战略先导
中国科学院战略性先导科技专项财务验收操作问答-中国科学院条件保障
中国科学院战略性先导科技专项财务验收操作问答2015年底，“干细胞与再生医学”、“应对气候变化的碳收支认证及相关问题”等专项已经陆续完成任务目标，2016年进入结题验收阶段。
为使先导专项课题财务验收工作顺利实施，确保财务验收的科学性、公正性和规范性，依据《中国科学院战略性先导科技专项管理办法》、《中国科学院战略性先导科技专项经费管理实施细则（试行）》以及国家有关制度规定，2016年5月，条财局制定了《中国科学院战略性先导科技专项财务验收规程》。
近期，部分课题承担单位提出了一些财务验收具体操作的问题，现统一予以解答。
一、财务验收的依据是什么？关注的重点是什么？（一）财务验收的依据1、《中国科学院战略性先导科技专项管理办法》；2、《中国科学院战略性先导科技专项经费管理实施细则（试行）》；3、《中国科学院战略性先导科技专项中期检查和结题验收实施细则（试行）》；4、《中国科学院战略性先导科技专项财务验收规程》；5、先导专项课题任务书、年度计划书、年度预算书，以及经法定程序调整后的预算；6、国家相关科技管理政策、财务制度等。
（二）关注的重点1、课题的年度预算书，即经院条财局与各专项、项目等签订的年度预算书，以及按照规定签订的各子课题预算书，这是整个财务验收的重要依据。
2、先导专项实行年度预算，各年度签订课题预算书合计数就是总预算。
3、经费审计和财务验收以年度总预算为依据，不单独对年度预算执行情况进行评价。
二、因故终止的课题也要进行财务验收吗？关注的重点是什么？1、根据《中国科学院战略性先导科技专项财务验收规程》第二十九条“课题实施过程中因故被终止的，应按照本规程进行结题财务验收”的规定，在课题实施过程中因故终止的课题，或其他原因终止的课题（包括合并后取消的），也应进行财务验收。
2、对因故终止课题，关注的重点是书面终止的文件，即由各专项总体组或领衔科学家出具书面文件（加盖依托单位公章），并载明终止课题的名称、编号，终止的时间。
坚定不移地实施对外开放先导战略
点 。全 年 出 口站 在 １０亿 美 元 的关 口 ，实 现 了 确 保 扩 ０ 大 市 场 份 额 、确保 降 幅 低 于 全 国水 平 、确 保 在 中部 领 先 位 置 的 “ 个 确 保 ” 目标 。全 省 实 际使 用 外 资 ４ ．５ 三 ２９ 亿 美 元 ，同 比增 长 １ ．％。全 省 对 外 经济 合 作 完成 营 ２７ 业 额 ２ ． 美元 ，同 比增 长６ ．％， 由 ２ ０ ０７亿 ０７ ０ ８年居 全 国 第 ８位 上 升 到 第 ７位 。
发 展 有 自主知 识 产 权 的 商 品 出 口 ，支 持 企 业 加 快 技 术
改 造 和 新 产 品研 发 ，提 升 产 品 的质 量 和档 次 ，同 时 加
好 转 ，但 是 开 放 型 经 济 发 展 环 境 依 然 严 峻 复 杂 。 面 对
快 出 口农 产 品质 量 示 范 区建 设 ，不 断 规 范 出 口农 产 品 质 量 安全 监 管 体 系 。
２１ ０ ０年 ，我 省 对 外 开 放 工 作 的 预 期 目标 为 ： 外 贸
在 全 球 范 围扩 大 和 深 化 合 作 关 系搭 建 平 台 。 三是 狠 抓
政 策 措 施 的落 实 。稳 定 “ 企 一 策 ” 一 、出 口信 用 保 险 、
国 际 市 场 开 拓 等 政 策 措 施 ．健 全 完 善 外 贸 出 口 目标 责
其 中 ，出 口 ８ 美 元 ，同 比下 降 １ ． ９亿 ７８ ％， 比全 国降 幅
低 １个 百 分 点 ， 比 中部 地 区 平 均 降 幅 低 １ ． 百 分 ４７个
场 方 式 。将 “ 出去 ” 与 “ 进 来 ”相 结 合 ，将 外 经 走 引 外 资 外 贸 相 结 合 ，将 营销 产 品 与 营 销 企 业 相 结 合 ，吸 引 更 多 企 业 入 驻 “ 北 企 业 美 国营 销 中心 ” 湖 ，并 在 非
数据资讯：中国科学院战略性先导科技专项（B类）进展
1388 2021 年 . 第 36 卷 . 第 11 期资讯与观察Information & Observation数据资讯：中国科学院战略性先导科技专项（B 类）进展*中国科学院战略性先导科技专项（以下简称“先导专项”）是按照 2010 年国务院第 105 次常务会议精神，发挥建制化优势，组织院属单位优势科技力量，前瞻部署、共同实施的跨学科、跨领域的重大科技任务，是中国科学院贯彻落实习近平总书记提出的“四个率先”①和“两加快一努力”②要求的重要举措和关键抓手。
先导专项包括前瞻战略科技专项（A 类先导专项）、基础与交叉前沿方向布局（B 类先导专项）和攻坚专项（C 类先导专项）3 类。
其中，B 类先导专项侧重于瞄准新科技革命可能发生的方向和发展迅速的新兴、交叉、前沿方向，以期取得世界领先水平的原创性成果，占据未来科学技术制高点，并形成集群优势。
1 基本情况“率先行动”计划启动实施以来，在财政部等国家有关部门的大力支持下，中国科学院面向世界科技前沿，集中优秀人才队伍，发挥多学科综合优势，在物理学、化学、天文学、地球科学、生命科学、信息科学、材料科学等学科领域进行布局，累计部署“量子系统的相干控制”等 B 类先导专项 44 项（表 1）。
截至 2021 年 11 月，在研 B 类先导专项共计 21 项。
院刊 11* 本文由中国科学院前沿科学与教育局供稿，执笔人：沈连成、李云龙、王娟DOI 10.16418/j.issn.1000-3045.20211021003修改稿收到日期：2021年11月6日① 率先实现科学技术跨越发展，率先建成国家创新人才高地，率先建成国家高水平科技智库，率先建设国际一流科研机构。
② 加快打造原始创新策源地，加快突破关键核心技术，努力抢占科技制高点。
表 1 中国科学院战略性先导科技专项（B 类）一览表Table 1 List of Strategic Priority Research Program (B), Chinese Academy of Sciences序号专项名称依托单位研究起止年院刊13894超导电子器件应用基础研究中国科学院微系统与信息技术研究所2012—2017年5大气灰霾追因与控制中国科学院生态环境研究中心2012—2017年6海斗深渊前沿科技问题研究与攻关中国科学院深海科学与工程研究所2014—2018年7拓扑与超导新物态调控中国科学院物理研究所2014—2018年8生物超大分子复合体的结构、功能与调控中国科学院生物物理研究所2014—2018年9宇宙结构起源――从银河系的精细刻画到深场宇宙的统计描述中国科学院国家天文台2014—2016年10页岩气勘探开发基础理论与关键技术中国科学院地质与地球物理研究所2014—2018年11作物病虫害的导向性防控――生物间信息流与行为操纵中国科学院动物研究所2014—2018年12功能pi-体系的分子工程中国科学院化学研究所2014—2018年13动物复杂性状的进化解析与调控中国科学院昆明动物研究所2014—2018年14典型污染物的环境暴露与健康危害机制中国科学院生态环境研究中心2014—2018年15土壤-微生物系统功能及其调控中国科学院南京土壤研究所2014—2018年16超强激光与聚变物理前沿研究中国科学院上海光学精密机械研究所2016—2021年17能源化学转化的本质与调控中国科学院大连化学物理研究所中国科学院理化技术研究所2016—2021年18地球内部运行机制与表层响应中国科学院广州地球化学研究所2016—2021年19细胞命运可塑性的分子基础与调控中国科学院上海生命科学研究院2016—2021年20结构与功能导向的新物质创制中国科学院上海有机化学研究所中国科学院福建物质结构研究所2016—2021年21基于原子的精密测量物理中国科学院精密测量科学与技术创新研究院2016—2021年22多波段引力波宇宙研究中国科学院国家天文台2016—2021年23大规模光子集成芯片中国科学院西安光学精密机械研究所2016—2021年24超常环境下系统力学问题研究与验证中国科学院力学研究所2016—2022年25下一代高场超导磁体关键科学与技术中国科学院合肥物质结构研究院2018—2023年26关键地史时期生物与环境演变过程及其机制中国科学院南京地质古生物研究所2018—2023年27植物特化性状形成的分子基础及定向发育调控中国科学院分子植物科学卓越创新中心2018—2023年28拓扑物态与量子计算研究中国科学院大学2018—2023年29病原体宿主适应与免疫干预中国科学院微生物研究所2018—2023年30功能导向的原子制造前沿科学问题中国科学院物理研究所2018—2023年31大尺度区域生物多样性格局与生命策略中国科学院昆明植物研究所2018—2023年32脑科学与类脑智能研究中国科学院脑科学与智能技术卓越创新中心2018—2023年33新一代超导与拓扑物理学中国科学院物理研究所2020—2024年34核物质相结构与重元素合成研究中国科学院近代物理研究所2020—2024年序号专项名称依托单位研究起止年（续表）1390 2021 年 . 第 36 卷 . 第 11期院刊 13序号专项名称依托单位研究起止年44存算一体基础器件与系统前沿科学中国科学院微电子研究所2020—2024年（续表）2 专项组织管理中国科学院发挥国家战略科技力量的建制化优势，不断优化 B 类先导专项的组织管理，深化推动“放管服”改革。
战略方法先导
战略先导，执行为胜“定量化的战略管理工具---平衡计分卡”培训及美国ARTEMIS“平衡计分卡软件展示会”邀请函（Balanced Scorecard）年全球◆创造了◆◆平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理；◆平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；◆“平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产；◆平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；◆平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度；2．主办者简介：◆美国A R T E M I S国际咨询公司：全球知识管理型公司百强；为企业提供战略制定和战略实施的解决方案。
特别在平衡计分卡与项目组合管理方面领先全球。
·43个国家有50多家分公司；亚太区总部设在新加坡；·客户遍及世界上万多家企业，包含全球前2000家大公司；询、软件合和战略理控制体◇如何由愿景、战略到量化考核管理。
（从战略目标到CSF到KPI）（举例分析并讨论）；◇如何建立战略中心型组织第三讲：如何将战略变成可操作化的语言（平衡计分卡与战略地图）；◇财务层面（财务战略主题及其相应的战略考核，小组讨论企业典型案例）；◇客户层面（客户战略主题及衡量方法与顾客价值主张，美国石油公司案例分析）；◇内部流程层面（流程战略主题、流程分析原理，研发流程、制造流程、销售流程与售后服务流程的绩效考核，小组讨论企业典型案例）；◇学习与成长方面；（学习与成长战略主题及其如何由战略到能力管理、信息管理与企业文化，具体衡量方法，小组讨论企业典型案例）；◇企业战略地图；◇平衡计分卡的两种指标KPI（努力指标与结果指标）；第四讲：如何以战略为中心整合组织资源以创造惊人的协同绩效◇如何根据集团战略来设计总公司计分卡以创造母合优势；◇如何根据集团战略、分（子）公司战略来设计战略经营单位计分卡；◇总公司对分、子公司的管理控制原理；某合资饮司；6、授课方式：课程精解、小组游戏、小组研讨、案例分析、实战咨询；7、讲师：马介强博士姓名：马介强（企业战略管理博士；工商管理硕士（MBA）；工学学士）实战经历：◆美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡中国总代表；◆北京卡普兰平衡计分卡研究院执行院长；◆创越管理咨询有限公司首席咨询顾问；战略研究中心主任；◆天津职业经理人俱乐部董事高级顾问；◆创越职业经理人俱乐部秘书长；◆机械部第五设计研究院曾任室主任、院级领导、高级工程师；社会兼职：◆美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会会长；◆南开大学MBA班兼职教授；◆《企业管理》杂志社理事；兼职撰稿人；◆《中外管理》杂志社兼职讲师；◆《中国管理评论》理事；◆中国管理科学研究院高级研究员；◆企业管理创新研究院高级研究员；核心专长：◆愿景规划、战略管理咨询；◆平衡计分卡咨询、培训；◆管理控制体系（集团对下属公司等）设计；◆定量化战略绩效管理体系设计；◆顾客导向业务流程体系设计；◆员工胜任能力模型设计等等；注：另外我们可为企业提供定制化的BSC内训、咨询及软件，详情可与我们联系；附：1、部分成功实施平衡计分卡的公司所取得的成就：美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。
国有企业人力资源十四五战略规划先导解读
国有企业人力资源十四五战略规划先导解读一、国企及国企人力资源改革回顾国企改革背景从战略层面可以总结为是在确立两大身份并实现主体功能的改革历程，这两身份下的改革背景对国企人力资源管理都产生了直接的影响，同时，国企也在众多专项工作中重点聚焦人才队伍、市场激励等人力资源核心工作，为国企人力资源管理提供了政策引领和实施指导。
二、国企身份改革历程及人力资源管理影响1.经营性主体身份下的改革历程历程：从1978年到20世纪末的国企改革主要是围绕国企的经营主体身份进行的。
其中国企市场经营主体身份的确立主要通过政治上、经济上、法律上的三大方面的制度建设来完成。
政治上主要通过1984《中共中央关于经济体制改革的决定》、1992年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等一系列政策界定确立了国有企业所有权和经营权的分离；经济上主要通过利改税的方式将国家与企业的利益分配关系固定下来，在保证国家收入的同时也维护了企业合法权益，增强了企业的活力和压力，让企业向自主经营和自负盈亏的主体身份又迈进了一步。
法律上在1988年通过了全民所有制工业企业法，在法律上明确国企市场经营主体身份。
在确立了市场经营主体身份的同时，国企改革主要围绕经营权的下放、经营机制的转换、减员增效、抓大放小管理策略等推进国企改革，扭转国企经营困境。
影响：在市场经营主体身份下，国企的人力资源发生了从下海潮到下岗潮、从铁饭碗到合同制、从固定薪酬到绩效工资、人才队伍细分等方面直接影响。
2.资本性主体身份下的改革历程历程：在90年代建立资本市场的基础上，国家在2006年完成了资本市场上的股权分置改革，国有企业在2003年到2010年实现了国有企业的上市潮，到2013年国家在战略层面上明确了对国有企业的管理重心转移到“管资本”上，这三个方面的工作实现了国有企业在资本市场上主体身份的确立，并基于资本层身份的确立及市场规则的规范，不断推进国有资本通过投资及运营的方式实现国资的保值增值。
张夕勇:战略先导最重要
张夕勇：战略先导最重要
张春光
【期刊名称】《新理财-公司理财》
【年(卷),期】2009(000)002
【摘要】美国的汽车业在“金融危机”中奄奄一息，一度面临破产境地。
于是国内诸多媒体鼓噪国内的汽车企业前去美国“抄底”。
面对此种诱惑和多变的经济环境，作为中国最大的商用车生产商——北汽福田汽车股份公司（600166）常务副总经理张夕勇对此有着清晰的认识和判断。
他认为，公司任何的业务和决策都应紧紧围绕自身的战略进行，内涵增长和外部扩张要有机结合，应注重企业价值提升，不能盲目扩张。
【总页数】2页(P40-41)
【作者】张春光
【作者单位】(Missing)
【正文语种】中文
【相关文献】
1.起步就与世界同步——专访北汽福田常务副总经理张夕勇 [J], 罗建
2.宽带网络:战略性新兴产业重要的先导与支柱 [J],
3.宽带网络——战略性新兴产业重要的先导与支柱 [J], 邬贺铨
4.宽带网络——战略性新兴产业重要的先导与支柱 [J], 邬贺铨
5.革新财务手段实现价值创造——访北汽福田汽车股份有限公司常务副总经理、党委副书记张夕勇 [J], 安巢;丽娜
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战略先导型组织的有序动态机制分析
企业所 处 的环境 由过去 的相 对稳定 演化 为充满 不确 定性 ，
企 业 的 内部 资 源 、 条 件 和 发 展 战 略 为 了适 应 外 部 环 境 的 变 化 ， 要 不 断 地 进 行 调 整 ，战 略 越 来 越 成 为一 种 动 态 的过 程 。 组 织 要 适 应 战 略 ， 随 着 战 略 的 动 态 调 整 ， 必 然 引 起 组 织 的 动 态 调 整 。 艾 特 金 森 在 ２ 世 纪 ８ 年 代 后 期 提 出 了 柔 性 组 Ｏ ０ 织 的 概 念 ， 提 斯 在 １ ９ 年 提 出 了 动 态 能 力 观 点 ， 布 朗 和 ９７ 艾 森 哈 特 １ ９ 年 提 出 了 边 缘 竞 争 战 略 ， 这 些 理 论 都 从 动 ９８ 态 角 度 对 竞 争 力 进 行 了深 入 的研 究 。 从 创 新 的 动 力 源 看 ， 战 略 先 导 型 组 织 创 新 的 动 力 主 要 来 自企 业 战 略 导 向 的 变 化 。 企 业 高 层 管 理 者 面 对 企 业 内外
环境 的动态 变化 ，经常 会产 生观念 和模 式 的转变 ，这直接 引起企 业战 略 的变 更 ，带来 结构 的调整 和文化 的变迁 ，从
而 推 动 企 业 组 织 创 新 。 纵 观 市 场 经 济 相 对 发 达 的 国 家 ， 由
织 的 战 略 适 应 观 。 战 略 适 应 观 的 代 表 人 物 Ｃ ａ ｄ ｅ 在 深 ｈｎ ｌｒ
或 “ 程 再造 ”，本质 上都 是战略 先导型 组织创 新 。 工
战 略 先 导型 组 织 有 序 动 态 机 制 的 实践
我 们 通 过 分 析 海 尔 在 各 种 不 同 的宏 观 背 景 、不 同 的 发 展 战 略 下 其 组 织 结 构 的 调 整 ，来 研 究 海 尔 在 发 展 中 组 织 结
我国人才开发的10个战略点
• 专业化趋势：人事管理工作者由办事人员走向 职能专家
• 国际化趋势：由封闭式管理走向开放式管理 • 激励非物质化趋势：由薪酬独木桥走向薪酬与
文化并行 • 目标长期化趋势：由重管理轻开发走向以开发
为主导
九、战略保障：高度重视人 才环境建设
• “人才流失”已成为一种国际现象（国际环流） • 我国的人才环境还不尽人意 • 积极开发利用国内国际两种人才资源 • 营造人才发展的四个良好环境
人才发展新思维 ——中国人才开发的10个战略点（提纲）
Shanghai Institute of Public Administration and Human Resources
前言
胡锦涛同志“七一”重要讲话的 一个重点，就是突出强调了人才工作。
人才发展新思维
——中国人才开发的10个战略点（提纲）
• 战略转型：确立人才优先发展的战略布局 • 战略理念：进一步树立适应科学发展的人才观 • 战略先导：大力开发创新型科技人才 • 战略主体：注重实用型人才的开发 • 战略目标：加快推进人才国际化
• 战略途径：坚持人才配置的市场取向改革 • 战略核心：创新人才工作体制机制 • 战略重点：确立企业是人才开发的主体 • 战略保障：高度重视人才环境建设 • 战略措施：实行人才资源的两次开放
八、战略重点：确立企业是 人才开发主体
• 专业技术人员的主力应在企业 • 企业未能成为人才开发的主体原因 • 企业人才发展目标 • 必须实行“三大转变” • 21世纪企业人力资源开发管理的8大趋势
21世纪企业人力资源开发管理的8大趋势 • 科学化趋势：由经验管理走向科学管理 • 制度化趋势：由“人治”走向“法治” • 人性化趋势：由以物为中心走向以人为中心 • 战略化趋势：人力资源管理部门由事务部门走
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战略先导，执行为胜“定量化的战略管理工具---平衡计分卡”培训及美国ARTEMIS“平衡计分卡软件展示会”邀请函（Balanced Scorecard）美国国际人力资源管理协会中国分会北京卡普兰平衡计分卡研究院创越管理咨询（天津）有限公司协办者：深圳课里播学习方案咨询有限公司上海力训咨询有限公司北京I P M A研究院中国企业家协会、企业联合会朋友，您是否想：提升执行力靠日常管理培育核心能力、塑造差异化优势解决部门冲突与上下不协调像军事地图一样描绘战略地图让各部门密切合作与协同作战让所有员工的努力都聚焦于战略以建立战略中心型组织过去80年全球最具影响力的企业经营理念--平衡计分卡可帮您解决这一切；1.平衡计分卡：（过去80年全世界最强有力的战略管理工具）◆于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；◆被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二；◆《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用BSC创造了惊人的业绩；大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。
如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业；◆平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；◆平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理；◆平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；◆“平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产；◆平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；◆平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度；2．主办者简介：◆美国A R T E M I S国际咨询公司：全球知识管理型公司百强；为企业提供战略制定和战略实施的解决方案。
特别在平衡计分卡与项目组合管理方面领先全球。
·43个国家有50多家分公司；亚太区总部设在新加坡；·客户遍及世界上万多家企业，包含全球前2000家大公司；·Artemis平衡计分卡（ABSC）软件由美国总部开发，尤其在新加坡等地近百家华人企业、政府、医院成功实施；◆北京卡普兰平衡计分卡研究院：是中外合资的第一家专业提供平衡计分卡咨询、软件和研究的机构；也是中国最具权威性、最快传递全球最新平衡计分卡信息的专业机构；◆创越管理咨询有限公司：依托南开大学提供集团、大型企业和上市公司战略整合和战略执行最具实力的咨询公司之一。
核心专长为战略规划、平衡计分卡、集团对下属公司管理控制体系、客户导向流程体系等咨询，是Artemis在中国的唯一战略合作伙伴；3、培训对象：董事长、总经理、战略总监、财务总监、HR总监、运营市场总监等中高层经理；4、内容介绍：第一讲：概论（开始：分组，破冰游戏）◇问题的提出：企业存在的问题；◇新世纪、新环境下，中国企业面对的挑战；◇平衡计分卡的概述；为什么平衡计分卡是一种独特的战略管理工具；第二讲：愿景与战略◇如何规划企业的愿景（核心价值观/核心目的/使命/BHAG/生动形象的描述）；◇小组讨论：模拟企业愿景规划；◇战略管理（战略概念/集团战略/战略经营单位战略/SWOT/战略选择/战略执行）◇小组讨论：您公司有战略了吗（十几个问题讨论）；◇如何由愿景、战略到量化考核管理。
（从战略目标到CSF到KPI）（举例分析并讨论）；◇如何建立战略中心型组织第三讲：如何将战略变成可操作化的语言（平衡计分卡与战略地图）；◇财务层面（财务战略主题及其相应的战略考核，小组讨论企业典型案例）；◇客户层面（客户战略主题及衡量方法与顾客价值主张，美国石油公司案例分析）；◇内部流程层面（流程战略主题、流程分析原理，研发流程、制造流程、销售流程与售后服务流程的绩效考核，小组讨论企业典型案例）；◇学习与成长方面；（学习与成长战略主题及其如何由战略到能力管理、信息管理与企业文化，具体衡量方法，小组讨论企业典型案例）；◇企业战略地图；◇平衡计分卡的两种指标KPI（努力指标与结果指标）；第四讲：如何以战略为中心整合组织资源以创造惊人的协同绩效◇如何根据集团战略来设计总公司计分卡以创造母合优势；◇如何根据集团战略、分（子）公司战略来设计战略经营单位计分卡；◇总公司对分、子公司的管理控制原理；◇如何根据集团战略、分（子）公司竞争战略来设计职能共享服务部门计分卡；◇小组讨论企业典型案例；第五讲：如何利用平衡计分卡将战略变成每个人的日常工作◇如何利用平衡计分卡传播与沟通战略；个人战略认知；◇个人计分卡；如何将绩效与员工个人奖励挂钩；与员工能力管理挂钩；◇总公司与分、子公司之间管理控制的红绿灯图；◇小组讨论企业典型案例；第六讲：如何将战略变成持续的循环过程◇如何将战略与预算、资源配置挂钩；◇如何进行战略学习以达到持续改进；第七讲：如何进行战略变革（通过高层经理来促进变革）第八讲：Artemis新加坡企业平衡计分卡实施完整案例讲解及ABSC软件演示ABSC演示的各种功能（如：战略地图、设定战略目标、制定战略行动方案与战术行动方案、各指标之间的因果关系图、总经理如何进行战略控制、部门经理如何进行目标管理以及各种表格与红绿灯图等）；5、拟讨论的案例有：1、美国某石油公司；2.新加坡某电信公司；3.新加坡某大型医院；4.中国某合资饮料公司；5.某大型银行；6.中国某大型货运公司；7.台湾普瑞美电子公司；以一个综合性案例贯穿整个课程，结合企业实际进行研讨；6、授课方式：课程精解、小组游戏、小组研讨、案例分析、实战咨询；7、讲师：马介强博士姓名：马介强（企业战略管理博士；工商管理硕士（MBA）；工学学士）实战经历：◆美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡中国总代表；北京卡普兰平衡计分卡研究院执行院长；创越管理咨询有限公司首席咨询顾问；战略研究中心主任；天津职业经理人俱乐部董事高级顾问；创越职业经理人俱乐部秘书长；机械部第五设计研究院曾任室主任、院级领导、高级工程师；社会兼职：◆美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会会长；南开大学MBA班兼职教授；◆《企业管理》杂志社理事；兼职撰稿人；《中外管理》杂志社兼职讲师；◆《中国管理评论》理事；中国管理科学研究院高级研究员；◆企业管理创新研究院高级研究员；核心专长：◆愿景规划、战略管理咨询；◆平衡计分卡咨询、培训；◆管理控制体系（集团对下属公司等）设计；◆定量化战略绩效管理体系设计；◆顾客导向业务流程体系设计；◆员工胜任能力模型设计等等；服务客户：可口可乐、中海集团、张裕集团、基士得耶、一汽集团、长江集团、中储股份、徐工集团、浪潮集团、泰达股份、天士力集团、津滨发展、医药集团、中美史克、摩托罗拉、中国联通、中国电信、中科英华、北海粮油、青岛青联等；8、授课地点：北京华北大酒店，9月10-11日；9、咨询电话：0 （北京西三环中路19号卡普兰平衡计分卡研究院）；（天津泰达大厦12F创越管理咨询公司）；，（上海胜康斯米克大厦1425室Artemis中国代表处）；（上海延安西路1030号力训咨询公司）；2（深圳福田中路皇御苑1栋2607课里播学习公司）Email：；南开创越网：10、培训费用：2800元/人（含资料费、午餐费等）统一定房，房费自理。
11、报名方式：◆填回执表；◆汇款；◆将回执表和汇款单传回报名处；◆确认开户行：天津市商业银行协通支行账号：09989户名：天津市创越企业管理咨询有限公司姓名性别年龄职位联系方式单位名称及地址年月日电话：传真：汇款日期备注请带足名片注：另外我们可为企业提供定制化的BSC内训、咨询及软件，详情可与我们联系；附：1、部分成功实施平衡计分卡的公司所取得的成就：美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍。
加拿大ATT公司1995年亏损3亿美元，1998年客户基数增长一倍。
英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球战略，从一家英国本土电信运营商转变为全球组织。
美国布郎工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一。
CIGNA财产和伤亡保险公司1993年每年亏损亿美元，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名。
美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年起盈利率连续保持行业第一。
西尔斯百货公司（SEARS）实施平衡计分卡后，扭亏为盈。
1999年被《财富》杂志评为全球最具创造力的零售公司。
西门子ICM实施平衡计分卡后，2000年接到的定单比前一年增长93%。
2001年行业排名从第7位上升到第2位，运营成本降低50%。
联合包裹快递（UPS）1999年实施平衡计分卡后，营业利润比1998年增长了23%，营业收入增长%，达到240亿美元，净收入17亿美元。
2、ABSC软件简介：是一款完全支持网络的软件：企业通过网络资源及IE浏览器进行战略部署变得非常简单。
通过许多分散的客户端，能够支持多个用户同时在线使用该软件，在用户数量上没有限制。
另外，出于对灵活性和安全控制的需要，定制的安全访问系统准许对角色和用户群进行定义。
使用便捷：ABSC的设计适用各种层次的管理团队，他们可以基于平衡计分卡的框架进行规划、分析和讨论自身的战略。
网页索引很直观，查找相关信息将会非常快捷。
支持多种平台：ABSC的设计可以支持不同的环境。
这种结构使得从主要的硬件和软件供应商那里获得全套的网络组件成为可能。
语言本地化：可以将文本菜单和说明书完全汉化。
欲知详情可随时与创越联系：（8）创越平衡计分卡中心0 卡普兰平衡计分卡研究院；。