企业战略落地目标达成的保证---我体会的执行力

a
9
• 反馈篇
在整个实施过程中的反馈以及根据反馈进行计划方案的调整 也是非常重要的一个环节。就如同我们的开会，如果没有会 前的准备，会中的记录，会后的问题跟踪与闭环，那么整个 会的讨论因为没有任何落地的行为支撑，也就毫无用处了呢。
小体会：在华为，做年度客户满意度调查时很多地区部和事 业部不愿意反馈，这个时候除了优化调查流程与问题，增加 物质激励和趣味环节，主持也要更加的积极主动。获得反馈 不是一封群发邮件等回音就好了的事情，必要时需要单独推 进与沟通，个别问题个别解决。沟通的推拉在这里表现得尤 为明显，不愿意按时反馈或真实反馈的，我们要主动伸出手 去拉，考虑对方立场该保密的保密。在审计时该单刀直入的 也要保持压力不放松。 曾经碰到过某些会议没有会议纪要，没有Action list的，那 样的会议效果真的很差。
a
4
• 沟通篇
好的沟通离不开好的表达，也离不开好的理解，是一个 信息双向传递和接收的过程。如果没有良好的沟通，集 体就不能全面清晰的了解状况，做出指导和决策；或者 在计划方案的实施过程中由于理解的偏差预期结果也会 变形。这里的沟通也包括自上而下自下而上建立的通畅 的沟通渠道。
小体会：2015年华为要求所有地区部代表处完成客户 满意度调查，当时领导要我完成3个大洲8个代表处的 反馈确认，事前一个人都不认识。但通过内部通讯录， 调整时差，寻找可能的联系人，单点突破，积极主动， 滚雪球般的寻找共同点；换位思考，明白理解地区部 代表处的困难并尽可能配合与帮助他们；事前做好功 课，充分了解每个代表处的情况和背景；结构化思维， 体现专业度；终于按时达成了工作要求，高质量的完 成了汇报交付。
a
10
• 优化篇
在攀登的路上，我们永不止步。前面的实施篇中我们也提到 了持续的改进与优化。永远有更好的方案，但要综合考虑时 间、成本、质量、范围、系统稳定等关键因素，以达到一个 可接受范围内的最优平衡。
小体会：在华为，自98年起跟着IBM做变革，从研发到业务 到管理，涉及IPD、CRM、ISC、FIN……等全部十六大流程 领域。但恰如任总说过的，我们更欢迎在原有基础上的优化 而不是翻天覆地的革命，所以我们也进行了全方位的持续改 进和管理优化，每年咨询服务采购达到4亿美金。2015年我 们的管理优化就节约了3.28亿美金。以业务为导向，让听得 到炮声的人来呼唤炮火，“一切为了前线，一切为了业务服 务，一切为了胜利”，在这个大愿景的召唤下，所有华为人 向着不断提高的目标保持着高强度的冲刺。 回到我们的日常工作中，一个方案的优化也许可以节约几周 的时间，所以我们要做好每个阶段的回顾总结，充分调动所 有人的积极性，同时做好方案评估，确保效果，不断的推动 我们的工作向着更高效（率）高效（益）的目标前进。
a
6
• 责任权利篇
工作分解不是一个孤立的动作，每个任务或工作对应着 一定的责任和权利。并对关键任务设定目标和判定实现 与否的标准，现代管理学设计了KPI与OKR。而这里的责 任权利也不只是RACI矩阵，还包括了整个工作流程中的 授权/追责分层分级的定义。
小体会：RACI矩阵可用于追溯与及时改进，一个任务 同时只可以有一个R以避免互相推诿，这些在项目管理 中得到无数次的验证。这里重点分享一下分层分级的责 任和权利定义架构，对项目和运营工作都适用。在华为 有大量的采购评审会，以前流程要求各部门主管都参加， 会议协调时间非常困难，多次转授权也影响了评审的实 际效果。我们对标公司领导的审批额度，根据采购金额 和影响范围（部门、人数、业务收入等），设计了分层 分级的评审标准，部门一把手授权不授责，极大的提高 了评审的效率，降低了随意授权带来的风险，获得了各 相关部门的一致好评。
a
7
• 实施篇
有了前面的准备，实施不再是一个孤立的执行过程，而是 一个完整的戴明环。在工作中我们需要不断根据实际的执 行情况和内外部变化，调整计划，执行计划，检查执行并 完成改进。后面我有专门把反馈和优化拿出来是为了突出 其他的重点。
小体会：来到实施篇，终于到了体现直接执行力的关键一 环，能不能克服困难，在范围、时间、成本、质量上全面 达成目标，就看这一步了。华为是要求有条件要上，没有 条件创造条件也要上。（其实客观条件前期应该是评估过 的，只是华为管理层习惯设置有挑战性的目标。）我个人 的感想是要通过自己的专业度和沟通，理解执行者在执行 过程中遇到的困难，通过协调可控资源，适当予以帮助。 在诺基亚碰到一个测试经理对已经分配好的工作各种推托， 经过细致了解才发现他是不知道新的技术环境，又羞于与 人说；后来针对他的职位需求进行了特别培训，解决了这 一表面执行力差的问题。这种例子在华为代表处的合作中 还有很多。真的执行力差一方面要从思想和技能赋能，另 一方面就要加强团队建设。
• 执行力---企业战略落地目标达成的保证
a
Debo 2016 12 29
明确目标 Clear Target
有效沟通 Effective Communication
责任权利 Responsibility & Right
协调反馈 Coordinate & Feedback
a
Part one
执 行 力 要 素
小体会：以前在诺基亚，曾经把一个KPI 60几分的项目 带到99分，其实最主要的原因是客户和团队对于目标和 考核的标准在前期并没有做到SMART并达成一致。 在理清了项目目标，细化明晰了KPI之后，设计了分层 分级的责任与权力结构,集体决策进行了目标分解，进 而识别出所需的全部任务(WBS)，明确了每一项任务的 RACI 矩阵。自上而下，出现的问题可以清晰的追溯到 每一个任务与责任人，迅速采取行动，所以指标得到了 快速的提高并得到了用户的嘉奖。
a
5
• 分解篇
WBS工作分解是确保目标达成的一个重要步骤。必须对 我们的工作目标有清晰完整的认识和理解，并按照充分 必要的原则，将目标层层分解成支撑本目标实现的子目 标，直到分解到最后单人可完成的任务（也可以停留在 任何目标方式已明确的层次）。在这个过程中，任务识 别及各任务依赖关系的确认都是很重要的环节。目标层 级划分可以按需要选择不同的维度标准。风险评估也是 此工作中非常重要的一项。
a
8
• 协调篇
公司的战略目标落地和一个项目的完成，往往需要多部门 组织的合作，仅仅靠沟通是不够的，必须有完整的干系人 管理计划。单是定期更新同步信息也是不够的，还需要按 时对照目标/指标进行检查，发现问题及时推进和解决。如 同一台交响乐，我们需要每位乐手各司其职，协调统一。
小体会：作为PMO和项目经理，协调是最常用的关键词了。 首先是要和公司协调资源，有时甚至是争抢资源，各种优先 级的PK;但协调来资源往往只是成功的第一步，如何让整个 团队“心往一处想，劲往一处使”，步调统一，除了常规的 Retrospective回顾会、报告和各种团队目标、组织、氛围 建设活动，对各种软技巧的依赖度也很高。在诺基亚，曾经 同时与一个50人的印度团队和一个50人的中国团队合作，在 设立愿景方面积累了很多经验；在华为同时与机关所有某采 购相关的部门对接，并参与过若干地区部、代表处的工作， 学到了换位与灰度。如果只用三个词来说诀窍的话，那就是 专业度与同理心与适度的压迫感。
a
11
• 西点对个人执行力的要求
认知
感悟
情绪
接触
执行力
Байду номын сангаас想法
知识
行动
世界观
工作无借口 细节定成败 善于合作 火一般的精神 绝不推卸责任 荣誉感与专业度 想好之后绝不拖延
a
12
谢谢
a
小体会：工作分解尽量求全，但一次可能很难做到，要 不断回顾，持续优化，这对于风险的提前识别及时预防 很重要，对下面要讲的责任权利RACI矩阵也很重要。在 诺基亚工作时，我们的项目工作需要硬件环境的提前准 备，有时需要提前购买，还要预留各国不同的清关时间； 也要考虑到各国的频段规划等政策问题，比如印度没有 1500MHZ的3G频段，如果贸然把相应的工作放在那边， 也存在很大问题，这些都需要作为一项检查，在分解中 充分考虑到。
PDCA
a
3
• 目标篇 战略目标
架构
流程
数据
企业文化
业务
明确的目标是一切后续工作的基础和方向。 设定目标必须满足SMART （Specific、Measureable、 Attainable、Relevant、Time_based）原则，即具体 的、可衡量的、可达到的、相关性并有明确的时间期限 的。当然，一个宏大的目标，也离不开具体可实施策略 的落地效果保证。
PCRDFI……
• 执行力的关键流程
执行力主要分为个人执行力、团队执行力和能动执行力。因为个人5年诺基亚项目经理何1年华为PMO
的工作经历，后文提到的执行力将重点在团队执行力 和如何增强团队的能动执行力方面。
软技巧
企业的战略落地，离不开各级强大的执行力。
目标
沟通
优化
分解
执行力
反馈
责任 权利
协调
实施