(六西格玛管理)精益六西格玛简介
精益六西格玛管理
精益六西格玛管理精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是减小变异，而变异是引起浪费的一种原因，浪费将会带来更多的变异。
因此，精益与六西格玛两种模式关注的对象不是对立的，而是互补的。
一、什么是精益生产二、什么是六西格玛管理三、什么是精益六西格玛管理四、企业实施精益六西格玛管理的必要性和可行性五、企业实施精益六西格玛管理的关键成功要素精益生产起源于二十世纪中期的日本丰田生产方式（TPS）在丰田公司经过多年不懈的努力取得巨大成功之后的1985年，麻省理工大学实行了专门研究日本丰田汽车公司的"全球汽车调查计划"。
这一调查结果显示丰田汽车公司实行的"Lean Production"生产方式，可以有效地提高丰田公司的汽车产量，后来这种生产方式就被称为"精益生产方式"。
精益生产结合了批量和单件两种生产方式的优点，认为任何生产过程中都存在着各种浪费，组织必须从顾客的角度出发，运用价值流的分析方法，分析并去除一切不增值的流程。
其侧重于对客户需求的满足，将客户的需求与产品的生产力相链接。
精益生产思想核心包括一系列的支持方法与先进技术，包括如利用看板拉动的及时性生产（JIT-Just In Time、、全员参与的全面生产维护（TPM-T0tal Productive Maintenance）、5S与目视化管理法、防错法、快速换模（SMED）、生产线约束理论（TOC）、价值分析理论（VSM）等等。
六西格玛管理由摩托罗拉公司1987年率先提出并成功应用，后来联合信号和通用公司（GE）也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。
此后它更是扩展到众多世界级的著名公司。
六西格玛是一套方法体系，旨在帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度。
六西格玛管理主要包括三个层次的含义：第一，六西格玛管理是针对企业服务绩效的一个统计度量；第二，六西格玛管理是一套以数据为基础，对企业产品或服务流程进行突破性改善的管理方法；第三，六西格玛是一种管理哲学思想，一种企业战略。
精益六西格玛
THANKS.
验证效果
对改进后的效果进行验证，确保改进达到了预期目 标。
调整方案
根据验证结果，对改进方案进行调整和优化 。
控制阶段
制定控制计划
01
制定控制计划，确保改进后的流程和产品能够持续保持稳定和
高效。
监控指标
02
监控关键绩效指标（KPI），确保改进后的流程和产品的稳定
性和高效性。
持续改进
03
根据监控结果，对控制计划进行调整和优化，持续改进和提高
控制图
总结词
控制图是一种用于监测过程是否处于控制 状态的图表，可以及时发现异常并采取相 应措施进行调整。
详细描述
控制图通常由均值线、上控制限和下控制 限组成，以及一系列点或线表示数据采集 点的测量值。通过观察控制图，可以判断 过程是否处于控制状态，及时发现异常并 采取相应措施进行调整。控制图广泛应用 于工业制造、质量管理等领域，有助于提 高过程稳定性和产品质量。
理念
精益六西格玛强调以数据为依据，通过统计方法对流程进行分析、改进和优化，实现持续改进和流程卓越。
精益六西格玛的重要性
提高质量
通过减少变异和缺陷，提高产品和服务质量。
降低成本
通过消除浪费和优化流程，降低生产成本。
增强灵活性
快速响应市场变化和客户需求。
培养人才
培养具备统计思维和问题解决能力的团队。
精益六西格玛的应用范围
06 总结与展望
精益六西格玛的成果与价值
成果总结
精益六西格玛是一种集成了精益生产和六西格玛管理 的战略性方法，旨在提高企业运营效率和客户满意度 。通过应用精益六西格玛，企业可以实现减少浪费、 提高生产效率、降低成本、提高质量等目标。
(六西格玛管理)六西格玛管理简介
六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
精益六西格码(6σ)简介 以下关于精益六西格玛的陈述,不正确的是
56Σ概念停车源自库有一个最佳位置客户要求目标
客户要求
缺陷
缺陷
6
6Σ概念
之前
3s
3Σ过程，因为目标和规格之间满足3个标准差
目标
1s 2s 3s
客户要求
之后
目标 6s ! 客户要求
通过降低差异，改善过程
1s 3s
6s
无缺陷
7
与99%良率的关系
3.8 Σ
99% 良品
每小时丢失20,000条邮件
6Σ
99.99966% 良品
务和人力资源的流程方面已取得成功 • 因为每个业务都遭受六个Σ可以解决的两个关键问题：缺陷
和延迟
11
控制 定义
改善
测量
分析
6 Σ (6Σ) 方法
DMAIC：此方法用于提高现有过程的当前功 能。 到目前为止，这是Σ改进团队最常用的 方法。
校正 定义
设计
测量
分析
DMADV：当您需要创建或完全重新设计流 程，产品或服务以满足客户要求时，可以使 用此方法。 DMADV团队通常由高级经理和 六位Σ专家组成。
6. UNNECESSARY OR INCORRECT PROCESSING
7. 导致维修，返工或报废的缺陷.
20
解决浪费的良方
1. SORT 只保留需要的东西 2. STRAITEN 一切应有尽有的地方 3. SHINE 清洁系统和工作区域以暴露问题 4. STANDARDIZING 开发系统和程序以监视对前三个规则的遵守情况。 （6个Σ的定义和测量阶 段） 5. SUSTAIN 保持稳定的工作流程。 （6个Σ的分析，改进和控制阶段）
14
项目重点
工艺表征
定义 测量
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
精益六西格玛
精益六西格玛六西格玛是以数据和事实为驱动的管理。
它把企业的所有的管理和改进转化为实际有效的行动，而不是停留在口头上和文件里，因而六西格玛是一种非常有效的质量管理和改进体系。
然而建立这种改进体系所需成本也非同一般。
比如，GE开始实施六西格玛第一年(1996年)的年投入就达2亿美元。
此外，实施六西格玛需要强有力的领导层和一定的员工素质，那么六西格玛方法是否适合于我国众多的中小型EMS(电子制造服务)企业呢？当前，我国多数的中小型EMS企业的特点，一是没有雄厚的资金，家底薄，二是典型的制造型企业，利润空间小。
鉴于这些特点，实施精益六西格玛更适合于众多中小型EMS企业的发展。
精益六西格玛是精益生产和六西格玛两种改进体系的有机结合。
精益生产首创于上世纪50年代的丰田公司，1990年由麻省理工学院提出。
精益生产是以创造价值为目标，消除浪费的过程，它的最终目标是要以最优质量和最低成本的产品，最迅速地响应市场(客户)的需求。
精益生产是继手工生产和大批量生产之后的第三种生产方式，是第二次生产管理方式的革命。
它的核心是通过企业内部和企业间的流程化、协同合作，及时向客户提供个性化的产品(产品的种类和数量直接根据客户的要求来确定)。
从这个角度出发，精益生产关注生产第一线的创新以适应快速的变化。
它强调必须让前线员工参与到质量的控制和改进中来，最大限度地发挥他们的聪明才智。
为此，企业投资的重点必须从机器设备转向人，必须使员工在智力和体力上不断完善自己。
与传统的大批量生产相比，精益生产能够消耗较少的人力、空间、资金和时间，制造最少缺陷的产品以满足快速变化的客户需求。
日本的优秀企业，特别是汽车制造业，在上个世纪六七十年代广泛实施精益生产，取得巨大成功。
日本产品以高质量、低成本享誉全球。
到了80年代，欧美和韩国及台湾的制造业也开始引入精益生产，并取得显著成效。
二、循序渐进，建立精益六西格玛体系六西格玛方法以可以有效地改进流程的质量，减少过程变异。
精益六西格玛
精益六西格玛精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS）什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。
精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。
根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。
六西格玛质量管理体系
六西格玛质量管理体系六西格玛（Six Sigma）是一种全面的质量管理体系，以精益的方法、数据驱动的分析和持续改进为基础，旨在减少变异、提高质量水平并实现业务的全面优化。
本文将针对六西格玛质量管理体系展开详细论述，从定义、原理、方法以及实施步骤等方面进行阐述。
一、定义六西格玛质量管理体系是一种以减少缺陷和变异为目标，通过使用统计方法和项目管理的原则来改进业务过程的管理方法。
它将关注点放在了减少质量问题、提高产品和服务质量以及降低成本上。
这一管理体系的核心目标是将过程的极限变异控制在六个标准差之内，以确保质量的稳定和一致性。
二、原理六西格玛质量管理体系遵循了一系列原理和理念，包括：1. 以客户为中心：六西格玛强调将客户需求作为一切工作的核心，并通过不断改进来满足客户的期望和需求。
2. 数据驱动决策：六西格玛依赖于数据来支持和指导管理决策，通过统计方法和数据分析来解决问题，提高过程和产品的性能。
3. 过程优化：六西格玛将业务过程视为关键要素，通过流程分析和改进来提高效率和质量，并降低变异性。
4. 团队协作：六西格玛倡导团队合作和协作，通过多学科和跨职能的团队合作来实现改进目标。
三、方法六西格玛质量管理体系采用了一系列方法和工具来实现质量的改进和持续优化，其中主要包括：1. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛最常用的实施方法，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）五个步骤。
通过这一循环过程，团队可以识别问题、收集数据、分析原因并实施改进措施，最终达到质量改进的目标。
2. 流程映射：流程映射是用于显示和分析业务流程的工具，它通过绘制流程图和标识关键环节，有助于识别瑕疵和问题以及改进的机会。
3. 统计分析：统计分析是六西格玛中常用的工具之一，通过收集和分析数据，应用统计技术来了解过程的性能和变异性，并找到优化的机会。
4. 设计实验：通过设计实验来测试和验证假设，确定最佳的工艺参数和条件，以实现过程的优化和稳定。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（六西格玛管理）精益六西格玛简介精益六西格玛简介质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。
为了于降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”和“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法能够使企业兼顾速度、成本和质量，这壹点是以往任何壹种管理方法均不能做到的。
精益六西格玛于国内外的研究和应用使得于军工领域进行推广应用具有重要的价值。
壹、精益六西格玛管理1.精益生产精益（LeanProduction，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。
丰田汽车公司经理大野耐壹于福特汽车公司先进管理方法的基础上，进壹步发展了其理念，于组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率均得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。
自从1996年沃麦克和琼斯的《精益思维》壹书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。
精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。
精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，且且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下壹道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。
2.六西格玛管理六西格玛管理（SixSigma）最初的起源是Motorola公司。
而真正把六西格玛这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成壹种企业文化的是于杰克•韦尔奇领导下的通用电气公司。
六西格玛是壹套系统的业务改进方法体系，旨于对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他关联方满意。
它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（DesignforSixSigma，DFSS），且对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
3.精益六西格玛精益六西格玛（LeanSixSigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成于壹起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）俩者优点的持续改进方法。
精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产和六西格玛管理，吸收俩种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决和变异有关的复杂问题，例如控制壹个过程的产品壹次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些和变异、效率等均有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制壹个过程的产品壹次通过率，仍要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
通过实施精益六西格玛，组织流程能够于以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少于制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。
二、精益六西格玛体系和实施步骤1.精益六西格玛体系精益六西格玛是精益生产和六西格玛管理的结合，目的是通过整合精益生产和六西格玛管理，吸收俩种管理模式的优点，弥补单个管理模式的不足，达到更佳的管理效果。
精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
精益六西格玛技术体系如图1所示。
精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的析理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决和变异有关的复杂问题，例如控制壹个过程的产品壹次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些和变异、效率等均有关的“综合性”复杂问题。
2.精益六西格玛实施步骤精益六西格玛管理作为壹种企业管理创新和业务流程持续改进的模式和方法体系，有俩个最为显著的特点：壹是从管理模式上，精益六西格玛将战略管理和战略执行力有效结合，通过高层领导的参和和壹套精益六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续改进、组织学习和知识管理、供应链管理等多方面的效果；二是从方法本身来讲，将已有的管理思想、方法和工具有效集成且提供了可操作性的技术路线，如图2所示。
精益六西格实施过程的主要内容包括：定义阶段：➢定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；➢分析组织战略和组织的资源；➢确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段：➢定义流程特性；➢测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；➢对测量系统分析；➢评价过程能力。
分析阶段：➢分析流程，查找浪费根源或变异源；➢确定流程及关键输入因素。
改进阶段：➢确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；➢制定改进计划。
控制阶段：➢建立运作规范、实施流程控制；验证测量系统，验证过程及其能力；➢对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
图1精益六西格玛体系图2精益六西格玛实施技术路线和工具三、精益六西格玛应用现状1.国外应用情况（1）世界各大著名公司继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业均陆续开始实施六西格玛管理战略，ABB、柯达、西门子、诺基亚。
值得注意的是，壹直于质量领域领先全球的日本企业也于九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
（2）美国国防部美国国防部2002年导入六西格玛，美国陆军武器研发和工程中心是美国陆军精益六西格玛努力的项目龙头，将六西格玛管理思想贯穿于领导体制、战略规划、客户和市场导向、测量分析和知识管理，近几年，六西格玛开始向中心型企业拓展。
美国国防部命令实施精益六西格玛来获得最佳的成本水平。
美国军方的长期战略是要成为壹个自力的精益六西格玛或持续改进组织，为了配合美国军方的长期战略，2008年7月18日第五批大黑带课程培训顺利结束，授予了六名军官和五名军部文官大黑带资格。
自从2007年8月开课以来，总共毕业了62名大黑带。
通过实施如精益六西格玛的质量改进方法，美国军方已经节约了数十亿美元，这些节约费用的增长会随着国防部对于质量改进活动的推广而变得越来越快。
海军部众多部门均实施了精益六西格玛改进活动。
从2006年以来，已经培训了5000多名海员和水兵作为六西格玛绿带或黑带，共完成了2800多个改进项目。
这些改进项目包括供应商管理、服务和后勤部门。
从2006年到2007年，海军部估计节约将超过4.5亿美元，投资收益比为1：4。
美国空军已经培训了500名六西格玛绿带和黑带，且且航空后勤中心因为质量改进获得了俩个奖项。
于2006年5月11日，国防部副部长GordonEngland建立了壹个覆盖整个国防部的持续改进计划，以此来改进运营、管理和辅助部门的工作。
于2007年4月30日，England 发布了壹个备忘录来建立国防部持续过程改进/精益六西格玛计划，制定了程序指南，该指南对关键点、培训目标、绩效指标以及对国防部新的持续过程改进/精益六西格玛项目部的支持和方案要求作了明确的解释。
于2008年，发布了美国国防部CPI/LSS指令No5010.42。
该指令规定CPI/LSS计划的目的、适用性、方针以及责任和义务。
该指令作为国防部评估和改进效率及有效性的主要方法之壹，目的是建立关联的政策且分配职责来完成CPI/LSS活动，以此辅助国防部的国家防务任务。
适用于国防部部长办公室、军事部门、参谋长联席会议主席办公室、作战司令部、国防部总检察长办公室、国防代表、国防部前线作战部门以及国防部内所有其它的组织机构（统称为国防部成员单位），包括了作战、工业、服务和司令部的办公环境、前线和作战组织中生产率、任务完成率、安全性、满足任务需求的灵活性和能效等方面的改进。
针对给定的各种运行要求，赋予国防部各单位于识别CPI/LSS关注区域和培训计划方面应有的灵活性，且可对其使用的其他CPI/LSS项目要素进行修改。
指令规定主管采办、技术和后勤的国防副部长的工作包括：➢组建国防部CPI/LSS计划办公室，以此作为国防部CPI/LSS计划的倡导者；➢制定且保持使用于国防部成员单位的CPI/LSS指南、标准和最佳应用实例，包括覆盖整个国防部范围的CPI奖励计划以及和2006年5月的国防部副部长备忘录“国防部持续过程改进计划的建立”相壹致的CPI/LSS绩效目标。
以及国防部成员单位总部的工作包括：➢确保CPI/LSS政策的实施和2006年5月的国防部副部长备忘录“国防部持续过程改进计划的建立”中给出的指南以及指令保持壹致；➢实施CPI/LSS计划来改进整体跨任务和职能的有效性和效率，来获得尽可能大范围的组织改进。
➢制定且实施适当的教育和培训程序，且增加CPI/LSS职业发展机遇，包括CPI/LSS 奖励以及适当的绩效目标；➢建立和国防部范围的指南和标准相壹致的CPI/LSS教育、培训和认证程序，且为每壹个从事CPI/LSS活动的职员制定合适的绩效目标。
2.国内应用情况海尔、宝钢、本钢、太钢、中国电信、西安航空发动机XX公司、中国空空导弹研究院、中航雷达和电子设备研究院、沈阳飞机工业（集团）公司、中航陕西飞机工业（集团）XX 公司、中航北京航空材料研究院、中国航天动力技术研究院、西安航天发动机厂等单位均开展了广泛的精益六西格玛项目，且取得了显著的成果。
宝山钢铁股份XX公司于热轧精益生产试点的基础上于2003年提出了“六西格玛精益运营”，将解决“缺陷”和“波动”问题的“六西格玛管理”和解决“浪费”和“速度”问题的“精益运营管理”有机地结合起来，从而形成了完整的“六西格玛精益运营”改进体系。
2003年，中国航空工业第壹集团公司构建了六西格玛推进的基本格局。
2004年开始思考如何将精益生产和六西格玛有效融合，其于学习、借鉴国内精益和六西格玛相结合经验的基础上，以黑带培训为载体，构建精益六西格玛综合应用的模式。
2006年，以精益六西格玛为管理创新的主线，形成了具有自己特色的精益六西格玛体系。