《跨国公司在中国》案例精选

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跨国公司吞并我装备制造业的八大案例例子

跨国公司吞并我装备制造业的八大案例国家发改委体改所国有资产研究中心主任高梁研究员一、大连电机大连电机厂原大连电机厂（简称大电机）成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，也是中小型交流电机的大型骨干企业。

合资前，产量达100万千瓦，等于当时天津第一、第二两个电机厂产量的总和。

其生产规模、产品质量、生产工艺和技术水平曾在国内处于领先地位。

其生产制造的Y系列、Y2系列以及派生的YD系列等普通电机，在中国的机床、通用机械、冶金、轻工、纺织等行业有良好的信誉，深受用户的喜爱。

在合资前，一直是全国中小型电机协会理事长单位，肩负着引领国内中小电机行业发展的重任。

1990年代，由于行业不景气，三角债增加，大电机陷入经营困境。

当时正值矽钢片等原材料涨价，而电机产品处于下游，价格提不起来，产品销售下滑，应收款积累，占压了1亿多元的流动资金。

1993年起开始亏损，资产负债率达到86%，被迫举债维持经营。

如何拯救这个金牌国企，成为地方政府面临的难题。

此时招商引资盛行，吸引外资参与拯救国企，更成为各地政绩考核的资本，甚至下达招商引资任务，限时完成。

当时，市政府下达了消除亏损企业的年度指标，大电机被列为重点对象。

1996年，大电机找到新加坡威斯特电机公司，希望通过合资寻求出路。

1997年4月，大电机和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特（大连）电机有限公司，注册资金1亿元人民币，双方各占股份50%。

大电机以土地、厂房、设备等入股，新方以5000万元资金分期注入。

大电机有6000多职工，合资协议规定仅吸收3000人，其余职工提前退休下岗或买断工龄。

未收入合资企业的资产、未清偿的6000万银行债务留在了大电机。

外方拿走了优质资产，给大电机留下一个空壳、下岗分流员工和银行还款压力。

虽然双方股比对等，但中方并没有获得相应的权利，大事小事几乎都由新方说了算。

实际上，合资的外方原是大电机的客户，是一个无资金、无技术、无市场、无企业管理经验的“四无”电机经销商。

人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

人力资源——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。

他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（ＭHz），也将为计算机上网提供更大的便利。

于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。

也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。

1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。

他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。

虞有澄和英特尔的领导老早就有联系。

他们都认为他很有能力，也很勤奋。

虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。

现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。

他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。

他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。

在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参和实际工作。

而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。

他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。

著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃(DOC 11页)

摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。

人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。

——摩托罗拉（中国）电子人力资源总监邝德佳最宝贵的资源是人才——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃Intranet的妙用瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。

到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过万，1998年当年实现销售收入亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。

爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。

爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。

爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。

通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。

每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。

爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。

爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。

爱立信北京培训中心组织机构图培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。

其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。

课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。

跨国公司本土化成功案例

跨国公司本土化成功案例
跨国公司在进入本土市场时，需要尽可能地本土化，以适应当地消费者的需求和文化背景，才能取得成功。

下面是一些跨国公司本土化成功案例。

1. 肯德基
肯德基在中国市场的成功，就是一个典型的本土化案例。

肯德基所提供的餐品与西方不同，更加符合中国人的口味。

此外，肯德基还在中国推出了一些特有的活动，如“新年博击”和“周末欢聚日”，以吸引年轻人和家庭消费者。

2. 宝洁
宝洁在中国市场的成功，主要得益于其本土化的策略。

宝洁在中国推出了一些针对当地市场的产品，如“一口清爽”牙膏和“清扫居家”清洁用品。

此外，宝洁还采取了更加灵活的销售渠道，如通过电子商务平台销售产品。

3. 联想
联想在全球范围内都是一家知名的电脑制造商，但它的成功主要来自于在本土市场的本土化策略。

联想在中国市场推出了一些特有的产品，如“酷睿”笔记本电脑和“乐檬”智能手机。

此外，联想还采取了更加本土化的广告宣传策略，如与李宇春合作推广智能手机。

以上这些跨国公司的本土化成功案例，都是通过深入了解当地市场和消费者需求，以及灵活地运用本土化策略来取得成功的。

这些成功经验可以为其他跨国公司在本土市场上取得成功提供一些借鉴和
启示。

跨国公司在中国案例精选[案例]

《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。

1月30日，北京。

法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。

这个外国人将把一个大利好带回上海总部。

刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。

2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。

随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。

自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。

为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。

1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。

此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。

这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。

跨国公司在华十大公关危机案例

2005年度跨国公司在华十大公关危机案例2005年，跨国公司在中国市场集体遭遇危机：广本、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、索尼等等，被神化了的跨国公司优秀治理水平大概在顷刻间化为乌有。

跨国公司如何会如此，毕竟是什么因素使然？卓跃咨询认为，变化的不是这些跨国公司，变化的是中国当前的市场环境和中国消费适应，以及媒体整体的理性并担当起“第三方公信力〞的角色，成为跨国公司和中国企业研究的命题。

依据卓跃咨询的判定，因为危机事件，跨国公司在中国市场上的损失至少在50亿人民币。

套用一句话，幸福的企业瞧起来是类似的，不幸的企业却各有各的不幸。

危机事件处理优秀的公司基本上类似的，那确实是基本遵从了“5P〞原那么，而假如缺失其中的一个“P〞或者几“P〞，那么企业就有可能遭遇危机和不幸。

借鉴是一种聪明。

这是我们重新将这些遭遇危机的企业案例呈现出来的目的，也许当事企业或者第三方能够从中获得一些启迪。

在本文中，卓跃咨询推出“5P研究模型〞，以对这些危机事件做出评估：1、端正态度〔Perception〕：态度决定一切。

2、防范发生〔Prevention〕：优秀的危机治理企业都有良好的危机预案和危机预警机制。

3、时刻预备〔Preparation〕：面对可能出现的危机事件和危机事件爆发后出现的可能情况，有方案有步骤地做出各种预备策略。

4、积极参与〔Participation〕：危机爆发后，企业应该本着一种积极态度处理危机事件，而不是躲避责任或者推委。

5、危中寻机〔Progression〕：危机处理的最高境地是能把“危〞变成“机〞，从中获利或者得以提升。

案例一：索尼“咨询题相机〞危机品牌：索尼危机性质：产品质量危机指数：6案例描述：12月上旬，浙江方面抽检发觉，索尼6个型号30个批次的数码相机存在包括自动白平衡失效、成像均匀度不行、液晶屏亮度不够、自动曝光不正确等咨询题，被定性为“不合格〞。

当浙江省工商局的消息传到索尼中国负责数码相机业务的公关部经理耳中时，对方“感到惊奇〞，并间接质疑浙江方面的评测结果：“这些相机基本上在市场销售了一段时刻的产品了，此前也通过媒体屡次评测。

跨国企业在华避税的案例跨国公司国际避税案例

跨国企业在华避税的案例跨国公司国际避税案例伴随着经济全球化、一体化的不断发展,跨国公司已成为世界经济舞台上最为耀眼的明星。

然而,跨国公司在不断推动世界经济向前发展的同时,也在充分利用其自身优势,采用各种避税手段规避税收,以寻求全球利益最大化,进而产生了侵犯各国税收主权,破坏税收公平竞争等一系列负面效应。

以下是WTT分享给大家的关于在华避税案例分析^p ，欢迎大家前来阅读!在华避税案例分析^p 篇1：M公司是一家全球知名企业，在世界五百强的排名长期名列前茅，总部设在美国。

1995年公司在北京投资设立了外商独资企业，经过两次增资，注册资本高达20________0万美元。

虽然M公司实力强大，但令人感到蹊跷的是，它在中国的子公司自设立以来几乎没有什么盈利。

企业财务报表显示，除个别年度微利外，多年来一直处于亏损状态，6年累计亏损达20多亿元。

但是，从M公司所处的行业看，北京市该行业的平均利润率在12%以上，而这家公司的平均利润率只有-18%。

调查发现，这家公司累计亏损巨大，并不是因为产品在市场上销售差，而是因为利润的一半以上都要支付给美国母公司，作为提供研发服务和技术支持的特许经营费用，也就是说中国子公司利润需至少超过目前的一半以上方能盈利。

在进行了大量论证后，我国税务部门指出其不合理性，并最终获得了美方的承认。

最终，M公司的中国子公司补税及利息共计8.4亿元，按照企业目前销售规模测算，其未来每年将为中国增加税收1亿多元。

在华避税案例分析^p 篇2：案例一：河北一家食品公司，20__年主营产品的内销价格为71元/箱，但出口价格仅却为36元/箱;山东一家制药公司通过境外母公司直接定价的方式，将出口产品单价定为比国内同类产品平均价格低40元，以此来减少销售收入、变相将实际利润转移出境。

在当前形势下，企业的上述行为不仅会成为资金外逃的通道，造成国家税收的流失，还会成为外国指责中国低价倾销的口实之一。

案例二：河北一陶瓷有限公司，与其香港母公司签订协议，规定每年按其销售收入的32%向境外支付咨询费，仅20__年就支付了804万美元，相当于其当年利润的3倍。

美国跨国公司在华投资10大案例

美国跨国公司在华投资10大案例戴·克：盯住东北亚市场戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国，公司业务主要集中在汽车行业，年均创造收入1510多亿美元，在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处，全球雇员总数达46.6万人。

在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。

虽然如此，但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力，为此，戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。

自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来，戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。

为了扩大在中国的业务发展，2001年2月1日，戴姆勒·克莱斯勒（中国）投资有限公司在北京成立，随着这家公司的成立，戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟，扩大现有合作伙伴的关系，并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。

戴·克（中国）投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心，负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。

这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓，同时，支持现有合资企业项目，进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。

在中国开展业务60多年中，戴·克公司的大多数业务分支机构均在中国开展了业务，如轿车、商用车、柴油发动机、飞机发动机、汽车电子和服务等业务。

到目前为止，该公司在中国共有5个合资和独资项目：北京吉普、亚星—奔驰、苏州安特优发动机、上海新代车辆技术以及MTU珠海维修有限公司。

在服务领域，1990年建立了戴姆勒·克莱斯勒服务集团，主要从事金融财务和信息技术服务，其核心部分是为汽车产品提供金融和租赁服务，同时也为特许经销机构提供融资支持。

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《跨国公司在中国》案例精选
目录
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