龙湖地产企业运营指标的行业对标分析
房地产企业运营指标对标参考
90%
项目工程合同数量
小于45个
合同结算时间
6—8个月
工程款支付及时性
按照合同达到90%
指标类别
指标名称
行业标杆指标
X地产目标
设计管理
设计周期
常规项目
标准化项目
创新项目
常规项目
创新项目
方案
60天
42天
70天
扩初
30天
35天
35天
施工图
60—70天
60—70天
人均设计面积
4—5万㎡/人，兼顾专业配置
二次设计与部品确定时间
一般在总包开工后二个月内完成
指标类别
指标名称
行业标杆指标
X地产目标
工程管理
人均工程建筑面积
3万㎡/人，兼顾专业配置
现场工地管理人员配置标准
7人
工程质量客户满意度
65%
铁杆供方选用比例
大于75%
新项目开发核心员工比例
大于75%
项目工程合同数量
小于45个
一级计划中工程节点完成率
90%
3-4万㎡/人，兼顾专业配置
来访客户成交率
顺市
：10—15%
逆市
5%ห้องสมุดไป่ตู้右
客户成交周期
顺市
1—3天
逆市
7—10天
销售去化速度
开盘30天
60%
开盘90天
90%
库存量
3—6个月
房款回笼周期
3-7天签合同，一个月内完成按揭
来访客户数/广告推广投放额
6000元/人
每户客户成交成本
2万元/户
项目营销费用标准
龙湖地产有限公司营运能力分析
前言自从1978年我们国家改革开放40年以来，国内经济形势逐渐大好，各行各业发展迅速，发地产业也在期内蒸蒸日上，人民的生活质量和幸福水平也有了质的提升。
人民对住房品质要求也在不断的提升，房地产企业因此在我国如火如荼的发展并逐步崛起，大型房地产公司有着不凡的知名度和行业代表性，本文选择龙湖地产作为营运分析的对象，原因有二，一是房地产企业是我国经济发展的一个重要见证行业，与国家经济发展史有着一定共同性；二是龙湖地产作为国内大型民营企业之一，在同行业之中属于标杆型企业，具有一定的代表性。
房地产行业竞争激烈，市场环境变化无常，稍有不慎公司就可能走上不归路，兢兢业业的经营，和细致入微的管理都离不开对财务报告的分析、总结，以至于能随时应对环境变化，制定相应的措施、战略。
房地产公司作为社会上的企业种类之一，和大多数公司一样都以营利为目的，企业只有营利才能继续进一步的发展下去，而为了更好地获得利润，对企业的财务状况的分析是必不可缺的。
有一个良好的财务分析，一是能及时反映出企业自身所产生的问题所在，二是能从整体财务状况中了解到企业今后发展的目标，以及今后企业所应该发展的方向。
而对一家企业营运能力分析也便可以从具体反映企业资金周转的有关指标等，分析这家企业资产利用的效率，这是对一家企业管理者的管理策略、水平和资产运用能力的全方位评定、分析。
第一章对企业营运能力分析的理论概述第一节企业营运能力的定义企业的营运能力是指该在日常的生产中管理者对资产经营的控制能力，也就是说企业为了将产出的产品销售出去而赚取利润的过程中，所需要运用到的企业资产的管理能力。
对于“营运能力”的理解，这项指标的本来含义可以说是一种关于企业的经营、管理和运作所呈现的能力。
营运能力也是社会大生产在企业里的一个缩影，从宏观上讲，营运能力是企业所有经济要素通过一定资源配置，能够发挥出最大的营运作用。
而从微观上讲，营运能力也是指企业在运用资源上，具体能够产出的营运效率。
龙湖房地产有限公司营运能力分析
目录摘要 (1)Abstract (2)目录 (1)引言 (3)一、企业营运能力相关理论概述 (3)（一）企业营运能力的概述 (3)（二）企业营运能力分析相关指标 (3)（三）企业营运能力分析的必要性 (4)1.有助于及时反映经营问题 (4)2.有助于提高盈利和偿债能力 (4)3.有助于资金链周转 (4)二、龙湖地产营运能力分析 (5)（一）公司的财务信息 (5)（二）龙湖地产营运能力分析 (5)1.存货周转率分析 (5)2. 应收账款周转率分析 (5)3.流动资产周转率分析 (6)4.总资产周转率分析 (6)5.固定资产周转率分析 (7)6.同行业对比分析 (7)三、龙湖地产营运能力存在的问题及原因分析 (8)（一）龙湖地产营运能力存在的问题 (8)1.应收账款周转率下降 (8)2.流动资产周转率下降 (8)3.固定资产周转率较低 (9)（二）龙湖地产营运能力存在问题的原因分析 (9)1.应收账款管理不规范 (9)2.营运资金管理不规范 (10)3. 固定资产利用不足 (10)四、提升龙湖地产营运能力的策略 (10)（一）加强应收账款管理 (10)1.加强信用管理 (10)2.完善相关绩效考核 (11)（二）加强经营管理和研发工作提高流动周转率 (11)1.加强经营管理 (11)2.提高房产项目增资 (12)1（三）提高固定资产管理能力 (12)1.实施固定资产精细化管理 (12)2.加强经营结构调整优化 (12)五、结论 (13)致谢................................................................................................... 错误!未定义书签。
参考文献 (13)摘要随着我国经济不断进入稳增长周期，进入到新常态发展阶段，此时参与市场经济竞争的企业经营难度较大，对市场的需求需要加以快速反应才能占据先机，以形成新的竞争力。
房地产标杆企业研究——龙湖地产
摘要本文从龙湖地产的成立背景和发展历程入手，分析龙湖地产的企业战略、运营模式以及品牌建设，出其成功的关键因素。
通过对龙湖地产标杆企业的研究，可以为其他房地产企业提供有价值的借鉴和思考。
背景龙湖地产创立于1993年，是中国知名的大型房地产开发商之一，总部位于上海。
龙湖地产的业务领域涵盖住宅、商业、酒店、城市综合体等多个领域，业务范围遍及全国多个城市。
截至2021年底，龙湖地产已累计开发土地面积超过4000万平方米，房地产销售额超过1200亿元。
发展历程龙湖地产的成立起源于内部创业，1993年，龙湖集团内部创立了房地产开发部门，之后运作良好，发展迅速，逐渐成为集团的重要业务部门。
2007年，龙湖地产在香港联交所上市，成为A+H股上市房地产企业。
随着公司规模日益扩大，2017年龙湖地产宣布成立面向全国的全新平台——龙湖集团。
目前，龙湖集团已经成为具有全球竞争力的多元化产业集团。
企业战略龙湖地产的企业战略围绕“价值共创、合作共赢”的核心理念展开。
在人才战略上，龙湖地产坚持“人人有责、人人为我”的人才培养理念，鼓励员工自主创新，实现与公司共同成长。
在资本运作上，龙湖地产倾向于长期投资，注重现金流的稳定性。
在市场拓展上，龙湖地产的拓展路径是“创新拓展、融合发展”，注重多元化布局，积极寻求新的合作机会和业务增长点。
运营模式龙湖地产在运营模式上，注重提升产品品质、质量，强调化、个性化发展方向。
在市场营销方面，龙湖地产凭借过硬的产品品质和品牌口碑，通过高品质、高价值、高感性的营销方式，构建独具特色的品牌形象。
在创新方面，龙湖地产在产品创新、服务创新、管理创新方面不断推陈出新，不断挖掘更多用户需求，提供优质的房屋和服务。
品牌建设龙湖地产在品牌建设方面多年来秉持“品质是品牌的生命和灵魂”的理念，注重品牌信息的传播和品牌信誉的维护。
在品牌传播上，龙湖地产以社交媒体为主、事件营销为辅，在各大媒体尤其是网络媒体上广泛开展品牌推广活动。
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇(2010-12-09 14:08:05)转载分类：运营管理标签：龙湖运营管控杂谈一、发展历程简介龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。
业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
图1龙湖地产主要发展阶段从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。
目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。
在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。
虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。
香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。
以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。
”二、组织架构及管理模式2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。
从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。
在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。
它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。
分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。
龙湖运营对标分析-华为
龙湖运营对标分析-华为引言：据说龙湖的吴亚军是王石的弟子，但除了听说吴曾于十几年前经拜访过王之外，似乎也没有太多的依据，这样的说法，势必有些牵强。
龙湖的运营管理体系，专业而精细，若说是对万科有所借鉴，自也在情理之中，谁让万科是国内房地产行业的管理标杆呢，倒也未就见得谁是谁的弟子。
去年在成都，同一个新进入龙湖几个月的朋友聊天，他应该就是龙湖所谓的PMO召集人吧，也是地区知识管理官，负责两个在建项目的协调和管理。
这位朋友以前也在另一家大型房地产企业做了许多年，聊起龙湖，前后对比起来，颇有些感触。
而我听着这些龙湖的人和事，慢慢的竟有一种似曾相识的感觉，就似早就遇到、听到过一样，不知不觉竟将这家房地产企业的黑马，同当年中国通讯行业的黑马、今天中国通讯行业的龙头：华为公司，联系了起来。
两者居然有许多相似之处。
相似点之一：战略聚焦这些年来，当很多房地产企业热衷于“快速滚动、快速开发”的“抢钱”、热衷于“3+X”、“3R+ 3C+nP”的全国圈地的时候，龙湖的战略却是“区域聚焦”，即“城市占比优于区域规模”，说得直白点，就是先作强，再作大，而不是一味追求利润和规模。
据说，龙湖总部对于重庆公司的考核，就是看其与第二名拉开的差距有多大，所以，在重庆这样一个平均房价只有4500元左右的城市，2008年可以实现38.1亿元的销售额。
对于其它城市公司的考核，则是看其与第一名的差距有多小。
而对于新进入城市，龙湖的要求是在三年内成为NO.1和NO.2，否则坚决退出。
这里又是一个听起来耳熟的名词，“数一数二”战略？GE……同时，对于产品，龙湖也作了非常清晰的定位，即住宅集中于中高端市场，不做首置产品，只做再改和豪宅客户。
这点相对于万科的“全面客户细分研究”、金地的“有选择的专门化……为中产阶层各个主要层次的客户提供高品质的生活和增值服务……”要聚焦和清晰的多，是以龙湖才能在二三线城市也能获得比较高的收入水平。
与龙湖类似，华为公司也采取了战略聚焦的策略。
龙湖商业分析报告
龙湖商业分析报告1. 引言本报告旨在对龙湖商业进行全面分析，包括行业概况、商业定位、竞争分析、市场前景等方面。
通过对龙湖商业的分析，旨在为相关企业决策提供参考。
2. 行业概况龙湖商业所属的行业是房地产商业开发行业。
在中国，房地产商业开发行业是一个蓬勃发展的行业，以其巨大的市场规模和潜力而备受关注。
随着城市化进程的加快，人们的消费需求也在不断增长，房地产商业开发行业有着广阔的发展空间。
3. 商业定位龙湖商业的商业定位是以满足人们多元化消费需求为核心，打造高品质的商业项目。
龙湖商业致力于为消费者提供便捷、舒适、安全、快乐的购物体验，通过不断创新和优化服务，提高顾客满意度和忠诚度。
4. 竞争分析4.1. 竞争对手分析在房地产商业开发行业中，龙湖商业面临着许多竞争对手。
以下是几个主要的竞争对手：•融创商业•万科商业•中海商业这些竞争对手在品牌知名度、资源优势和市场份额方面与龙湖商业处于竞争状态。
为了保持竞争力，龙湖商业需要不断提高服务质量、加强品牌建设，并与竞争对手进行差异化竞争。
4.2. SWOT分析通过SWOT分析，可以进一步了解龙湖商业的优势、劣势、机会和威胁。
•优势：–龙湖地产的品牌影响力和资源优势–多元的商业模式和产品组合–丰富的拓展渠道和市场经验•劣势：–与一些竞争对手相比，市场份额较小–龙湖商业知名度相对较低•机会：–城市化进程带来的消费需求增长–政府政策的支持和鼓励•威胁：–激烈的行业竞争，容易受到竞争对手的挑战–经济不稳定性的影响5. 市场前景房地产商业开发行业的市场前景非常广阔。
随着城市化进程的不断推进和人们对生活品质的追求，商业需求仍然保持着较高的增长速度。
尤其是在中高端商业服务和体验式消费的领域，市场潜力更为巨大。
龙湖商业作为行业的参与者，在追求市场份额的同时，应着重关注产品质量和服务水平的提升，以满足消费者不断升级的需求。
6. 结论通过对龙湖商业进行深入的分析，我们可以看到该企业在房地产商业开发行业具备一定的优势和潜力。
房地产行对标分析报告
房地产行对标分析报告房地产行业对标分析报告一、行业概况近年来，房地产行业在我国国内外的政策环境和市场态势的推动下，呈现出持续快速增长的趋势。
房地产行业是国民经济的支柱产业，对经济增长、就业和资本投资起着重要的促进作用。
随着城市化进程的加快，人口不断涌入城市，住房需求不断增加，房地产行业成为经济发展的新增长点。
二、行业发展分析1. 行业规模：房地产行业的产值规模在不断扩大，市场竞争激烈。
根据统计数据显示，我国房地产行业的年产值已超过万亿人民币，占国内生产总值的比重在逐年增加。
同时，房地产行业在我国固定资产投资中的占比也是非常高的。
2. 行业结构：房地产行业的要素相对集中，由资金、土地、建筑、销售等多个要素组成。
现有的房地产企业呈现出集中度较高的趋势，龙头企业拥有较强的品牌溢价和研发能力优势。
同时，房地产行业还涉及到产业链上下游的企业，例如建筑材料、装修等行业。
3. 行业法规政策：房地产行业受到宏观经济调控的影响较大，政府将通过土地供应、财政政策、货币政策等手段引导房地产市场的稳定发展。
同时，在防控金融风险的大背景下，房地产行业对于金融政策的敏感性较高。
三、行业竞争对手分析1. 龙头企业：中国房地产行业龙头企业主要有万科、恒大、碧桂园等。
这些企业在房地产行业中拥有较高的市场份额和品牌溢价，具备较强的资金实力和研发能力。
此外，这些企业还通过房地产项目与城市规划、土地投资等相结合，拓展了房地产产业链上下游。
2. 新兴企业：随着房地产行业的发展，一批新兴的创新型企业也逐渐崭露头角。
这些企业通过技术创新和商业模式创新，为房地产行业带来新的发展机遇。
例如，融合了互联网和房地产的企业通过互联网销售和租赁模式，为消费者提供更便捷和个性化的住房服务。
四、竞争优势分析1. 品牌优势：房地产行业的龙头企业拥有较强的品牌优势，通过多年的积累和市场认可，形成了较高的品牌溢价。
品牌优势可以增加企业的市场份额、扩大影响力、提升产品价格等。
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龙湖地产企业运营指标的行业对标分析指标类别指标名称行业标杆地产
8---10个项目开发规模
10%----25% 投资净资产收益率ROE
回报各股东投资收益率
指标投资回收周期
15% 盈利销售净利润企业指标销售毛利润整体管理费用率经营销售费用率指标 15% 利润增长率
45% 负债全口径计息负债率
指标股东权益计息负债率
净负债率
0.45 周转总资产周转率(次)
指标资金平均周期
大于20% 项目项目内部收益率IRR
10%---20% 经营项目销售净利润指标 3%---5% 整体项目成本指标
70%或企业之间有差异单项目自身融资水平
客户忠诚度64%,重复购买或推荐购买,，客户满满意度客户满意度
意度85%
95% 投资者满意度
77%,第三方调查, 员工满意度
不少于3年员工平均司龄
1人/50人,兼顾专业安排, HR管理人员配置
1人/50人,不包括司机、前台、公关, 行政管理人员配置人力 20% 管理费用利润率行政 WK2010年为1.7% 管理费用销售产值率管理正常年份7—9% 人均效能(净利润/人力总成本) 核心成长为独当一面的项目经理5—6年学生兵成长周期评估 85% 员工满意度指标打造一个行政人力领域的行业本土品牌企业文化建设
10%--15% 员工年流失率
10% 校园招聘违约率
比如办食堂、异地员工家属关怀后勤关怀能力
懂规识理、不卑不亢前台文员专业、敬业度
清洁干净、无异味卫生间清洁、卫生标准
3-4万平方米/人,兼顾专业配置, 人均销售面积营销顺市10—15%，逆市5% 来访客户成交率策划 30—40% 中大盘项目回头客比例管理顺市1—3天，逆市7—10天客户成交周期核心 3-6个月,今后回归正常水平1.5—2年, 销售去化速度(库存) 评估 WK80%以上是60%,2011年xuihui是70% 新盘开盘认筹率一般约定7日之内签约交首付，快的当天或3天指标房款回笼周期
之内。
一个月内办完按揭手续，重庆需要67天
1人/6000元,当前变化很大, 来访客户/广告推广投放额
2-3万/户每户客户成交成本
1-2.5%的销售产值,WK2010年为1.9%, 项目营销费用标准
有主打产品产品竞争能力
单项目竞争优势转为全国一盘棋区域竞争能力
深谙某类客户需求及刚需需求客户管理能力
3条/100户工程入伙当天每户投诉数量质量 95%以上入伙当天交房率管理 50元/平米毛坯房改造费用核心 15条以内/户入伙3-5年每户投诉数量评
估入伙6个月内，接到投诉2小时到位工程质量及现场投诉处理及时率指标95%以上工程质量维修一次成功率
50% 绿色建筑标准的面积率
85% 工程质量对客户满意度的贡献度
3万平米/人,兼顾专业配置, 人均工程建设面积工程 7人现场工程管理人员配置标准管理 65% 工程质量客户满意度核心大于75% 铁杆供方选用比例评估大于75% 新项目开发核心员工比例指标小于45个项目工程合同数量90% 一级计划中的工程节点完成率
100% 标准工期达成率
0% 重大事故安全率
不小于15元/平米监理费用标准
当地待遇水平分位值前20% 监理总工待遇
10万平米/人,兼顾专业配置, 成本人均成本管理面积管理 5% 目标成本偏差率(结算成本/目标成核心本)
评估 95% 基准成本的准确率(单项结算成本/ 指标基准成本)
10% 结算节省成本及比例(施工单位结算
价-实际结算价)
3% 设计变更率
2% 现场签证率
100% 成本动态控制一月一清
100% 补充预算一单一算率
100% 补充预算与设计变更按合同编流水
号率
当天审批31%，3天内审批55%，超过10天审批零星合同审批时效
24%
20万平米/人，兼顾专业配置采购人均招采面积
85% 及合招标文件的标准化份数同管 85% 合同的标准化份数理核 5% 招标周期偏差
95%(需要讨论操作方式) 心评最低投标入围单位比例估指 10% 暂定工程量合同比例标 0% 无图分判合同比例
30类部品，占合同总额48% 战略采购合同额比例
100%,中海08年以后, 清单加图纸合同价格包干比例
小于45个项目工程合同数量
6—8个月合同结算时间
按照合同达到90% 工程款支付及时性
一般项目4-6个月:方案阶段60天、初设阶段30 设计周期
天、施工图阶段60-70天、、
标准化项目:方案42天、扩初施工图35天
成熟项目:方案49天、扩初施工图63天
创新项目:方案70天、扩初35天、施工图60-70
天设计
管理 4-5万平米/人，兼顾专业配置人均设计面积核心 60-100元/ 平米,住宅建筑面积, 设计费用标准评估 20-40元/平米,建筑,，15-20元/ 平米,园林, 建筑方案/园林方案指标 100% 限额设计关键指标达成率
0.5%以内,WK 标准, 设计差错率(设计错漏变更费用/总
变更费用)
90% 施工图老工程师人员
30%,一般项目, 设计项目创新率
单体建筑，工法样板后,室外，雨污水管线后设计变更截止时间点
总包开工后2个月内完成二次设计与部品确定时间点
略高于社会平均水平项目建筑安装成本水平管理公平、公正、有理有节
合同签订水平评估常见分歧能够找到合同依据
指标按照集团合理标准工期要求完成施工工期合理性 (1) 按照合同达到90% 工程款支付及时性
技术、计划、总平面、信息总控现场是否实现4个总控
系统、规范、集团化统一，不是假资料现场管理内业体系
负面影响可控设计选材定样、招标影响
1-2次/月与主要供方高层沟通频率
细致入微行政能力
垃圾堆里造不出好质量，当地领先安全文明施工
安排好食宿、员工无后顾之忧工地后勤保障情况
报建图\施工图\销售合同图\查丈图\竣工图一致五图一致性情况
纸质版\电子版各一套归档项目档案归档情况
小于45个,7人标配项目工程合同数量与人员配置管理大于75% 铁杆供方选用比例评估具备总协调的能力、愿意协调总包单位管理能力指标适合的就是好的，管理方法各有不同总包单位的体制问题 (2) 大于75% 新项目开发的核心员工比例
分级管理、分段考核、全员推进项目时间计划管理水平
6-8个月合同结算时间
不少于20元/平米监理费用标准
工法合理适用，不简单套用标准图施工图纸深度水平
小于50元/平米毛坯房改造费用
配备有总工程师现场是否有专人管技术
略高于社会平均水平建筑安装成本水平
传统的建筑施工图出来以后4个月内完成二次设计与部品确定时间
12个月现金流回20万平以下项目正时间24个月 20-40万项目 (WK201034个月 40万以上项目年)。