中国太平洋保险客户关系管理

中国太平洋财产保险有限公司（湖南分公

司）

客户关系管理进程实践报告

1、前言

在我国保险市场已全面对外开放，中太平洋保险公司正面临着一个更加开放的国际环境和竞争更加激烈的国内市场的背景下，我国保险公司实施客户关系管理的措施是做好客户关系管理的整体规划，真正做到以客户满意为导向，配备客户经理并加强管理，调整和再造组织结构和业务流程，加大技术改造和创新。

二、关键字

中国太平洋财产保险公司；保险业；客户关系管理

三、摘要

1 保险业是以客户关系管理为重要基础的服务业。

2 中国太平洋公司的客户关系管理（CRM）的基本情况。

3 太平洋保险公司实施客户关系管理所遇到的问题

4 太平洋保险公司试试客户关系管理的必要性

5 保险公司实施客户关系管理的可行性分析

6 对新形势下太平洋保险公司实施客户关系管理的意见和建议

四、正文

中国太平洋保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国太平洋保险”）是在1991年5月13日成立的中国太平洋保险公司的基础上组建而成的保险集团公司，总部设在上海， 2007年12月25日在上海证交所成功上市，2009年12月23日在香港联交所成功上市。中国太平洋保险旗下

拥有太平洋寿险、太平洋产险、太平洋资产管理公司和长江养老保险等专业子公司，保持持续领先的市场地位。

中国太平洋保险以“做一家负责任的保险公司”为使命，以“诚信天下，稳健一生，追求卓越”为企业核心价值观，以“推动和实现可持续的价值增长”为经营理念，不断为客户、股东、员工、社会和利益相关者创造价值，为社会和谐做出贡献。

（1） 保险业是以客户关系管理维重要基础

的服务业

1）客户关系管理的概念、基本手段、目标

客户关系管理，是现代信息技术，经营理念和管理思想的结合体，它以信息技术为手段，通过对以“客户为中心”的业务流程的重新组合设计，形成一个自动化的解决方案，以提高客户的忠诚度，最终实现业务操作效益的提高和利润的增长。

它通过了解、收集、处理和运用与客户相关的各种信息，保留老客户，开拓潜在客户、拓展市场、提高客户满意度、提高效率、降低成本，最终实现顾客价值最大化和企业收益(关系价值)最大化之间的平衡。

2）保险业的含义及特性

保险业作为一项提供服务的产业，它能够将多个微观主体的不确定性集中起来使其整体具有较好的确定性。显然整体的确定性与投保主体的数量呈正相关关系，即投保主体数量越大整体确定性越好，反之则确定性越差。就某一具体保险公司而言，保户的数量主要取决于其推出的保险产品的市场吸引力、该公司的市场形象及营销能力等，而这些因素都可以通过客户关系管理得到提升。同时，保险公司通过客户关系管理还可以降低保险市场存在的严重的信息不对称性，减少逆向选择和道德风险问题的发生。总之，通过客户关系管理可以使保险公司达到降低经

营风险、提高经营业绩之效果，而这两者都能提升保险公司的价值。

3）保险业与客户关系管理的关系

在新经济时代，新竞争对手和新机遇将不断涌现，以往代表保险企业竞争优势的企业规模、销售渠道和人员队伍已不再是保险企业在竞争中处于领先地位的决定因素，保险公司需要进行结构调整以适应变化。随着市场的进一步开放，外资保险公司进入中国市场后，会充分利用标准化的产品、先进的管理和服务、领先的信息技术来争取客户。国内保险公司必须学会如何区分和对待具有不同价值的客户，并借助信息系统满足客户的需求，以此维系与客户的沟通。此时，客户关系管理可以帮助保险公司加强经营管理与决策分析，了解客户的需求与风险，利用多种渠道对客户进行交叉销售，并在业务领域上提供差异化服务，以此提升自身的核心竞争力。

　（1）保险业务呼唤CRM

保险业因其自身特点对CRM系统有着特殊的要求。保险产品的销售主要是面向广泛个体客户的关系型销售，一个业务人员通常是面对多个客户，并且需要对各个客户的情况了如指掌。业务员除了不断开发新保客户外，还要把新保、转保的客户发展成为续保客户，并在此基础上扩大其他险种的销售。同时，保险公司要管理好保单的销售与理赔，通过对客户成本(赔款)与保费的对比分析，进行客户的风险评估，以准确判断客户续保的可能性，并根据客户需求的调研分析开发出新的险种。

传统的营销体制过分依赖于个人，国内保险业目前多数是通过保险业务员来完成交易的，事实上在很多情况下是个人在掌握着公司的客户资源，一个业务员离职就意味着与几个甚至几十个客户的断线。CRM系统除了协助业务员提高工作效率外，也通过对业务员与客户每次签单，甚至交谈记录的管理，提供保险公司管理客户的捷径，从而将客户资源固化于企业组织中，降低了人员流动对其的影响，也使客户资源更加稳定和持久。

（2）CRM能有效提升保险公司竞争力

从总体上看，保险公司实施CRM将整合企业自身拥有的金融资源体系，优化市场链条，打造保险公司的核心竞争力。

核心竞争力是指支撑保险公司可持续竞争优势的开发独特产品、创造独特营销手段的能力，是保险公司在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力，是其现有业务资源优势与运行机制如管理应用系统的有机融合。CRM的实施，将为保险公司带来先进的以客户为中心的发展战略和经营理念，将优化保险公司的组织体系和职能架构，将形成保险公司高效运行的管理系口营销金融产品的能力，提升信息化、电子化建设水平和全员的知识、技术和工作能力，从而为培育和打造保险公司的核心竞争能力提供全面而有力的保障。

（二）中国太平洋财产保险公司客户关系管理（CRM）现状

根据入世承诺的时间表，我国保险市场已全面对外开放，外国保险公司已与太保公司在产寿险领域展开全面的竞争，太平洋财产保险公司正面临着一个更加开放的国际环境和竞争更加激烈的国际市场，在这种背景下，太平洋财产保险公司普遍提高了对客户关系管理的重视，也采取了一系列新的改革措施。

1）客户服务现况

太平洋财险公司为进一步提升服务品质，提高服务对业务发展的促进作用，决定规范并加强对全司服务内容及品质的管理，公司把服务产品分为两类：核心服务和增值服务，现对这两类服务说明如下：

(1) 核心服务

核心服务是指与承保、理赔活动密切相关的基础的、必要的服务，也是公司的一项必要服务。包括95500电话365天无休，7X24专线服务；营业门店全年无休-rl式窗口服务(365天营业，24小时理赔)；限时服务

(出单、查勘、定损、赔款支付时限)；理赔便捷服务(玻璃便捷更换、赔款支付一卡通、网络远程定损、同城通赔、重大案件上门理赔、流动理赔车)；医疗提前介入与事后跟踪服务；保证服务(承修保证、延迟支付赔款补偿)；援助服务(境内外人伤救援、车辆事故救援和故障救援、法律援助)。

(2) 增值服务

增值服务服务能使客户获得风险保障之外的额外价值，主要由服务供应商实施服务，公司将承担较多的组织、谈判、管理工作。“一门式"服务(全权委托代理赔，也就是交钥匙工程)；风险管理服务(风险管理培训或讲座，车辆远行前安检)；保健服务(人员体检、车辆定期保养、车辆／室内环境检测)：代步车：代办年审、私家车假日代保管、酒后代驾；车友俱乐部(新手助跑、非保险事故修理询价、汽修汽配商推荐、车辆保养信息与购车资讯咨询、客户联谊或考察、投资理财、医疗教育讲座、奢侈品鉴赏等)

（三）太平洋保险公司在实施CRM所遇到的问题然而，尽管设立了专业部门，开通了服务热线，推出了服务承诺，这些举措并没有如愿的转化为市场优势，客户也依然在抱怨太保产险公司的服务质量。由此可见，在客户关系管方面依然还存在着问题。（1）客户关系管理目标偏差

公司目前客户关系管理的目标可以总结为利润目标。利润指标的制定以上一年业绩为基数，一般按照同比正增长8％来计算。公司按利润指标考核经理，权重占65％，虽然目前的绩效考核体系尽管也参照了诸如保单续保率等其它一些指标，但仍是以业绩为重，以保费规模论英雄。完成任务者通常是现金奖励或是公派旅游，未完成者除了扣款，可能还会面临被撤职的处罚。所以，从高层管理者到基层员工每个人的工作目的都很明确：无论采取何种方式也要达成目标。而对于业务部门而言，不管任何方式地让客户投保是首要的，而投保之后的客户服务就不

再重点考虑了。

因此，在公司力求完成考核的努力中，将关系价值作为重点。而客户挽留、客户价值、客户满意度等等均放在次要位置。而后线管理部门却将赔付率指标列为核心指标占比70％，这就造成客户关系管理目标的偏离。更突出的表现是主要业绩的实现者一销售部门也就与后援及共同资源部门存在相当大的矛盾冲突。

（2）客户关系管理策略缺乏效率

客户关系管理应以实现客户保留、客户获得和提升客户盈利能力为目标。主要策

略也应包括：新客户开发策略、客户保持策略、客户升级策略、提升不活跃客户和低端客户赢利能力的策略。公司客户关系管理策略存在的问题包括：

①新客户开发策略方面

对于太平洋财险公司来说，开发新客户是其业务的重点。虽然公司投入大量资金用在业务员激励和媒体炒作上，但因为缺少对客户群细化分析、客户满意度、客户体验等基础上的管理和支持，造成投入成本很高但实际效果差。

②客户保持策略方面

公司在客户保持方面按业务人员离职与否分为二类。一类是对于在职业务员客户的保持，由业务员本人进行，其他部门或队伍一般不能干预，同时公司予以一定行政上的保护。另外一类离职业务员客户由公司客户服务部人员维护。由于缺乏系统支持，上述策略使得公司层面很难与客户直接沟通，客户与公司信息传递效果较差，两个渠道之间也时有矛盾和冲突发生。公司虽然设有客户资源部门，但不具有监控职能，对于保持的绩效无法监控，没有奖惩措施。在客户保持、升级和开发等各种策略制定之前，缺少对客户各方面信息进行分析提炼。造成内部工作流程不畅、效率低，客户抱怨较大。

③客户升级策略方面

与客户保持策略相似，主要依靠业务员进行，由于业务员本人的利益驱动，使得往往使客户强行升级，并更有甚者采取欺骗的方式，没有给客户做好前期准备，反倒使客户后来抱怨频频。尤其是在销售中忽视客户的实际情况，致使客户价值失衡。客户对公司的价值不仅在于缴费多少，还在于是否是忠诚客户、客户的关系价值等等。目前公司还缺乏上述指标整合与发现。

④提升不活跃客户和低端客户赢利能力的策略方面

太平洋财险公司经营目标是追求业绩，忽视很多不良客户和潜在不良客户购买保险。客户识别没有较好运用，公司的平均满意度呈下降趋势，特别是忽视不活跃客户和低端客户。公司业务员短期行为严重，有时不提供正常服务。甚至有些行为损害了公司品牌形象，伤及客户与公司良好的品牌维系关系。

（3）客户关系管理系统不完善

①客户关系管理系统的中心为产品

客户关系管理的功能模块分散且缺乏系统性。需求以产品管理和流程管理的角度为主，虽然公司现在成立了客户资源部，但其功能也主要是为业务续保服务而不是真正解决分析客户的需求。没有成立专门的人员进行客户关系管理总体规划和设计开发：客户信息质量依赖于业务系统，因而不能有效地以客户为中心进行营销、管理和服务。

②客户数据质量存在偏差

公司业务人员往往因为件数需要，有意将同一客户分为不同客户承保，如料单位人力资源部、料：单位办公室等，同时公司系统中前台录入界面没有很好规范客户资料的录入方式和规则检查：内勤人员对数据重视质量不够，没有录入准确数据；机构客户名称没有标准格式、名称较长输入麻烦、没有合适的机构标识码也是客户数据质量差的原因之一：系统现有的重复客户检查方式：通过5项原则(姓名十性别+生日十证件类型+证件号码)判断重复个人客户：使用情况不佳而造成同一客户不同客户代码。公司虽有客户资源部负责客户资料的质量管理，但因与

业务管理部门沟通不够，收效甚微。存在公司系统无法有效识别客户，无法将相同客户的信息进行集成。客户资源不能成为公司战略资产，无法开展较好的客户关系管理。

③对客户的认识不全面

各业务部门不能方便的查询同一客户在其它业务部门的投保、理赔及其它活动情况，同一客户的完整接触历史还没有记录。从而产生如下问题：无法进行交叉销售、向上销售：不同部门先后多次联系客户，客户有被打扰的感觉，客户满意度低；无法从客户的投保和接触历史中发现新的销售机会；不能从客户的投保和理赔历史中综合发现客户在不同险种的风险程度，不能控制客户风险；不能为客户主动提供善意忠告服务。目标市场定位和客户细分没有系统支持，管理粗放。太平洋财险公司缺乏在统一的全功能系统。使用网站的客户比例很小，客户不能得到一站式服务，不能提供个性化的服务，不能提供渠道一致性服务，客户投诉不能及时得到处理。

④数据的挖掘和分析决策技术欠缺

公司目前没有系统的数据挖掘分析工作(比如多维分析)，无法灵活地从不同的角度分析业务的运营状况：一些机构和部门(如市场营销部、中介业务部、综合开拓部)市场促销活动管理没有工具支持，没有工具管理市场促销的设想、预期回报、营销执行和营销反馈的析，没有客户和市场、行为、价值／风险的分析工具，没有数据仓库、数据挖掘等工具提供决策支持。导致市场促销的计划、预测、执行评估没有系统的记录，无法考核市场促销的效率，不能对市场营销提供指导：不能对客户进行细分和根据客户细分进行产品开发：无法了解市场促销的成本和回报。

（四）太平洋保险公司实行客户关系管理的必要性

1）应用CRM是企业的自身发展需要

（1）首先是了解客户的需求的需要

保险公司通过客户关系管理可以有效了解客户的现实需求与潜在需求，为其研发的产品奠定坚实的市场基础，从而保证能在承担的风险变小的情况下取得更高的收益。通过客户关系管理，保险公司在产品研发阶段可取得的另一优势可被称为“柔性制造效应”，这是指保险公司通过CRM，深入了解客户的保险需求，为某些客户量体裁衣地开发保险产品，这些保险产品一般销量不大，因而保险公司为该产品承担的风险较高，根据“风险与收益对称”的原则，保险公司索要的保费也相应较高，所以这类产品也可能成为保险公司利润的源泉。

（2）其次就保险产品的营销需要

CRM通过计算机与网络等技术在保险公司与客户之间架起了一座无形的桥梁。通过CRM系统，保险公司可以通过网络广泛宣传自己的产品，让客户认知、了解并最终接受它们的产品；通过CRM系统与电子商务系统的结合，保险公司还可以通过网络直接销售它们的产品。不难理解，由于网络本身受地域范围的限制较小，所以通过CRM与电子商务系统的融合，保险公司可以实现新的范围经济以及交易成本的降低。

（3）再次是保单的理赔阶段的要求

CRM可以帮助保险公司做到迅速、准确。通过客户关系管理，保险公司可以在尽可能短的时间内了解所发生的保险事故，对保险责任进行准确的界定，从而使理赔工作能迅速准确地进行。这样客户的满意度会得到提高，保险公司在客户心目中的形象也会因此得以提升。

（4）最后是提高资本运营效率的需要

CRM系统并不能直接改善保险公司的资本运营，但由于通过CRM，保险公司能够取得较为稳定充足的资金来源，从而能增强保险公司资本运营的计划性，提高资本运营效益；而保险公司资本运营效益的提高，又使保险公司有了更大的降低保费的空间，有利于提升其市场竞争力。在

投资型险种逐步成为保险公司主导险种的今天，资本运营效益的高低直接关系着保险公司产品的市场吸引力，决定着它们在市场上的得失成败。

2）应用CRM是企业价值创新的需要

今天，无论是CRM实践的“前辈”，还是无数的后来者，他们所关心的问题远不只CRM的基本理念以及CRM的基本功能，而是实施CRM所能带来的价值及价值创新回报。单一的CRM功能或独立的CRM流程应用，充其量只能改善企业中某一业务环节（或岗位）的工作效率，它也许会让某些人因为拥有了一些CRM的功能而感到欣喜，但仅此而已。企业决策者们更多关注的则是如何从企业战略高度审视CRM的意义、作用及其效益。所以，企业的价值链由传统走向新的，虚拟的价值链是必不可少的，而在这过程中，CRM起到了至关重要的作用。

（五）太平洋保险公司实施客户关系管理的可行性分析

总体上来说，太平洋财产保险公司在现阶段引入和实施CRM是可行的：

1)具有充分的技术准备

（1）数据方面：太平洋财产保险公司已经在2000年前后完成了业务数据和财务数据在省分公司的集中工作，这种局面为全面完整的建立数据仓库，和CRM的实施提供了有利的证据的基础条件。

（2）网站建设方面：太平洋财产保险公司建立的“三级五个子网”的全面实现为CRM的全面实现奠定了网络基础。

太平洋财产保险公司电子化工作已经开展多年，现有的业务处理系统只需要加以一定改造升级就可以成为合乎CRM整体解决方案要求的SFA 软件，现有的CC系统（95500）也只需稍微做改造升级即可合乎CRM的整体要求，而且企业内部的OA软件也已经得到广泛使用，具备了信息电子

化沟通的渠道，所有这些都为CRM的实施提供了软件应用基础。

2)心理准备较完善

在市场竞争日趋激烈的形势下，太平洋财产保险公司的高层管理人员已越来越感到有效建立和维持客户关系的重要性，因此他们对于能全面提升企业观察市场和研究客户能力的CRM是非常欢迎的。而基层经营单位的管理者也时常痛感于目前的业务软件也无法帮助其进行快速准确的客户识别，也非常盼望能有CRM这样的得力工具。客户服务部门也被因客户信息零散分布而无法整合应用的问题所长期困扰，寄希望于能有有力的技术手段来整合集成相关信息，CRM也会得到他们的欢迎。

因此，CRM在实施过程中所可能遭遇到的由管理者和员工的保守心态所造成的心理阻力会相对比较小，太平洋财产保险公司已具备了引入CRM的心理基础。

3)人员准备

太平洋财产保险公司由于企业电子化建设的工作开展较早，在信息技术部门沉淀了一批熟悉业务、技术全面的骨干。长时间的应用也已经为企业培养了大量能快速学习并熟练掌握软件应用的几层员工。整个企业已养成依靠电子化手段来进行管理控制。各级领导也普遍形成了对信息技术重要性的共识，因此在人员准备上，太平洋财产保险公司实施CRM 是可行的。

4)时机选择

随着入世后保险市场的逐步完善，太平洋财产保险公司内部改革逐步深化，企业发展的内部束缚正在逐步解除。果断引入CRM，全面完成企业的信息化升级改造，以更雄厚的技术实力来迎接未来的挑战是大势所趋。也就是说，就时机而言，在现阶段引入CRM，正是太平洋财产保险公司的恰当选择。

（六）对太平洋保险公司实施客户关系管理的意

见和建议

具体意见和建议如下：

1）做好客户关系管理的整体规划

要根据保险公司的 发展 战略、任务和目标、经营管理的状况，及其信息化应用的现状、优势和劣势，保险公司竞争的外部环境和挑战来确定客户关系管理的任务和目标，对全面实施客户关系管理及其相应的业务流程重组、组织结构调整、信息技术建设等进行总体规划。在总体规划中，要重点处理好以下几个方面关系：一是风险控制与客户服务之间的关系。二是科技建设与业务发展之间的关系。三是市场部门和业务支持、管理部门之间的关系。既要努力做到客户至上，效率第一，也要规范管理、有序发展，避免盲目性、片面性。

2）真正做到以客户满意为导向

首先，要真正树立“以客户为中心”的观念。

其次，建立智能型的客户信息数据库，通过细分客户和对客户对保险公司盈利贡献能力的分析，确定公司的险种开发及产品组合销售方向，制定差异化服务营销策略。

其三，要了解客户价值增值系统具有变化性的特点，采取各种措施与客户进行经常性的双向沟通，建立一种连续跟踪性的“ 学习 型”关系，以求“以变应变”。 定期不定期的登门拜访、电话、信函、E-mail、座谈会和成立“VIP客户俱乐部”等沟通形式都是十分必要的。3）客户经理的配备和管理

培育一批高素质的客户经理队伍，是实施客户关系管理的关键，

而“市场细分”是配备客户经理的重要依据。根据市场细分原则，为不同类别、等级的客户配备相应等级的客户经理，为其提供定制服务为充分发挥客户经理的作用，应将其责、权、利统一起来，特别在内控机制逐步完善的情况下，可以分别给予客户经理一定的业务授权，以保证其为客户提供更好地服务。要对客户经理进行更为完善和系统的管理。其

中，重点关注对客户经理的考核，根据一般应遵循效益原则，及客户经理的创利能力，按年度对其进行考核，考核结果必须与其收入和级别升降结合起来，建立完善的奖惩机制。

4）组织结构、业务流程的调整和再造

客户关系管理作为一种新的业务运作模式，首先应在组织结构及业务流程上得到直接体现。现行的业务流程主要是以险种为中心设计的，它把方便保险公司内部管理作为首要考虑的问题 ，而把方便客户的需求放在第二位。而实施客户关系管理要求将方便客户、提高客户满意度和忠诚度放在首要地位，这势必要求对公司传统运作模式进行变革，包括对组织结构的重组和业务流程的优化。要调整目前带有计划 经济 色彩的组织结构，向以客户为中心的、灵活扁平型转变，打破原有各业务部门之间的“知识壁垒”，推行“一站式”的服务。适应客户关系管理的保险公司内部组织结构应当包括市场部门、业务支持部门以及保障服务部门三个层面。必须从客户关系的角度进行流程设计和工作关系的重新布局，强化对客户有价值的、特别是与客户满意度有关的业务流程，剔除或弱化对客户无价值的流程。通过组织结构调整和业务流程优化，为建立更符合客户需求的运行管理模式提供组织保障。

5）加大技术投资、加快技术创新

（1）要投资客户数据存储和分析的支持性技术系统，实现信息的整合

保险公司应选择具有大容量、易连接性、高可扩展性和高安全性等特点的信息存储设备，以实现对客户信息的整合分析和快速响应，有针对性地开展客户服务，同时保证数据的绝对安全。

（2）要建立现代化的客户服务中心，完善客户管理与服务

开通自己的客户服务中心或呼叫中心系统，客服中心应能真正实现全方位的个性化服务，即允许客户在任何时间、任何地点，通过任何设

备自由地联接，充分享受高效率的自助服务、人工服务以及自助与人工交互服务。同时，要充分发挥客户服务中心的信息搜集功能，收集客户的抱怨与建议、客户的基本资料、偏好等信息，并定期整理分类。

（3）开发网上保险服务系统，实现快捷优质的客户服务网上保险业务的开通是导入客户关系管理的重要内容，它突破了传统的保险操作方式，摒弃了柜台操作的传统业务流程，不需要固定场所及指定的终端，只需要计算机、因特网等高科技产品将保险公司与客户的面对面操作通过计算机演化为不受时空限制的人机无纸化操作。 与时俱进，利用高科技手段，更有效率的加强客户关系管理，为客户提供更为优质的服务。

五 参考文献

[1]粟芳 《保险信息管理》上海:上海财经大学出版社,2007.

[2]杨宏长,《保险业CRM实施及持续运营管理》. 中国金融电脑, 2005,(8).

[3]樊治平、郭清、王建宇《论中资保险公司客户关系管理的应用》[J]. 保险研究 , 2004,(2)