[企业战略]对企业战略的几点思考
我国企业品牌战略管理的几点思考
《 经济师｝ ２ ０ １ ３ 年第 ７ 期
自身 的 品牌 战 略 。 企 业 在 规 划 品 牌 战 略 时， 需要注意如下的几点Ｔ作 ： １ ． 建立 品牌化模 型。建立 品牌 化模 型， 是 品牌 战略规划中一项重要 的 ［ 作。 它不但 规划好品牌 的属性 、 结构 、 内容及 品牌 愿景等问题 ，而且在 营销策 略决策 中， 提供具有前 瞻性 、 科 学性和操作 性的 ●王启 业 依据 。规 划好科学合理 的品牌化 战略， 并 且考虑和优选 品牌 化战略， 是品牌战略规 划 中重要的环节 。 在单一产品格局下 ， 营销传播活动都是 围绕提 升 同一个品牌的资产进行 的， 而产 品种类增加后 ， 就面临着很多 难题。 ２ ． 规范品牌识别系统。以品牌核心价值为 中心 ， 规范 品牌识 别系统 ，使品牌识别 与企业营销传播活动的对接具有可操作性； 使 品牌识别元素执行到企业 的所有营销传播活动 中，使每一次 活动都传达 出品牌 的核心价值 、 精神 与追求 ， 确保企业 的每一 次 的投入都 为品牌做加法 ， 从而为品牌资产作累积。同时 ， 还 要制 定一套 品牌资产提升的 目标体系 ， 作 为品牌资产 累积的依 据。 ３ ． 对品牌核心的提炼 。品牌的核心价值 的提炼 ， 必需要 进行 全面科学的品牌调研 与诊 断 ， 充分研究 市场环境 、 行业特性 、 目 标消费群 、竞争者以及企业本 身情 况 ，为品牌 战略决 策提供详 细、 准确 的信息导 向， 并 在此基础 上 ， 提 炼高度差异 化 、 清晰 的 、 明确的 、 易感知 、 有 包容性 、 能触动 和感染消 费者 内心世界 的品 牌核心价值 ， 一旦核心价值 确定 ， 在传播过 程 中， 把它贯穿 到整 个 企业 的所 有 经 营活 动 里 。 三、 目前企业品牌 战略中存在的问题及解 决思路 １ ． 中国企业 品牌战略存 在问题分析 。（ １ ） 品牌 的一部分 。商 标是 品牌 中的标志和名称 部 分， 便 于消费者识别 。但 品牌 的内涵远不止 于此 ， 品牌不仅仅是
关于施工企业实施品牌战略的几点思考
关于施工企业实施品牌战略的几点思考摘要：品牌竞争是企业竞争的最高形式，是社会发展的大势所趋。
随着市场与法制的健全，施工企业做“大”要靠经营与管理，而做“强”，谋取更大生存空间的出路是塑造品牌。
本文简要探讨了当前施工企业实施品牌建设存在着问题、企业实施品牌战略应遵循的原则和方法。
关键词：施工企业 ,品牌战略, 原则, 方法abstract: brand competition is the enterprise the highest form of competition, and is the social development of the trend of the times. along with the market system and the sound, the construction enterprise to do “big” want to rely on business and management, and do “strong”, will seek more living space is the way out for molding brand. this paper briefly discusses the current construction enterprises to carry out the brand construction, there are many problems in the implementation of brand strategy, the enterprise should follow the principle and method.keywords: construction enterprise, brand strategy, principle, method中图分类号：c29文献标识码：a 文章编号：品牌竞争是企业竞争的最高形式，是社会发展的大势所趋。
浅析对企业战略管理的几点认识
浅析对企业战略管理的⼏点认识浅析对企业战略管理的⼏点认识 引导语：战略管理是企业的⾼层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析,确定企业的总体⽬标和发展⽅向,制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。
战略是企业成长的路径,企业战略定位是企业战略的原点,它是对企业未来发展⽅向的描述和构想。
在企业动态的经营环境中,企业的战略管理渐成“时尚”。
企业战略管理强调企业战略定位与企业运营系统效益的统⼀,它被认作是现代企业普遍的成功之道。
企业战略管理可以定义为⼀门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现⾃⾝⽬标的艺术与科学。
它主要研究企业作为整体的功能与责任、所⾯临的机会与风险,重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
⼀、我国企业战略管理现状的认识 从我国现状来看,我国企业在战略管理⽅⾯相对于西⽅企业来讲还很幼稚,由于国内企业长期以来受计划经济体制和计划经济思维的影响,对战略管理没有给予⾜够的重视,另外,从我国企业战略管理的发展历程来看,企业有战略和实施战略管理也只是近⼗多年的`事,时间相对较短。
⾸先,我国企业失败的原因很多,但根本原因是缺乏战略管理和与其相应的战略定位。
这说明了我国企业战略管理整体⽔平低,对其价值认知不⾜、决策随意,另外,因为企业不重视战略管理,没有做好战略定位⼯作,盲⽬追随市场热点,机会⾄上,这使得企业为短期利益蒙蔽,看不到企业长期的⽬标,使企业运营偏离了企业的战略定位。
还有的企业错把计划当战略,盲⽬扩张发展,耽误了企业发展。
也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础,盲⽬扩张,严重阻碍了企业发展。
其次是我国企业战略的趋同化严重。
我国有些企业在制定战略时乐于⾛捷径,盲⽬模仿成功企业的战略模式,学这学那,最后连⾃⼰的本来⾯⽬都弄得模糊不清。
主要表现在企业的战略思想、⼿段、⽅式等如出⼀辙,这使得企业在产品和⽣命周期上也趋于同化和短命。
对我国企业知识产权战略的几点思考
对我国企业知识产权战略的几点思考摘要：知识产权作为一种无形财产权，是一种十分重要的经济资源。
随着知识经济的来临，知识产权资源对企业的发展起着越来越大的作用。
企业运用知识产权战略，即在生产、经营与管理中运用知识产权策略与手段，成为企业获取与保持市场竞争优势，谋求最佳经济效益的法宝。
在建立现代企业制度的工作中，知识产权战略对实现企业产权结构调整、实现资源优化配置等具有非常重要的作用，并对企业经济增长方式产生前所未有的影响。
知识产权战略的有效运用依托于知识产权法律制度作保障。
关键词:企业；知识产权；战略；法律保障随着经济全球化和贸易自由化的进一步发展，随着我国知识产权法律制度建设的日趋完善，知识产权保护力度的日益加强，作为一种无形财产权的知识产权与企业之间的关系已趋紧密，知识产权越来越成为现代企业新的竞争力的主要来源，知识产权问题已成为企业参与市场竞争不能回避的一个问题。
如何正确地制定和运用知识产权战略，参与市场竞争，以适应知识经济的发展要求，已经成为不少企业十分关注的问题，本文将就有关的问题略陈管见，以期抛砖引玉。
一、问题的提出企业是我国社会主义市场经济的主体，也是利用知识产权资源的主战场。
随着我国社会主义市场经济体制的建立，如何进一步深化企业改革，逐步建立现代企业制度，实现企业经济资源的优化配置，最大限度地提高经济效益，是摆在我们面前十分紧迫而重要的任务。
企业经济资源的开发和利用，无疑涉及到十分复杂的各方面问题，如经济体制、经济政策、现行法律规范、国内市场和国际环境等。
无论如何，我们不能不注意到随着21世纪知识经济的来临，知识产权资源在企业优化配置、企业发展这一“舞台”上，将扮演着一个越来越重要的角色。
实际上，在20世纪后半期，随着科学技术的迅猛发展，知识产权资源在世界经济增长中所作的贡献是在大幅度提高的。
这在发达国家表现尤为明显。
有资料统计，美国、日本、德国知识产权资源在经济增长中所占份额已达70%以上。
加强国有企业战略管理的几点思考
加强国有企业战略管理的几点思考【摘要】国有企业是国家经济的重要支柱，加强其战略管理具有重要意义。
本文通过分析国有企业战略管理的现状和挑战，提出了明确战略目标和定位、强化战略规划和执行力、建立有效的绩效评估体系、加强人才培养和团队建设以及引入市场化机制激发活力等关键思考。
未来，国有企业应重点关注未来发展方向、实施重点工作和措施，以及实现可持续发展的路径。
通过深化改革，提升管理水平，国有企业才能在市场竞争中立于不败之地，为国家经济发展贡献更多力量。
【关键词】国有企业、战略管理、战略目标、战略规划、执行力、绩效评估、人才培养、团队建设、市场化机制、可持续发展、未来发展方向、重点工作、措施、路径。
1. 引言1.1 国有企业战略管理的重要性国有企业作为国家经济的重要组成部分，其发展状况直接影响着国家整体经济的稳定与发展。
而战略管理作为企业管理的核心模式，对国有企业的发展具有重要意义。
国有企业战略管理的重要性主要体现在以下几个方面：国有企业战略管理可以帮助企业明确发展方向和目标，提高企业在市场竞争中的竞争力。
通过制定明确的战略目标和定位，国有企业可以更好地把握市场需求，避免盲目竞争和资源浪费。
国有企业战略管理可以帮助企业提高决策效率和执行力，从而实现战略目标的有效落地。
通过建立健全的战略规划和执行机制，国有企业可以更好地调动全体员工的积极性和创造力，实现战略目标的顺利实施。
国有企业战略管理还可以帮助企业建立有效的绩效评估体系，促进企业内部各项管理工作的有效落实。
通过科学的绩效评估，国有企业可以实现管理工作的量化和透明化，提高管理的科学性和准确性，为企业未来的发展提供参考依据。
加强国有企业战略管理具有重要意义，可以帮助国有企业更好地应对市场变化，提升核心竞争力，实现可持续发展。
1.2 现状分析目前，国有企业在战略管理方面存在着一些普遍问题。
由于过去长期以来国有企业普遍存在着以计划经济体制为基础的管理模式，导致了企业的刚性化、官僚化和僵化化，难以适应市场经济的发展需求。
关于管道运输企业战略管理与实施的几点思考
１ 战略定 位及 目标
１ ． １ 企 业 战 略 今天 的企业竞争早 已进 入战略竞争 的时代 ， 企业战 略思维 、 战略定 ３ 执 行力 建设 位 的竞争在相 当程度上成为决定企业能否立 于不败之地 的关键 。 所谓企 管道运输企业仅仅有好 的战略和适合 的组织架构是远远不够 的， 只 业 战略 ， 简而言之 是在 分析企业外部环 境和 内部条件 的基础上 ， 为 了在 有坚定不移的执 行力才 是实现企业战略 目标的有 力保证 。企业管理中应 市场竞争 中进一步生存和发展而做 出的总体 的、长远的谋划和对策， 具 充分认识到加强执行力建设 的重要性 ， 下面仅 从企业文化 、 信 息沟通 、 对 有全局性 、 纲领性 、 长远性、 竞争性和应变 性。 标管理三个方面进行探 讨：
和综合设计 资质的专业化 队伍， 以管道工程 为核 心， 形成 咨询 、 勘察 、 设 计、 采购、 施工 、 防腐 、 检测 、 投产 试运 的完整的管道 建设产业链及 其核心 技术 ， 为客户提供管道建设管理 的一揽子解决方案。
２ － ３ 用工与薪酬管理
管道运输企业应不断革新用工制度 ， 努力做到用人不养人 。① 稳定 技术和 管理骨干 ， 使之 成为实现企业 战略 的中坚力量 ； ② 对于一般 管理 人员和操作人员可实行 内部招聘或属地雇佣 ， 并签 订短期劳动合 同。在 薪酬管 理方面 ， 应 以突 出业绩 、 定 岗定薪为 原则 ， 岗位 薪酬体 现 岗位 责 任、 技术 能力、 管理 能力等综合因素 ， 业绩 奖金体现 岗位 重要程度 、 业绩 指标完成程度 、 工作环境等 因素
１ ． ２ 管道运输企业的战略定位
３ ． ２ 加强企 业信息化建设
一
加强企业信息化 建设， 提高信息传 递效率 ， 是加强执行 力建设 的又 个有效手段 。管道运输企业应利用地理信 息系统 Ｇ Ｉ Ｓ技术对管道信息 资源进行管理 ， 使用成熟 的 Ｇ Ｉ Ｓ技术对 管网 、 设 备和用地等 生产资源进 行管理 ， 并 与企业其他数据库集 成， 使企业生产 资源 等方面 的管理水平 得到了明显 的提 高。管道运营管理业 务主要包括生产运营 （ 输送 计划 、 调 ２ 组 织架构 调整 运行监控 、 计量交接） 和 维抢修业务 （ 维修计 划、 维修方 案、 调度 管道运输 企业为了完成“ 建设具有强大核心竞争力 的专业 化管道公 度执行 、 紧急事 故处理） 目 。 司” 这个战略 目标及管道安全、 高效 、 绿色运营管理和新 管道 按期建 设投 执行、 运两大战略任 务， 应 以扁平化管理和专业化管理相结合 的思路对组织 架 ３ Ｉ ３ 实行对标管理 管道运输 企业实行对标 管理， 树立标杆企业、 找出差距， 做到干有标 构进行调整， 从而 充分发挥管道服务于上游资源 能源企业和下游深 加工 企业的作用。 准、 学有榜样 、 超有 目标 ， 是实现企业管理工作不 断改进 ， 强化 执行力建 设， 全面提升企业经营管理水平和改善企业 内外部形象的重要途径 。 ２ ． １ 日常运 营管理与新管道建设 已建成管道 的 日常运营管理与新管道建设管理在管理 目 标 、内容 、 ４ 小 结 方法等诸多方面均有 所不同， 因此将管道 日常运营管理 与新管道建 设职 管道运输企 业应 有适合 自身的企业战略定位和 目标， 并为实现这一 能分开可 以更 好的完成管道运 输企业的战 略 目标，不失为 一个明智之 企业战 略而进 行必要的组织架构调整和执行力建设， 使企业战略得到有 举。管道 日 常运营管理 主要包 括管道 的调度调控、 销售管理 、 日常维护 、 效 实施 ， 从 而降低企业 成本 、 提高 效率 ， 实现企业 内部各类 业务协 调发 事故抢 修、 科 技创新等方面 ， 新建管道的管理主要包括项 目 立项 、 外部协 展 ， 企业与沿线各地 方、 企业与 自 然 环境及社会人文环 境的全面 、 协调、 调、 勘察设计、 设备采购 、 线路施工 、 投产试运等方面。 可持续发展。
企业战略管理的学习心得体会范文（精选10篇）_1
企业战略管理的学习心得体会范文（精选10篇）企业战略管理的学习心得体会1通过本学期的学习战略管理，使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，使我充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅。
关于战略，战略究竟是做什么的，究竟应该怎么做，很多朋友和同事都感觉到很虚，仿佛知道战略重要，又不知道战略为何重要，大家对战略的认识和认知只是停留在所谓方向而已。
听了老师的课程以后，对战略有了一个思维逻辑，对战略从分析，到决策，到执行有了一个整体认识，明白了战略的重要性，也知道了战略的设定方法和管理办法，应该说，收获很大，提高很多，针对老师的课程，我也有以下几点感想与同学们分享。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次；二、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测；三、战略的起点就是营销价值链的掌控；四、战略目标是一个不断修正的过程，要与年度计划紧密相连，要顺势而为；五、战略需要组织体系来保障实施；六、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。
下面我来具体谈谈。
一、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次；每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，老板经常挂在嘴边的是我们要重视战略，员工经常谈到的是战略需要，但是，我们会经常陷入到以下几个误区：1、将战术当成战略，将具体的工作重点当成战略认知；2、战略制定了以后只是挂在墙上，年度的工作和日常的工作与战略脱节；3、战略经常研讨，不断改变，忽左忽右，每次的差异都很大，让人无所适从；4、将战略设定为一个空的，大的理想，制定成为了全面出击战略，无法执行。
针对这些现象，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的：1、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标；2、战略的每一个阶段性目标是通过年度经营计划，即战术策略来实现的，每一个年度目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功；3、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的。
对我国企业多元化经营战略实施的全方位思考
对我国企业多元化经营战略实施的全方位思考摘要:步入市场经济时代后，企业间的竞争越来越激烈了。
为了寻找更多的发展机会，扩展发展空间，我国的企业纷纷将多元化经营战略作为企业的发展方向。
但是任何事物都是具有两面性的，有利必有弊，给企业拓宽发展出路的同时，也带来了一定的风险。
因此，必须对企业多元化经营战略进行一个全方位的思考。
关键词:多元化经营战略核心竞争力风险规避范围经济一、多元化经营的含义多元化经营这一概念是二十世纪五十年代被提出来的，它指的是企业为了能够拥有更强的竞争力，获得更高的经济效益而开辟多个经营领域，这些领域可以是相关，也可以是不相关的。
我国的企业受到国家经济体制的影响，正面临着战略选择的问题，如何创造企业的核心竞争力进而达到持续盈利的目的成为摆在我们面前亟待解决的问题。
虽然近几年越来越多的企业采取了多元化经营的战略，但并不是所有的企业都能获得成功。
只有那些能将各个具有竞争优势的要素进行合理有机组合的企业，才能最终形成自身的优势。
如果不考虑多元化经营所需要的运营环境以及企业自身的规模，一味的跟随别人的脚步走，后果是不堪设想的。
例如湖北省著名的“猴王集团”破产案。
猴王集团旗下的企业多达84家，自1994年6月公司创建以来，进行了大量的投资扩展，最后因为无序的扩张导致资金周转不灵，无法偿还高息借贷，最终宣布破产。
名噪一时的“猴王集团”就这样草草的落幕了，它的失败就是脱离了实际进行多元化发展的必然结果。
二、促使企业进行多元化经营的因素多元化也可以看作是企业成长的结果，如果企业能够正确的实施多元化经营的战略，是可以促进自身的发展的。
多元化经营战略的优势主要有以下几点：(一)企业可以扩大市场利用机会，增加利润利润就是企业运营的源动力，在企业成长的过程中，逐渐的会不满足于现有业务所带来得的利润，因此便会拓展其他的业务。
此外，产业结构不是一成不变的，它会随着经营发展的过程而有所改变，这时候往往会有一批高利润行业涌现出来，并且对社会资源更加具有吸引力，这就促使企业开始进行多元化经营。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
对企业战略的几点思考
【文章摘要】
“战略”一词经常被用于商业世界。
如果在互联网上搜索“企业战略”一词，我们会发现不计其数的文章和定义。
它们看起来类似，实际上却很不同。
总体而言，企业战略都是对企业整体性、长期性、基本性问题的谋略。
我们应该如何去思考和定义“企业战略”；“企业战略”意味着什么，以及我们如何去评估它。
对企业战略的几点思考，从理解和定义、风险权衡后的选择、执行、评估等几方面简明扼要，清晰的对企业的战略的关键点进行剖析，开启了我们对企业的发展，特别是可持续发展起着至关重要的战略进行深入的思考和理解的重要议题。
【关键词】
企业战略；思考
1 何为战略？
众多学者一直在绞尽脑汁思考“战略”这个话题，并给出了各种解释。
个人认为其中最为确切的是德鲁克的经典定义：“战略的本质是选择比竞争对手更差异化方式来执行活动”。
看似简单的一句话，却指出战略本身包含的几个不容忽视的关键点。
1.1执行
首先是“执行”――执行就是很好地落实。
如果我们的团队落实不好的话，再好的战略、再佳的计划都会化为泡影。
相信没有人会对这一点有异议。
好的落实需要坚守原则和保持耐心，同时还需要执行者充满活力和灵活，以适应快速变化的市场。
1.2认识
其次是“不同于竞争对手”――孙子的“知己知彼”已经被管理顾问们过度使用，但这并不会改变潜在思想的重要性。
如果公司用完全相同的方式进行竞争，这必然导致两败俱伤。
比如常见的企业“价格战”，结果多是严重流失利润和“逐底竞争”，损害所有市场参与者的最终利润。
我们认为，寻找合适的市场定位、合适的方法进行竞争是非常有必要的。
何况，了解竞争对手不再像以前那么困难了。
所有公司目前可以通过外聘顾问来轻松获取市场调查。
然而，了解并坦诚分析组织自身存在的优势和劣势，对于很多公司来说仍然是一个挑战。
1.3选择
最后是“选择”――“选择的艺术”这一表述本身，就凸显了其操作的难度。
第一个难点是弄清楚拥有多少知识才能足以做出决策。
有的公司并没有进行充分的调研
和分析，只是根据他们所感觉最好的战略简单地作出选择。
而有的公司，则面临着大量信息和各种战略，最终却陷入不知如何选择，或者陷入“分析瘫痪”的境地。
资源被用于分析每一个可能的战略变化，并试图找出无风险的结果（实际上这是不可能存在的），而到最终却并没有选择一个战略。
这两种方法都是不切实际的，面临的挑战是找到合适的平衡点。
第二个难点在于权衡。
简而言之，意识到资源是有限的，我们就必须在某些事情专注并在其他事情上减少注意力。
我们需要选择出那些能够吸引公司客户的重要事项。
如果我们专注于对客户来说不那么重要或根本不在乎的事情，所有的工作就是在浪费时间和资源。
如果这些时间和资源花费在其他方面可能会更好。
2 如何确保战略？
那怎样可确保我们的战略是经得起市场全方位的考验？研究者或许能给出许多充满细节的建议，但我们把握三个大的内容，就能搭建出一个可用的认识框架，从而可以帮助我们评估公司的战略：
2.1战略可以在市场中取胜吗？
任何一家公司都会被竞争对手、供应商、客户和一个不断发展的市场所包围。
公司为了在市场竞争中取胜并获得经济效益，它就必须找到其竞争优势并发挥出来。
然而，市场也会驱动逆转至平均值，即随着时间的推移，通过平衡竞争市场，竞争优势将逐渐丧失，竞争对手会迎头赶上。
这样一来，公司必须要寻找出新的竞争优势来源。
在实现某种程度的稳定和成功后，许多公司会不知不觉与其他竞争对手在同一领域竞争，因为这会让人觉得更安全。
最终，这将导致市场地位的削弱甚至是进入岌岌可危的境地。
总之，公司的挑战是找到新的或被忽略的领域，并为此制定合适的战略。
2.2战略对不确定性有适当的评估和了解？
任何战略或行动都涉及不确定性，在不知道未来会产出多少回报的情况下，我们现在必须做出选择。
任何战略的一个关键部分，不仅是要尽可能谨慎地了解风险和不确定性，也要了解并优先考虑如何减少这种风险。
在某些情况下，由于市场的力量，缓解措施或许已经不可能，相关岗位的专业人员应该及时、清晰地给出预警，这样我们就能尽可能快地了解进展，也将使我们能够酌情改善或转变既定的战略。
2.3战略会受偏见影响吗？
可是，人类难免犯错，并且我们受内心许多偏见的支配，这会在形成战略的过程中影响判断和决定。
其中包括过度乐观（我们倾向希望最好的情况，并且过于高估我们自己的预测和能力）、损失厌恶（过分强调规避负面影响和风险，这些实际上有必要承担的）、确认偏误（验证我们观点的增持信息）、羊群效应（通过从众得到自我安慰）、光环效应（把成功归结于错误因素，然而这可能只是好运）、生存偏差（因为没有人知道，而忽略所有不为人知的或无记载的失败）。
很显然，完全祛除这些与生俱来的偏见是非常困难的，但认知种种偏见之后，伤害程度可以大大减少。
这三项测试绝不是全面的，但可以作为一个开始，来帮助我们评估和具体化战略。
世界上的事情不怕问个为什么，最怕的是问了为什么，没人能简单明了的说清楚为什么。
这里有两个关键词：简单，清楚。
当整个社会的大肆渲染战略的重要性，在大谈倾力打造核心竞争力的时候，许多企业家和职业经理人言必称战略似乎成为了一种习惯话题。
可是当问到，具体到日常行动中，企业战略到底“战略了什么”？却常常得不到答案。
这个问题可以换个说法，你的战略是否简单的说清楚，真落实到了你的中层干部具体行动之中？战略之后与战略之前，他们的管理行动中是否发生了显著性改变，改变的逻辑又是什么？当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么？因此，首先对战略清晰的理解和定义，传达到中层管理者身上，进而到达员工那里，不断强化战略意识中，进而也进一步的提高了对战略的结果起很大影响作用的执行力。
战略无疑是重要的，但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中，从下属脑海到具体行动中都不会打折。
3 总结
我们进一步延伸对企业战略几点思考问题，战略到底“战略”什么？正如本文所说，我们会发现不计其数的文章和定义。
这里总结几个可供探讨的问题，一是战略用什么方式可以形成具体行动的指南――战略分解；二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目，将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动，也就是如何能够将行动计划项目化？――目标分解；务实一点来说，战略怎么能够变成管理者的具体日常工作，如同生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。