(精品)浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
向长庚医院学管理
向长庚医院学管理引言：其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。
长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。
台湾长庚医院的设立，是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。
开始没有人相信长庚能够成功，但是长庚医院做到了。
而且长庚的出现，成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。
医院开业短短3 年的时间，长庚医院就取得了利润15% 的经营业绩，15 年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。
台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80% 变成了私立占80%。
如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。
长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。
1. 严禁收红包，禁绝医疗陋习长庚医院成立之初的台湾，医生也很短缺，红包泛滥，专家们很少愿意为了利离开公立医院。
完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。
长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。
2. 开创门急诊先看病后缴费制度，废除“住院保证金”医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外，1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金，对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。
浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
▪ 长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为
“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师 严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾 费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时 能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急 诊大厅经常人潮不断。
资源评估
专科经营的运作方式
பைடு நூலகம்
修订标准
医保影响
收入结构
开发自费
经营现状
结构 分析
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立 进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保(医保)规划与规定、 市场与营运。
提升医疗质量
医院评鉴
• 台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医 院评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件或软件都有極高的进步，在全世界医疗 水平综合评比已列为最先进地区。
450元人民币)以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过 采购部的比价，其他大小工程更是如此。
▪ 不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是
严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合 采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了 成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器， 长庚通常以不到半价就能买到。最少能比同业 节省１０％到１５％的采购成本。
行政管理体系
医疗专业体系
功能委员会
服务 教学 研究
专业技术人员
长庚医院医师角色 合伙人
委员会管理
主 医 性 手 静 麻 加 病 药 输 辐感 手 医 院
治 学 侵 术 脉 醉 护 历 事 血 射染 术 疗 务
医 教 害 室 及 药 病 管 委 委 防管 暨 质 委
台湾医院管理交流的考察报告
台湾医院管理交流的考察报告应台湾医事协会联盟邀请，中国医院协会交流考察团一行18人于20xx年1月7日至13日赴台进行医院管理交流与考察活动，现将有关情况报告如下。
1参访医院概况本次交流考察共参观访问了四所医院，每到一所医院均有重点地参观医院若干科室，同时与医院管理人员进行双向交流。
1.1财团法人振兴复健医学中心振兴复健医学中心位于台北市北投区振兴街45号，创办于1967年，当时是为了拯救因小儿麻痹而成为残障的儿童的医疗救援与康复机构。
到了20世纪90年代,由于医疗科技快速的发展，以及生活环境质量改善，小儿麻痹疾病的传染逐渐被有效控制，因小儿麻痹致残的人数日渐减少，振兴复健医学中心开始在院区筹建一所14层楼的综合医院，并于1990年正式启用。
至此，振兴复健医学中心由单纯的康复医疗机构向综合性医院转型。
经过不断的努力，目前已成功地从过去以复健为主的慈善医学中心，转型为各科齐备、经济效益良好的综合医院。
该院现任院长为台湾著名的眼科专家刘荣宏医师。
十几年以来，该院不断添购先进医疗设备，聘任优秀的专业医护人员和管理人才，以病人为本，最大程度的提供人性化的医疗服务；加强医院制度管理，建立卓越的内部管理流程；增强市场竞争意识，不断增加市场份额。
1.2台北荣民总医院台北荣民总医院成立于1958年，建筑面积511364平方米。
目前日均门诊约1万人次，拥有病床2901张。
该院现有员工5364名，其中医师961、护理人员2238名，技术人员1126名、行政人员407名、技工工友632名。
该院于1971年筹建阳明医学院，现已改制为大学，在培养医学专业人才同时，接受各公、私立医学医事院校学生来院实习、见习及进修，举办各类讲习班。
1997年1月建置台湾最早的荣阳数字化医学图书馆。
近年来该院致力于神经复及再生、人脑科学及认知功能研究、功能性脑神经造影、脑神经信息、干细胞研究、基因工程、生殖科技、脐带血移植、生物影像整合、心电生理、电子病历等先端医疗科技研发，均有重大的成果。
王永庆如何企业化管理医院？
王永庆如何企业化管理医院？作者：黄德海来源：《中外管理》2008年第09期王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。
经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。
这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。
今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”。
长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。
其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。
这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
台湾医院管理交流的考察报告
台湾医院管理交流的考察报告应台湾医事协会联盟邀请，中国医院协会交流考察团一行18人于20xx年1月7日至13日赴台进展医院管理交流与考察活动，现将有关情况如下。
本次交流考察共参观访问了四所医院，每到一所医院均有重点地参观医院假设干科室，同时与医院管理人员进展双向交流。
1.1财团法人振兴复健医学中心振兴复健医学中心位于台北市北投区振兴街45号，创办于1967年，当时是为了因小儿麻痹而成为残障的儿童的医疗救援与康复机构。
到了20世纪90年代,由于医疗科技快速的开展，以及生活环境质量改善，小儿麻痹疾病的传染逐渐被有效控制，因小儿麻痹致残的人数日渐减少，振兴复健医学中心开始在院区筹建一所14层楼的综合医院，并于1990年正式启用。
至此，振兴复健医学中心由单纯的康复医疗机构向综合性医院转型。
经过不断的努力，目前已成功地从过去以复健为主的慈善医学中心，转型为各科齐备、经济效益良好的综合医院。
该院现任院长为台湾著名的眼科专家刘荣宏医师。
十几年以来，该院不断添购先进医疗设备，聘任优秀的专业医护人员和管理人才，以病人为本，最大程度的提供人性化的医疗效劳；加强医院管理，建立卓越的内部管理流程；增强市场竞争意识，不断增加市场份额。
1.2台北荣民总医院台北荣民总医院成立于1958年，建筑面积511364平方米。
目前日均门诊约1万人次，拥有病床2901张。
该院现有员工5364名，其中医师961、护理人员2238名，技术人员1126名、行政人员407名、技工工友632名。
该院于1971年筹建阳明医学院，现已改制为大学，在培养医学专业人才同时，承受各公、私立医学医事院校学生来院实习、见习及进修，举办各类讲习班。
1997年1月建置台湾最早的荣阳数字化医学图书馆。
近年来该院致力于神经复及再生、人脑科学及认知功能研究、功能性脑神经造影、脑神经信息、干细胞研究、基因工程、生殖科技、脐带血移植、生物影像整合、心电生理、电子病历等先端医疗科技研发，均有重大的成果。
浅析长庚医院管理启示
浅析长庚医院管理启示摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。
关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理一、长庚医院概况台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。
如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。
台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。
大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在20XX年和20XX年正式开业。
长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。
长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。
二、长庚医院管理启示（一）管理制度化大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。
长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。
这既是台塑合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。
严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。
而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。
（二）医管分工合治长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。
揭秘长庚医院_楚燕
厦门长庚医院是全国最大的台资合作医院，也是台湾“长庚”获准进入祖国大陆的第一家医院。
该院地处厦门海沧新阳工业区，总占地面积70公顷，总建筑面积140万平方米，规划为2000张床位规模的三级甲等综合医院，预计总投资近18亿元人民币。
长庚医院是台塑集团董事长王永庆于1976年创立的，为纪念父亲而以父名命名。
经过30多年的发展壮大，长庚医院已成为台湾医疗体系中一支重要力量。
厦门长庚医院除了服务厦门外，其医疗保健功能还将辐射到福州、莆田、泉州、漳州、龙岩以及广东的潮州等地。
选址、兴建、试营业。
作为台塑集团在大陆开设的第一家医院，过去的几年，厦门长庚医院的每一个动作都成为社会关注的焦点。
2008年5月6日，在众人期待的目光中，这家中国大陆最大的台资合作医院宣布正式开业。
目前，厦门长庚医院已开放500张床位，及42个临床医技科室，拥有100多名医生、300多名护士。
2009年医学大楼投入使用后，医院病床数将达到2000张，预计每日可接待门诊8000人次。
长庚的运作模式有何独特之处？其医疗服务水平究竟如何？在大陆的运营状况是否符合预期？带着这些问题，记者走进厦门长庚医院，试图揭开那层神秘的面纱。
一个主治医师管到底在大陆的不少医院，门诊、住院等各个流程，由不同的医师负责，当前的医师往往并不十分了解患者上一个就诊环节的情况。
厦门长庚医院则实行主治医师负责制，即一个医师管到底。
通俗地说，就是一个患者进入医院后，门诊、住院、手术、回门诊等一系列流程，从头到尾，由一个主治医师负责，并提供相关专科整合治疗。
这样做的好处十分明显：由一个医师负责到底，对患者病情有一个系统的掌握，医师能更好地为患者服务，而且，长时间地接触，有利于培养医患之间的感情，沟通起来更顺畅。
排队不会超过10个人去过大医院的人都对“看病难”深有体会：半夜起床排队还不一定能挂上号，就诊、缴费、取药，每个环节动辄要等候一两个小时。
在长庚，这种现象是看不到的。
追根究底,止于至善：长庚医院的合理化经营管理
“追根究底，止于至善”长庚医院的合理化经营管理一长庚医院概况（一）建立背景20世纪70年代初期，台湾的医疗设施十分匮乏，医疗水准偏低。
公立医院经营方式老旧、服务态度不佳、成本资源控管观念缺失。
“红包文化”“三长一短”的现象盛行。
民众一旦罹病几乎一床难求，很多患者无法获得良好的诊疗。
台塑企业创办人王永庆先生出身贫寒，其父王长庚罹患肠套叠却因没有钱交保证金和送红包，在王永庆怀抱中过世，让王永庆抱憾终身，由此激起他兴办平民医院的念头。
加之基于回馈社会的使命感，王永庆于1976年12月创设了兼具医疗服务、教学与研究功能的综合性医院。
为纪念父亲，王永庆引用父亲名讳中的“长庚”二字为医院之名，成立“财团法人长庚纪念医院”。
长庚医院的建立打破了当时台湾公立医院一统天下的局面。
长庚医院在建院之初即定位为非营利性财团法人医院，以落实医疗平民化，提供充裕、低成本、良好品质医疗服务为宗旨。
积极礼聘当时台湾和海内外权威医师加入长庚医疗团队，提升医疗水平。
同时引入台塑企业的先进管理方法，不断改善作业流程及制度，激发工作人员潜力，达到效率与品质双向提升目标。
在发展过程中，打破了当时台湾医疗界沿袭已久的陋习，陆续创造出许多先例，如“禁收红包”，开创“急诊先看病后缴费”，废止“住院保证金”，实行“医师费制度”，首创“专科医师制度”和“护理人员专业分级制度”，创设全方位整合的医疗照护体系，等等。
这些做法都导引了台湾的医疗卫生走向良性发展，引发了台湾医疗卫生体系的新变革。
（二）发展状况长庚医院自1976年正式开业，至2015年已近39年，它已在台湾各地遍地开花，分别在基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义和高雄等地设立院区（又称分院）。
整个长庚医疗体系的病床数达到1万余张，超越台大、荣总，成为台湾最大的医学中心，也是亚洲甚至全世界数一数二的大规模医疗机构。
另外，厦门长庚医院于2008年5月开业。
长庚医院援建的北京清华长庚医院亦于2014年11月开业。