要保持公有制地位不动摇,办法就是限制国有资产流通,使国有资产始终保持其公有性,使公司大半还是属于公有制性质。
每一个改制的国有企业都要继续保持国有控股地位,这表面上维护了公有制的主体地位,但是实际上,这正在逐步降低这种地位。
因为它剥夺了国有股份的流通权,不能流通的股份自然不如能流通的股份值钱。
从经济学的角度看,并不是每一个改制的公司以及所属的行业或部门都有必要国家控股的,在一些不是关系经济命脉的行业和部门,国有资产应该适时退出,让更多的民营资本进入。
始终固守国有控股思想,虽然形式上保持了国有资产不变,但是事实上,国有资产的价值正因为其它原因在隐性流失,这与国有资产在这些行业部门中的保值和增值理念是背道而驰的,这使得国有资产价值的在社会总资产中的比例不升反而降低,公有制的主体地位才真正被削弱。
三是当时改革者对股份制认知的肤浅。
当初,我国国有企业改革陷入困境时,改革者看到了在许多西方国家已经被实践证明行之有效的股份制,于是将其借鉴过来运用到国有企业改革中。
当时借鉴的初衷是:既然国有企业改革没有更好的方法,股份制又被实践证明是科学的企业组织形式,不如就借鉴过来使用。
股份制在西方国家能发挥作用,相信在我国也能发挥作用。
考虑到股份制是起源于资本主义国家,其生存的土壤是生产资料的私有制,如何把它移植到生产资料公有制的土壤中来呢?改革者最后想到了在改制后的公司中保持国有控股地位才是关键。
结果国企改革大多数是被改制成国有独资公司(国有独资公司属于特殊的有限责任公司),小部分是股份有限公司和一般有限责任公司 2,在股份有限公司当中,限制国有股上市流通的做法也是出于当时对国有控股权的考虑。
后来的实践证明,股份制并没有发挥出其应有的作用 3,真正的原因就是其土壤不合适,橘生淮南则为橘,生于淮北则为积。
股权私有才能真正发挥股份制的作用。
在股权私有的情况下,股权不腐败、监督成本低、股东的敬业精神强,这些都是企业发展不可或缺的元素,在股权国有情况下,由于这些元素的缺乏,因此股份制就发挥不了其应有的作用。
我国当初的改革者,对于股份制认识不清,僵硬固守公司中的国有控股地位,特别是限制国有上市公司中的国有股的流通权,结果不仅造成股份制改革的艰难,同时也造就了证券市场上市公司畸形的股权结构股权分置。
三、我国股权分置改革的现状2005 年开始的证券市场股权分置改革,是中国证券市场上一项最重要的变革。
解决股权分置问题是一个改革的概念,其本质是要把不可流通的股份变为可流通的股份,真正实现同股同权,这是资本市场基本制度建设的重要内容。
而且,解决股权分置问题后,可流通的股份不一定就要实际进入流通,它与市场扩容没有必然联系。
明确了这一点,有利于稳定市场预期,并在保持市场稳定的前提下解决股权分置问题。