国企的公司治理
国有企业公司治理存在的问题及完善
国有企业公司治理存在的问题及完善国有企业公司治理存在的问题及完善1、引言国有企业作为国家经济的重要组成部分，在推动经济发展和维护国家利益方面起到了重要作用。
然而，长期以来，国有企业公司治理存在一系列问题，如权力过于集中、决策缺乏透明度、激励机制不完善等。
为了进一步提高国有企业的经营效益和治理水平，需要对这些问题进行深入探讨，并提出相应的完善措施。
2、国有企业公司治理的问题2.1 权力过于集中在许多国有企业中，公司决策权往往集中在高层领导手中，缺乏有效的权力制衡机制。
这导致了决策过于主观和个人化，容易产生权力寻租和腐败现象。
2.2 决策缺乏透明度部分国有企业的决策过程缺乏透明度，相关信息不对外公开，缺乏有效监督。
这给了一些内部人员和外部利益相关方机会，可能导致不正当行为的发生，并损害国有企业的利益。
2.3 激励机制不完善国有企业的激励机制相对而言较为僵化，没有形成有效的激励约束机制。
缺乏有效的激励机制容易导致员工积极性不高，影响企业的创新能力和竞争力。
3、完善国有企业公司治理的措施3.1 强化权力制衡机制通过建立健全的董事会和监事会制度，推动企业决策过程的民主化和规范化。
加强决策程序的透明度，明确决策的公开和公正原则，有效防范权力寻租和腐败问题。
3.2 加强信息披露和监督要求国有企业按照法定程序进行信息披露，并建立完善的内部和外部监督机制。
加强对公司财务状况、经营业绩等关键信息的监督，确保信息的真实性和准确性。
3.3 完善激励机制国有企业应建立有效的激励机制，包括薪酬激励、职业发展等方面的激励。
制定合理的激励政策，激发员工的工作积极性和创造力，提高企业绩效。
4、附件本文档涉及的附件包括国有企业治理相关的法律文件、公司章程等。
5、法律名词及注释5.1 董事会：指国有企业中负责决策的集体机构，由公司股东选举产生，并负责指导和监督企业的经营管理。
5.2 监事会：指对公司经营情况进行监督的机构，由股东选举产生，独立于董事会。
现代国有企业公司治理中的问题及相关建议
现代国有企业公司治理中的问题及相关建议现代国有企业在公司治理方面面临着一系列问题，这些问题不仅影响着企业的发展和效率，也影响着国有企业的形象和声誉。
本文将就现代国有企业公司治理中存在的问题进行分析，并提出相关的建议。
一、问题分析1.1 股权结构不清晰在现代国有企业中，存在着股权结构不清晰的问题。
由于国有企业的特殊性质，国有资产由国家所有，而实际控制权却可能被少数股东所掌握，这种情况导致了企业的管理权和经营决策权受到了影响，甚至可能导致了违法违规的行为。
1.2 内部监督机制不健全国有企业的内部监督机制往往比较薄弱，监督机制不健全使得企业管理层存在着滥用权力的可能，导致了各种违法违规行为的发生。
由于国有企业的管理体制较为僵化，内部监督机制的改善难度也相对较大。
1.3 盈利能力低下在国有企业的公司治理中，盈利能力低下也是一个普遍存在的问题。
由于种种原因，国有企业的经营效率较低，导致了企业的盈利能力不足。
这不仅影响了国有企业的可持续发展，也影响了国家资产的增值。
1.4 缺乏市场竞争意识现代国有企业在公司治理中还缺乏市场竞争意识，大多数企业过分依赖于国家政策和资源的支持，忽视了市场的竞争和变化。
这种情况导致了国有企业的经营效率低下，难以适应市场需求变化的问题。
二、解决建议2.1 完善股权结构国有企业应当加强对股权结构的监督，并严格执行相关规定，确保股权结构的透明和公正。
国有企业应当积极引入社会资本，引导国有资产市场化运作，推动国有企业的股权结构改革，提高国有企业的市场竞争力。
2.2 健全内部监督机制国有企业应当加强内部监督机制的建设，建立科学合理的内部审计和监督机制，加强对企业经营管理的监督和约束。
国有企业应当建立健全的董事会和监事会，完善公司治理结构，提高企业的透明度和公正性。
2.3 提高盈利能力国有企业应当注重提高盈利能力，通过市场化的运作机制提高经营效率，降低成本，提高产品质量，增加产品附加值，提高盈利能力。
中国特色国有企业现代公司治理体系和治理能力
中国特色国有企业现代公司治理体系和治理能力中国特色国有企业现代公司治理体系和治理能力是指中国国有企业在市场经济条件下，通过建立现代化的企业治理体系来提高企业的治理能力，增强企业的竞争力和盈利能力。
首先，在中国特色国有企业中，现代公司治理体系主要包括三个方面的内容：公司治理结构、公司治理过程和公司治理行为。
公司治理结构是指企业内外部治理机制的建立和运行，包括董事会、监事会和股东大会等。
公司治理过程是指企业的决策、监督和沟通等活动的开展，包括信息披露、内外部沟通机制的完善等。
公司治理行为是指企业高层管理者和股东的行为，包括高层管理者的职责和义务、股东的权益保护等。
其次，中国特色国有企业在现代公司治理体系的建设方面取得了显著进展。
一方面，通过加强公司治理结构，中国特色国有企业建立了董事会、监事会等治理机制，完善了企业内外部的权力制衡机制。
另一方面，中国特色国有企业加强了公司治理过程的监督和沟通，提高了信息披露的透明度，增强了企业的社会责任感。
此外，中国特色国有企业还注重加强公司治理行为的规范，增强了企业高层管理者的责任心和诚信意识。
再次，中国特色国有企业在治理能力方面也取得了巨大的提升。
一方面，通过现代公司治理体系的建设，企业的决策效率和执行力得到了明显的提高。
企业在经营决策和战略规划上更加注重市场导向和效益导向，提高了企业的整体竞争力。
另一方面，通过加强公司治理的监督和沟通机制，中国特色国有企业加强了内部的合作与协同，提高了企业的管理效能。
此外，中国特色国有企业还注重提升员工素质和能力，建立健全激励机制，以激发员工的创造力和积极性。
最后，中国特色国有企业在推进现代公司治理体系和治理能力提升方面还存在一些问题和挑战。
一方面，企业治理结构的建设还不够健全，董事会和监事会等机制的作用和效果有待进一步加强。
另一方面，信息披露的透明度还有一定的提升空间，企业应加强财务报告的准确性和可信度。
此外，中国特色国有企业在激励机制的建设和员工培训方面还有待加强。
国企相关的管理制度有哪些
国企相关的管理制度有哪些一、公司治理结构国有企业的公司治理结构是其管理制度的基础，包括董事会、监事会和经理层。
董事会由董事长、董事和独立董事组成，负责企业的战略决策和监督经理层的日常经营。
监事会由监事和职工代表监事组成，负责对董事会和经理层的监督。
经理层由总经理、副总经理和各部门负责人组成，负责日常经营管理。
二、组织架构和管理体系国企的组织架构一般由总部和各分支机构组成，根据企业规模和业务需求可以设立不同的部门和岗位。
管理体系包括人力资源管理、财务管理、市场营销、生产制造、研发创新等各方面的管理制度和流程。
三、人力资源管理国企的人力资源管理包括员工招聘、培训、绩效考核、激励和福利等方面。
为了确保员工的权益和企业的长久发展，国企需要建立一套科学的人力资源管理制度，激励和激发员工的积极性和创造力。
四、财务管理国有企业的财务管理需要建立规范的会计制度和财务预算制度，确保企业财务数据的真实合法、合理清晰。
同时，还需建立内部控制制度，防止财务风险和失误。
五、市场营销国企需要建立市场调研、市场推广、销售管理等方面的管理制度，以满足客户需求和确保企业的市场份额和竞争力。
六、生产制造国有企业的生产制造管理制度需要建立完善的生产计划、供应链管理、生产工艺和质量管理，以确保产品质量和生产效率。
七、研发创新国有企业需要建立创新管理制度，鼓励和支持科研人员的创新能力和创新意识，加强科研成果的转化和应用，以提高企业的科技含量和市场竞争力。
八、安全环保国有企业需要建立健全的安全环保管理制度，确保生产安全和环境保护，履行企业社会责任，促进可持续发展。
以上这些管理制度是国有企业运行管理的基本框架，建立健全这些管理制度可以帮助企业更好地实现经营目标，保障员工的权益和促进企业的可持续发展。
同时，国企还需要根据国家政策和市场需求不断优化和完善管理制度，适应市场变化和企业发展的需要。
国有企业公司治理存在的问题及完善
国有企业公司治理存在的问题及完善国有企业公司治理存在的问题及完善一、前言国有企业（State-owned Enterprises，SOEs）是指由政府全称或部分所有或控制的企业。
作为国家资本的代表，一直以来，国有企业在我国经济建设中发挥着重要作用，是我国经济建设的支柱性产业。
然而，由于其性质上的特殊性，国有企业公司治理存在着很多问题。
本文将从国有企业公司治理存在的问题总体分析、独立董事制度和股权激励制度两方面进行分析及完善建议。
二、国有企业公司治理存在的问题总体分析1. 国有企业法律地位不明确国有企业作为我国经济体制的重要组成部分，其法律地位应是国家所有制，但实际上，因为历史和制度上的原因，国有企业法律地位极为复杂，同时与政府部门有过于亲密的关系。
这造成了其对外往来的不便，对于其经济效益的发挥与政府的关系密不可分，且对企业社会责任的约束不够严格。
2. 国有企业总监事会作用机制不透明国有企业总监事会是我国国有企业的最高监管权力机构，其职责是监督企业的日常经营、决策和管理。
然而，由于总监事会内部机制不透明、组成人员多为以企业负责人、部门负责人为主，导致其监督效果欠佳，以及深度参与企业运营和决策等问题发生。
3. 政府部门干预过度长期以来，政府部门与国有企业关系过于紧密。
政府在对国有企业进行领导和管理时，仍然存在着过度干预的现象，表现为指定企业经营方向、限制国内外资本独立进入等。
这导致了国企经营效益欠佳，市场化程度不够，吸引外部资本较少等问题。
三、独立董事制度完善建议独立董事是指不属于企业管理层、不持股的外部人士，为企业提供独立的监督和审议作用。
在国有企业公司治理中，独立董事的职责应该如下。
1. 审查公司决策与立法合规性独立董事应该对于公司的重大决策、战略等进行审查，保证公司决策的合法合规。
同时，应该建立合规指导意见和培训机制，增强董事的合规意识和能力。
2. 独立监督企业内部管理与运营独立董事应直接参与股东会和董事会，对公司内部管理、运营及财务制度执行情况进行监控和监督，减轻对经营决策的干涉和压力，确保董事会的经营决策符合企业利益和实现企业的可持续发展。
中国特色国有企业现代公司治理和市场化运营机制
中国特色国有企业现代公司治理和市场化运营机制
中国特色国有企业现代公司治理和市场化运营机制主要包括以下几个方面：
1．公司治理结构：建立和完善公司治理结构，包括董事会、监事会、经理层等机构。
这些机构要明确职责，相互制衡，形成有效的决策机制和监督机制。
2．市场化运营机制：在遵循国有资产监管制度的前提下，推进企业市场化改革，建立健全市场化的经营机制和管理机制。
通过引入市场竞争机制，提高企业的效率和效益。
3．风险管理机制：加强风险管理和内部控制，建立健全风险管理体系和内部控制机制。
加强对关键岗位的管理和监督，防止出现腐败等问题。
4．社会责任履行：积极履行社会责任，包括环境保护、公益慈善等方面。
同时，也要注重维护职工的合法权益，促进企业和社会的和谐发展。
5．国际化发展：积极参与国际竞争，推动中国国有企业在全球范围内的发展。
通过与国际先进企业的合作交流，学习借鉴国际先进经验，提升自身的竞争力。
总之，中国特色国有企业现代公司治理和市场化运营机制是一个综合性的系统工程，需要从多个方面入手，不断探索和实践，以实现国有资产的保值增值和企业的高质量发展。
新修订《公司法》国有企业公司治理30条
新修订《公司法》国有企业公司治理30条2023年12月29日，十四届全国人大常委会第七次会议修订通过《中华人民共和国公司法》，自2024年7月1日起施行。
新修订《公司法》出台后，陆续收到朋友们关于实务中如何根据新修订《公司法》执行认定等相关问题，小编从企业实务的角度整理新修订《公司法》在股权投融资、组织机构设置、国家出资公司、董监事的权责利四个方面共30条内容。
一、股权投融资相关规定1、要求注册资本限期缴纳对于有限责任公司而言限期认缴，新公司法第47条新增规定，“全体股东认缴的出资额由股东按照公司章程的规定自公司成立之日起五年内缴足。
”此条虽然仅规定了对于公司成立之日的股东实缴注册资本期限的要求，但结合新公司法第二百二十八条“有限责任公司增加注册资本时，股东认缴新增资本的出资，依照本法设立有限责任公司缴纳出资的有关规定执行”的规定，表明了对于公司成立后的新增注册资本同样适用五年实缴期限。
对于股份有限公司而言实缴，根据新公司法第98条规定，“发起人应当在公司成立前按照其认购的股份全额缴纳股款。
”实践中，对于通过有限责任公司整体变更为股份有限公司的情况而言，通常均已在改制时通过净资产折股方式完成实缴并验资；因此，本条在实践应用中主要对于以发起方式设立股份有限公司的发起人提出了实缴期限要求，需要发起人进一步关注。
2、设立存量公司调整的过渡期根据新公司法第266条的规定，“本法施行前已登记设立的公司，出资期限超过本法规定的期限的，除法律、行政法规或者国务院另有规定外，应当逐步调整至本法规定的期限以内；对于出资期限、出资额明显异常的，公司登记机关可以依法要求其及时调整。
具体实施办法由国务院规定。
”可以看出，考虑到公司法本次修订前已有诸多公司设立，且根据现行有效的《公司法》（即2018年10月最近一次修改的《公司法》，“现行公司法”）规定，并未设置股东实缴期限，因此，对于新公司法实施前（即2024年7月1日前）已登记设立的公司（“存量公司”）给予了允许逐步调整的过渡期。
国有企业公司治理体系和治理能力现代化
国有企业公司治理体系和治理能力现代化
国有企业公司治理体系和治理能力现代化是指通过完善企业治理结构、规范治理行为、提升决策效率和风险防控能力，使国有企业能够适应市场经济的要求，提高竞争力和发展能力。
要实现国有企业公司治理体系和治理能力的现代化，需要采取以下措施：
1.建立科学的公司治理结构：国有企业应根据其性质和规模，建立符合现代化要求的公司治理
结构，包括董事会、监事会等机构，并明确各部门和各层级的职责和权限。
2.规范治理行为：国有企业应加强对企业高层管理人员和董监事的任职资格、选择程序和业绩
考核等规范管理，确保领导层人员的专业能力和廉洁自律。
3.提高决策效率：国有企业应加强内部沟通与协调机制，充分发挥董事会和管理层的决策作用，促进决策的科学化、民主化和规范化。
4.强化风险防控能力：国有企业应建立健全风险管理和内部控制机制，加强对市场风险、经营
风险和信用风险等的监测和控制，提高企业的抗风险能力。
5.加强信息披露和监督机制：国有企业应主动向社会公开企业的财务信息、经营情况和治理结
构等，接受社会和股东的监督，提高透明度和公信力。
只有通过以上措施的落实，国有企业才能实现公司治理体系和治理能力的现代化，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
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第一部分：存在问题国企治理硬伤约束比激励更紧迫公司治理问题的产生，根源于现代公司中所有权与经营权的分离及由此产生的委托—代理问题。
公司治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理层等各层组织架构，也包括上述组织架构的责权划分、制衡关系及其配套机制。
其关键在于企业能否明确、合理地配置公司股东、董事会、经理人和其他利益相关者之间的权利、责任和利益，对代理进行有效的激励与监督。
在我国，国企的公司治理结构是老问题，一直没有得到很好的解决。
这主要表现为三大硬伤，它们环环相扣。
首先，政企始终无法真正分开。
国企的“企业家”往往是由政府委派，并非完全意义上的企业家，不少企业的目标更多是与政绩挂钩，而非单纯的利润最大化。
由于政企无法完全分开，公司治理结构的优化问题就无法彻底解决。
其次，我国尚未能形成规范的职业经理人市场，这一环也与政企不分问题密切相关。
最后，多数国企未能建立起良好的激励与约束机制。
对不少国企老总来说，首先是确保不能犯错，赢利倒是其次。
以长虹为例说，这两年长虹业绩滑坡，倪润峰安然无恙；而早先长虹赚得盆满钵满时，他也没有因此大富。
正是由于存在上述三大硬伤，国企的公司治理结构问题一直没有得到彻底解决，从而引发一系列问题。
目前国际上比较成熟的市场已经将公司治理结构改称为企业治理结构，着重解决的已不是如何防止犯错，而是如何在不犯错的基础上创造价值，但其核心仍然是约束机制。
因为不管有没有激励机制，都会产生造假、越轨行为，必须以约束机制加以防范、治理。
日前举行的中央企业纪检监察工作会议指出，“企业法人治理结构还不够规范，企业内部权力制衡机制还不够健全，这是个别企业发生腐败问题的一个主要原因。
”随着新华人寿保险公司和出口信用保险公司主要负责人违法违纪事件的相继曝光，保监会负责同志由衷感叹：“目前保险公司治理主要问题是‘形似神不至’，董事会、股东大会、薪酬委员会等各专业委员会应有尽有、门类齐全，但有的公司管理却很混乱。
”部分公司虽然组建了“三会（股东会、董事会和监事会）”，但新瓶装旧酒，并未真正按“三会”的规则运行，表现为公司治理运作不协调，董事会会议召开程序不规范，公司决策不公开，公司信息不透明，监事会监督难以深入，股东权益不能得到保障等。
国企公司治理中也存在“弱股东”现象产生“弱股东”现象的原因不是国企公司股权分散，而是股东权利受到限制、没有到位。
公司治理理论告诉我们，股东有三项基本权利，即公司重大事项的决定权、公司经营者的选聘权和公司收益的分配权。
但目前体制下，股东权利受到限制，比如公司经营者选聘权没有到位，导致董事会权责“先天不足”。
对国企公司经营者缺乏现代企业意义上的选拔机制，仍然实行任命政府官员式的管理模式，从而无法真正形成董事会与经理层人员的委托代理关系，进而无法建立起公司法人治理结构之间“层层产生，层层负责，相互制衡”的机制。
国企公司治理实践存在董事会决策质量和决策效率的失衡董事会是决策机构，决策质量和决策效率是董事会制度的两条生命线，且二者有机统一，不可偏废。
决定董事会决策质量和决策效率的前提是董事的决策能力，而制约董事决策能力的因素主要有两个方面：一是董事自身的素质，董事应为“巧妇”；二是董事要知情，否则将是“巧妇难为无米之炊”。
董事知情权落实难在国企公司治理中绝非个别现象，国企外部董事普遍反映受到“信息梗阻”的困扰，如外部董事不能及时看到公司文件报表，不能列席公司有关会议，不能及时知晓公司重大事项等，甚至部分资料是“出口转内销”，靠报纸和互联网了解公司状况，导致外部董事决策依据的信息不完整、不准确、不及时。
部分国企公司治理中“内设”监事会作用受限中国《公司法》汇集各国特点，公司治理框架中既有董事会审计委员会，又有监事会。
监督工作的灵魂是独立，保证监事会监督工作的超脱、客观、公正，需要两个方面的前提条件：一是组织形式上，监事会应由股东外派；二是工作报酬上，监事会人员应从派出机构取薪。
由于很多国企尤其是国有金融企业监事会由“外派”转为“内设”，实际上形成了“董事会监督经理层—经理层管理监事会--监事会监督董事会”的怪圈，导致监事会的权利受限，监督难以到位。
国企公司治理理念有待深化我国缺乏现代公司治理理念和文化传统，长期以来，国有企业形成的是“一把手”文化，人们习惯于传统体制下的管理模式。
部分国企负责人甚至抱怨，“我工作勤奋，尽职尽责，组织上为什么还派来董事会、监事会？”认为建立公司治理机制是对其不信任，是叠床架屋，是强加给他的东西，不理解、不适应，以至于不欢迎、不认可。
国企公司外派董事选拔和评价机制有待完善有伟人曾讲过，“制度确定后，人就是决定事业成败的第一位因素”。
董事会制度是一部“好经”，但要念好，关键是选好、用好董事。
可喜的是，无论是国资委还是汇金公司，在董事人员的选聘和评价考核方面都形成了一套自己的体系，建立了董事人才“储备库”；遗憾的是，我国尚未形成成熟的董事人才市场，也缺乏完善的董事人员价值评估机制，而市场和机制的培育需要一个长期的过程。
国企公司高管人员激励约束机制有待规范2009年开年以来，无论在深陷危机泥潭的华尔街，还是频频曝出天价薪酬的国内市场，部分国企公司高管人员“高薪”、“限薪”都已成为热门话题。
“有的国有企业负责人薪酬偏高、高得离谱！一个人就把成百上千人的饭碗都端了，势必引起病态的无序攀比，影响企业长远健康发展。
”一位全国人大代表在2009年全国“两会”小组会上炮轰国企高管高薪，并提交了《关于限制国有及国有控股企业负责人高薪酬的建议》。
这位代表指出，“在国有企业存在这样一种现象，往往一个企业高管的薪水是总经理、董事长自己决定的，尽管通过了企业的董事会，但是一般都是高票通过，所以等于是自己给自己发工资，‘钦定’现象较普遍。
” 这位代表指出的问题可谓入木三分！第二部分：如何解决外部董事之于国企外部董事制度对于国有企业的实际作用，主要有以下几个方面：其一是实现决策权与执行权分开。
大企业的重大决策，尤其要集中集体的智慧，强调制衡，不能搞一人负责制。
同时，执行性事务要提高效率，令行禁止，下级服从上级，强调个人负责，不能互相掣肘。
大企业的决策层与执行层的运行规则是不一样的，决策权与执行权应当分开。
但是，中国大企业的高管往往是个人意志极为强悍，常常主导行政事务。
在这种特殊的背景之下，就更应该建立外部董事制度，不能继续让大多数董事在执行层兼职，而要使决策权与执行权分开。
外部董事价值就在于超脱其二是实现董事会集体决策。
如果没有外部董事，董事会成员与经理人员重合，即使董事会集体决策，但副总经理对总经理负责的体制，还是会影响董事独立表决权的行使。
建立外部董事制度之后，除总经理之外，董事与经理人员不重合，董事根据自己的判断独立行使表决权，就可以保障董事会真正实现集体决策。
其三是实现董事会对经理层的管理。
这是董事会的一项重要职能，也是法人治理结构的一个根本制度，其前提是外部董事占多数，避免董事与经理人员重合，自己管理自己。
其四是有利于更好地代表出资人利益。
一般情况下，外部董事在个人利益上不依赖这个职位，而更多地是做贡献，除了表决权外，无其他权力，比较超脱。
这种角色有利于更好地代表出资人的利益，妥当处理出资人、企业、经理层、职工之间的利益关系。
角色这么重要，人选就自然重要，所谓“得几个好外部董事，就能安企业之天下”。
首先，合适的人选不只是指专业程度合适，个人修养、立场、其他综合能力也要合适。
只有专业的人，才能提出专业的意见，这是前提。
所以，应该有更多外部董事出身于法律、财务、投资等领域。
其次，慎重处理企业的“老领导”在外部董事中占有的比例。
当下中国很多企业将“老领导”作为外部董事的候选人，他们固然在管理与决策方面有经验，对企业也了解，但若比例过高，则容易失去外部董事的独立性，甚至还容易因观念落后而导致决策失误，另外还有可能引发新旧领导群体之间的矛盾。
再次，就是要防止不合适的外部董事带来负面效应。
决策者出于实际利益考量，将“关系户”放进外部董事队伍中，对公司短期利益可能有所帮助，但很容易影响董事会的长期战略，甚至可能导致“权钱交易”。
孟子尝言：“不仁而在高位，是播其恶于众也”。
因此，对外部董事的选择要公私分明，不能因为关系或面子而让外部董事成为一些人钻法律空子的掩护，给企业埋下隐患。
让名人当外部董事靠不住另外，还要谨慎考量经济学家在外部董事中的作用。
曾经有几位经济学家和笔者在一个董事会共事，名气很大，但研究领域和学术倾向往往与企业战略或产品没有任何关联；即使有关联，也无法提供实际可行的意见和建议。
有的经济学家兼职很多，没有时间参加董事会的会议，无法履行职责。
所以，聘请此类经济学家担任外部董事，是不恰当的。
“君子和而不同，小人同而不和”。
对于外部董事的选用，要允许他们各有千秋、百花齐放、百家争鸣。
他们对一些事务有异议，提出质疑，乃至予以否定，都是正常的，都是职责所在。
若不同的观点能够通过讨论而最终共识，那就更有利于决策的周全、谨慎和无害。
中国现在的大部分上市公司都是国有控股，股权高度集中，内部人控股董事会，监事会如同摆设。
大股东既能控制董事会、监事会的提名权，又能控制股东大会的否决权。
这样产生出来的外部董事，能否起到监督作用，是值得怀疑的。
目前在中国，外部董事人才匮乏，一些上市公司就请名人、退休高官、专家、学者。
可是，这些名人兼职过多，精力和时间都有限，立场的独立性、专业性也不够，责任心也不强，所以名人的效应是靠不住的。
况且，现有和潜在的人选，都没有机会接受专业培训。
外部董事也需要监督，因此必须建立相应的管理、组织和领导机制，使松散的外部董事形成一个高效的有机组织，以实现“沟通出效益”，奠定公司治理之根本国企治理新趋势－－董事会绩效考核一、国企管理新趋势——完善公司治理结构国家资产管理部门（国资委）成立后，无论是央企（中央直属企业）还是地方国企，改革在很多方面取得了进展，改革的力度也在不断加大，但是国有企业改革整体上并不尽如人意，一个明显的缺陷就是公司治理结构建设没有取得突破性进展。
一方面，作为从计划经济脱胎出来的国有企业，政府仍然是企业的所有者，企业董事长、总经理、党委书记等仍由政府（国资委）或组织部门任免，三者交叉任职现象比较普遍，董事会与经营层之间的职责不清、权限不明，甚至一些企业因此造成领导班子不协调，内耗比较严重。
另一方面，公司法中没有对外部董事(包括独立董事)在获取任职国企相关信息时做出明确规定，造成外部董事对企业信息的获取渠道不畅通，造成了实际工作中“董事不懂事”的现象（即董事对企业的生产经营、财务状况不熟悉，不能为首席执行官提供支持和服务，在董事会会议上发表不出具有说服力的意见）大量存在。
笔者认为，要解决公司治理结构建设所存在的问题，主要是完善董事会的运作，而完善董事会的运作，就要对董事会进行考核，需要建立董事会的业绩评价体系。