战略及其制订过程中的若干要点和误
企业战略规划实施存在的问题及其对策
企业战略规划实施存在的问题及其对策摘要：战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。
当企业制订出一个清晰而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。
在新时代、新形势、新精神历史背景下推进企业建设具有长远意义。
关键词：企业战略规划；实施；问题；对策1企业的战略规划企业的战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化制定和实施战略，并根据对战略实施过程与结果的评价和反馈进行调整、制定新战略的过程。
一个完整的战略规划必须是可执行的，其包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。
战略规划基本上分为三种类型:一是全面规划。
全面规划即在战略期内有关企业各方面的全面计划。
制定全面计划的条件是:企业目标明确，达到目标的信心大;完成每一步骤所需要的时间尽可能有把握，对可能发生的变化有所估计;保证能够得到所需要的资源，如:人力、资金、原材料;对未来不确定因素应有了解，且可“控制”。
二是渐进式计划。
这一计划与全面计划正好形成两个极端。
由于企业会遇到许多不确定因素，因此而要求企业的目标应根据情况而随时改变，走一步看一步。
三是选择性计划。
这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，一般只把主要的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。
选择性计划常用于以下三个方面:战略计划所确定的主要行动步骤;关键的短期行动，例如:提前期较长的项目，一系列行动中必要的第一步等;保持未来的资源分配，将今后所需要的资源储备起来。
2企业战略规划必要性企业战略规划亦称企业战略计划。
随着社会经济发展的社会化、现代化进程，以及宏观经济的急剧变化，从客观上要求企业具有长远的战略观点，充分考虑复杂多变的宏观经济因素，制定相应的企业战略规划。
一个企业的资源是有限的，企业运营需要投入分配资源，没有企业的战略规划，就好像一个人往那个方向走都不知道，企业投资和运营也不知道如何操作，时间一长就会导致企业丢失发展方向而关闭。
企业战略管理知识要点
企业战略管理知识要点第一章概述1、战略的概念（明茨博格）战略是一种计划多数人将战略看做一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
------普遍的战略是一种模式战略是企业为实现战略目标、进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
----动机战略是一种定位明茨博格指出，战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。
------市场竞争的需要战略是一种观念这种定义强调，企业高层管理人员特别是企业董事会成员的整体个性对形成组织特性的影响，以及组织特性差别对企业的存在目的、企业的社会形象和发展远景的影响。
------企业文化的载体2、战略管理的概念①企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业战略目标，②为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，③以及在实施过程中进行控制的一个动态实用文档管理过程。
3、战略环境分析企业外部环境分析和企业内部环境分析4、战略选择及评价战略选择及评价过程就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择的过程。
第二章企业外部环境分析5、企业外部环境分析企业宏观环境分析企业微观环境分析企业主要竞争对手分析（1）企业宏观环境分析政治、经济、文化、科技政治法律因素：是指一个国家或地区政局稳定状况、政府政策、政府管制、政治力量和立法等因素。
经济环境因素：经济体制，经济政策，社会经济结构，经济发展水平，社会购买力（消费者收支、储蓄、信贷）社会文化因素：价值观、生活方式、人口状况、文化传统、教育程度、风俗习惯、宗教信仰科技环境因素：①科技的发展和应用，对提高生产效率、降低成本、开发新产品新技术作用实用文档重大，能为企业带新的发展机会和生存空间。
②技术的突飞猛进大大缩短了产品寿命周期。
③同时，新技术的产生导致生活方式的重大改变，刺激选择性消费、奢侈性消费等领域的发展。
战略执行中的沟通技巧
战略执行中的沟通技巧战略执行是一个组织中至关重要的过程，涉及到团队成员之间的沟通和合作。
良好的沟通是战略执行的关键，它可以确保信息的传递和理解，促进团队合作和协调，最终实现组织的战略目标。
本文将探讨战略执行中的沟通技巧，并提供一些实用的建议。
一、明确沟通目标在战略执行过程中，沟通的目标应该是清晰明确的。
团队成员应该了解他们需要传达的信息，并明确信息的关键要点。
他们应该清楚地知道自己想要达到什么样的结果，避免模糊不清的表达导致团队误解或混乱。
二、选择适当的沟通方式战略执行中的沟通可以通过多种方式进行，如会议、电子邮件、电话等。
团队应该根据不同的情况选择最适合的沟通方式，以确保信息的有效传递和接收。
在某些情况下，面对面的会议可以促进实时的互动和讨论，而在其他情况下，电子邮件可能更加高效和便捷。
三、建立良好的沟通渠道良好的沟通渠道是战略执行中不可或缺的一环。
团队成员应该享有畅通的沟通渠道，可以随时向其他成员提问、提供反馈或分享重要信息。
这可以通过建立一个开放透明的沟通文化来实现，鼓励团队成员相互交流和合作，以推动战略的有效执行。
四、倾听和理解在战略执行过程中，团队成员应该学会倾听和理解。
有效的沟通是双向的，需要团队成员关注对方的观点和意见，并作出及时的反馈。
通过积极倾听和理解，团队可以更好地协调行动，避免冲突和误解。
五、用清晰简洁的语言表达在沟通过程中，使用清晰简洁的语言表达是至关重要的。
团队成员应该避免使用过于专业或复杂的术语，确保信息的易理解性。
简洁明了的语言可以帮助团队成员更好地把握关键信息并快速做出反应，提高战略执行的效率。
六、及时沟通进展和问题在战略执行过程中，及时沟通进展和问题是非常重要的。
团队成员应该积极报告项目的进展情况，及时汇报遇到的问题或困难，以便其他人能够提供及时的支持和协助。
通过及时的沟通，团队可以更好地协调行动并迅速解决潜在的问题，确保战略顺利执行。
七、建立良好的反馈机制反馈对于战略执行非常重要，它可以帮助团队了解他们的行动是否符合战略目标，以及是否需要做出调整。
第三章 城市发展战略管理
第三章城市发展战略管理教学目的与要求：了解：城市发展的相关经济学支撑、营销导向城市发展战略的主要作用和措施；理解：城市发展战略观：从资源到营销、城市营销的主要内容、学习型政府的内涵和特征、建立学习型政府的作用和意义、学习型政府的构建；掌握：城市发展战略的涵义、城市发展战略的内容、城市发展战略的制订过程要点、可持续发展理论、城市营销的内涵、新形势下我国城市发展战略管理的潜在重点。
第一节城市发展战略的涵义和内容一、城市发展战略的涵义城市发展战略是指在较长时期内，人们从城市发展的各种因素、条件和可能变化的趋势预测出发，做出关系城市经济社会建设发展全局的根本谋划和对策，城市发展战略是城市经济、社会、建设三位一体的发展战略。
二、城市发展战略的内容城市发展战略通常由战略依据、战略愿景（战略目标）、重点战略、战略措施和战略反馈五个部分组成。
（一）战略依据城市发展战略的依据就是城市制定发展战略时的基础和发展条件，包括城市发展的环境，城市的经济、社会资源禀赋情况和城市在整个国民经济发展中的战略地位等，它们需要通过认真的调查研究和充分论证来确认，这也是定位城市性质的基本依据。
城市发展战略依据主要通过历史分析方法、优劣机威（SWOT）分析方法，政经社技（PEST）分析方法和竞争—合作分析方法获取。
（二）战略愿景城市的战略愿景即城市在可以预见的时期内，最终将要达到的总体目标。
在总体的战略愿景之下，城市发展战略还可以形成一定的发展目标体系，一般表现为城市现代化目标体系，主要包括以下四个方面内容：（1）经济发展指标；（2）社会进步指标；（3）生活质量指标；（4）生态环境指标。
（三）重点战略重点战略是作用于对实现战略目标具有关键、主导意义而目前发展又比较薄弱，需要特别加强，且在发展方面具有显著优势的经济环节、产业部门或管理领域的战略举措。
（四）战略措施战略措施是针对实现战略过程中的矛盾所采取的策略和具体措施。
（五）战略反馈城市发展战略管理的实施是一个长期的过程，同时也是一个多阶段的动态过程，前一个阶段的战略措施的结果以及外围环境的变化，将形成下一个阶段发展的基础状态。
战略执行的要点
战略执行的要点企业战略的执行是企业成功的关键之一。
然而，许多企业仅仅在纸面上制定战略，但却不知道如何执行。
因此，本文将重点探讨战略执行的要点，以帮助企业实现战略目标。
1. 充分沟通和透明度沟通和透明度对于战略执行非常重要。
企业需要确保战略是在所有利益相关者之间共享的，并且所有人都了解他们的角色，责任，以及企业正在追求的目标。
通过促进沟通和透明度，企业可以更好地协调团队，提高执行效率。
2. 制定明确的目标和指标企业需要明确最终目标，以及如何衡量成功。
战略执行需要创造一个明确，清晰和可度量的目标和指标。
这将有助于团队成员了解他们的责任，并密切关注任何必要的变化来确保目标的实现。
3. 优先事项的界定和分配在公司需要执行多个战略的情况下，很重要的一个问题是如何确定优先次序。
考虑将主要策略分解为小块，并设计出实现策略的任务的清单。
然后，定位最重要的任务并分配它们。
这有助于确保工作量得到适当分配，而团队成员也可以了解哪些任务具有最高的优先级。
4. 合理的时间规划战略执行需要时间，并且很重要的是要为期限制定时间表和工作过程。
企业需要采用一种工具，以帮助识别每个任务所需的时间，并跟踪进度，以确保一切都按照计划进行。
5. 强大的领导力战略执行需要强大的领导力。
企业需要有能力的领导层，能够协调内部和外部资源，支持优质的执行，保护项目不受干扰和制定适当的政策来支持它。
企业可以将领导力看作是推动战略实施的驱动力。
有一个愿景，准确地了解高级管理人员应采取的策略，以支持追求目标的进程可以使领导层更加有效地管理战略。
6. 认识和管理风险无论战略执行过程多么完美，在任何时候，问题都会出现。
在针对目标定位和执行战略时，需要认识和管理风险。
企业需要对潜在风险进行透彻分析，并开发管理计划，以避免或解决可能出现的问题。
总之，战略的执行是确保企业成功的重要关键因素。
通过充分沟通和透明度，制定明确的目标和指标，确定优先次序，合理的时间规划，强大的领导力以及认识和管理风险，企业可以更好地实现他们的目标，从而实现战略目标。
论建筑施工企业战略发展规划制定及实施
论建筑施工企业战略发展规划制定及实施摘要：企业的长期规划，是指未来发展战略的思路和理论在企业的运营管理工作中的具体运用，同时也是指企业为更好地应对未来的经济发展环境，并谋求企业长远而健康地生存发展和可持续的健康发展，所制定的总体战略和长期的经济发展规划。
战略的原本就是指对战争全局性问题的规划，在市场的不断演变中，很多施工类企业都逐渐意识到在严峻的竞争生存环境中，怎样健康求生、稳定并长久蓬勃发展，所以必须要站到一定的战略高点上去规划未来，并继续不断地固化增强自己的资源优势，以始终保持企业内在资源和外部环境因素之间的良性与动态平衡态势。
正是基于此，本章重点对施工企业战略规划的具体实施情况展开了分析研究。
关键词：建筑施工企业；战略发展；规划制定；实施随着建筑与施工企业竞争的愈演愈烈，企业管理者也更加深切地意识到，现代企业管理模式也应该突破传统企业职能管理，从而突破企业界限。
所以，做好对国有建筑施工企业的战略管理研究，对于不断增强国有建筑施工企业的综合实力意义重大。
一、建筑施工企业的战略规划发展伴随着我国经济市场化与企业国际化步伐的加速，建筑施工企业所面临的市场生存环境也出现了根本性的改变，企业竞争的区域越来越广阔、国际竞争内涵也越来越深刻、国际竞争的程度也越来越剧烈。
而以前企业所使用的价格战、业绩战等单一维度的市场竞争方法，也日益被供应商争夺、客户忠诚争夺、企业战略互联网争夺等立体化的国际竞争方式所取代[1]。
当然，在未来若干年，企业如何变革与发展也将成为中国国家施工企业谈论最大的议题。
在迅速改变的市场经济环境下，必然探求企业发展思路的重大转变。
二、战略规划制定及实施过程中的要点（一）制定战略规划坚持全过程、全员和全方位原则在制订战略的过程中，目标要更高一点，眼光要更远一点，步子要更大一点，方法要更先进一点，举措要更现代一点，所以战略决策者应从自己开始，首先要提高战略的立足点，积极面对未来的挑战。
一般来说，战略决策者都需要从发展战略规划的制定背景、企业内部环境分析、发展定位和长期发展目标、战略实施途径和举措等方面，深入分析企业发展战略的目标、定位、思路、途径和举措，从而描绘出企业长期发展的基本蓝图。
管理学中的组织战略与战略管理
管理学中的组织战略与战略管理组织战略与战略管理是管理学中非常重要的概念。
组织战略是指组织通过制定和实施战略来实现其长期目标和愿景的过程。
而战略管理则是指管理者如何识别和分析组织内外部环境的变化，并通过制定合适的战略来应对和适应这些变化。
本文将详细讨论组织战略和战略管理的步骤与要点。
1. 制定组织战略的步骤：-明确组织的使命和愿景：使命是组织存在的根本目的，愿景是组织对未来发展的憧憬。
明确使命和愿景有助于指导后续战略制定的方向。
-分析外部环境：包括经济、政治、社会、技术等方面的因素。
通过分析这些因素，可以了解市场趋势、竞争对手及消费者需求，为制定战略提供依据。
-分析内部环境：包括组织的资源、能力和文化等方面的因素。
通过分析内部环境，可以了解组织的核心竞争力和可持续发展的潜力。
-制定组织目标：基于对外部和内部环境的分析，确定组织在特定时间期限内要达到的具体目标。
2. 实施组织战略的要点：-明确战略重点：确定组织战略的重点，集中资源和努力实现这些重点。
避免资源的浪费和目标的分散。
-建立组织结构：设计合适的组织结构以支持战略的实施。
包括明确职责和权限、制定有效的沟通和决策机制等。
-培养组织文化：组织文化对战略的实施起到至关重要的作用。
建立一种积极向上、团队合作、激励员工的文化有助于激发员工的创造力和士气。
-建立绩效评估体系：设立适当的绩效评估指标和激励机制，用于监测和评估战略的实施效果，并根据评估结果进行调整和改进。
3. 战略管理的步骤：-环境扫描：持续关注和分析外部环境的变化，包括市场趋势、竞争对手、法律政策等。
了解外部环境的变化有助于组织快速反应和调整战略。
-内部分析：评估组织的资源和能力，了解组织的竞争力和短板。
在制定和调整战略时，要充分考虑组织内部的能力和限制因素。
-制定战略选择：基于对外部环境和内部能力的分析，选择适合组织的战略方向和具体战略措施。
-战略执行：将战略付诸实施，并建立相应的绩效指标和控制机制，用于监督战略目标的达成。
企业战略管理复习要点概要
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
制定战略规划的步骤和要点
制定战略规划的步骤和要点随着市场竞争的日益激烈，企业制定战略规划成为提高竞争力的有效方式。
但是，制定战略规划并不是一件容易的事，需要按照一定的步骤和要点来进行。
一、明确企业目标和定位企业制定战略规划之前，首先需要明确自己的目标和定位。
公司的目标应该具有可操作性和实现性，需要考虑到公司资源和能力，同时还要匹配市场需求和趋势。
同时，公司的定位应该准确反映自己在市场中的地位和竞争优势。
二、分析市场和竞争对手企业需要对市场和竞争对手进行深入的分析，从而更好地了解市场的需求和变化趋势，确定自己所处的地位和相应的竞争对手。
通过对竞争对手的分析，企业可以了解他们的产品、服务、营销策略等方面的情况，从而更好地制定自己的战略规划。
三、制定战略在明确了公司的目标、定位和市场情况之后，企业需要制定相应的战略。
制定战略时需要考虑到自身的优势和劣势，以及市场的机会和威胁，同时也需要考虑到公司的资源和能力。
四、制定实施计划制定好战略之后，企业需要制定相应的实施计划，分配资源和时间表，具体规划实施的步骤和方法。
实施计划需要考虑到实施过程中可能会遇到的问题和挑战，并制定相应的应对措施。
五、监控和调整战略战略的实施过程中，企业需要不断地监控实施情况，及时发现问题，采取相应的调整措施，确保战略的顺利实施。
要点：制定战略规划时，需要注意以下几个要点：1、阶段性目标要明确，可操作性强。
2、市场和竞争对手的情况需要全面深入地分析，有针对性地制定战略。
3、制定战略时必须考虑公司自身的优势和劣势，同时还需要考虑市场的机会和威胁。
4、实施计划需要具体细致，遇到问题要及时调整。
5、战略实施过程中需要不断监控和调整，以确保战略的成功实施。
总之，制定战略规划是提高企业竞争力的关键之一。
通过明确企业目标和定位、分析市场和竞争对手、制定战略、制定实施计划以及监控和调整战略等步骤，企业可以更好地适应市场环境和变化，实现长期发展和盈利。
战略性策划方案的核心要点与技巧
战略性策划方案的核心要点与技巧一、明确目标和定位战略性策划方案的第一个核心要点是明确目标和定位。
一个好的战略性策划方案应该有明确的目标和定位，明确地解答策划的目的是什么，为什么选择这个方向，以及如何在市场中定位自己的产品或服务。
只有明确了目标和定位，才能在后续的策划过程中有针对性地进行规划和决策。
二、深入了解目标受众战略性策划方案的第二个核心要点是深入了解目标受众。
一项战略性策划方案的成功与否，很大程度上取决于其是否符合目标受众的需求和期望。
因此，在策划过程中，必须深入了解目标受众的属性、喜好、习惯等方面的信息。
只有充分了解目标受众，才能制定出符合他们需求的策略，从而提高策划方案的实施效果。
三、制定明确的策略战略性策划方案的第三个核心要点是制定明确的策略。
策略是整个策划方案的“指南针”，决定着方案的实施路径和方式。
所以，在制定策略时，应根据市场环境和目标受众的需求，结合自身资源和优势，制定出既符合市场趋势又能实施的策略。
同时，在制定策略时，要考虑到不同环节的相互配合和输出的效果，确保策略的协同性和统一性。
四、合理规划资源战略性策划方案的第四个核心要点是合理规划资源。
资源是实施策略的基础和保障，策划方案要想成功执行，必须在资源规划上做出合理安排。
这包括人力、物力、财务和时间等资源的规划，根据策划的目标和策略，合理配置各项资源，确保在限定的资源条件下取得最好的效果。
五、灵活应对市场变化战略性策划方案的第五个核心要点是灵活应对市场变化。
市场环境是不断变化的，策划方案需要随时根据市场变化进行调整和修正。
只有密切关注市场变化，善于分析和预测市场趋势，及时调整策略和方案，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
六、注重传播渠道的选择战略性策划方案的第六个核心要点是注重传播渠道的选择。
传播渠道的选择直接关系到策划方案的实施效果。
在选择传播渠道时，应根据目标受众的特点和习惯，选择适合的传播渠道。
同时，要充分利用不同渠道的优势和特点，形成多元化的传播效应。
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日常运行中的错误一般是有机会改正的，而战略失误则通常 是“一招不慎，满盘皆输。”，因此要谨防战略失误的发生。
误区之三 “我不用战略规划， 摸着石头过河就 行。”
•在明确有效的战略指引下，运行中的一些具体工作可以 通过“试错法”摸索经验。
例如：在明确有效的业务战略和营销战略指引下，可以在目标市场进 行“试销”以获取有用信息，完善营销计划与方法。
产品差异战略中可能产生的常见错误 •创造了差异但顾客却并不重视：夹住牙齿两面的牙刷 •过度满足顾客的需求：卖给普通用户的奔4芯片计算机 •以狭隘眼光看待产品差异的源泉 •价格过高 •未能理解产品差异的成本 •忽视了将产品价值的信号传递给顾客 •未能发觉购买者群体 •创造的产品差异可以为竞争对手很快模仿，或以很低成 本模仿。
公司战略
•各项业务的优先顺序
业务战略 （竞争战略）
•在哪块市场上竞争（选择战场） •同哪些产品和公司竞争 •如何在选定的市场上战胜选定的 竞争对手
职能战略
•各职能部门的战略，如财会、销 售等 •职能部门的战略为业务战略服务
战略层次的例子 制药公司
从事何种业务
公司战略
以及所选业务 的优先顺序
化学药
中药
孙武《孙子兵法》
“战略是运用战斗作为手段来达到战争目标的艺术。”
克劳塞维茨《战争论》
“战略是一种思考的方法，它使将军们能够制订出现实的 可供选择的方案，并从中选择一种最符合他们所面临的特 定情况的方案。” 某现代西方战略专家
企业管理中战略的表述 “从本质上讲，制订一项竞争战略就是制订一个思考的框 架去指导企业如何进行竞争，树立什么样的竞争目标，以 及制订什么样的方针政策去实现这些目标。” 麦克尔•波特《竞争战略》
•战略是基于特定环境因素的，
“过了这个村 就没有这个店” -----俗语
•而后者又是与时间相联系，随时间推移而变化的。 •竞争对手都在与时间赛跑。竞争状况随时间推移而改变。 •因此，错过的时机不可再得
•战略失误通常造成全局性的重大损失
•企业元气受损，很难复原。 •企业被置于死地：例如，王安公司，铱星公司。
生物药 业务战略
在各业务领域中 选择市场区间和 竞争对手，并决 定如何在竞争中 取胜
营销 研发
制造
财务
各职能部门为 职能部门战略 实现业务战略 应采取的方针 和策略
明确的与隐含的业务战略 每一个企业都有一个业务战略：不是明确的，就是隐含的。 明确的业务战略
•自觉制订的 •有正式的制订过程 •有明确的表达 •心中有数的选择 •公司各部门和全体 员工有统一和明确 的认识，部门间 有协调统一 •便于在实践中不断 检验修正
应克服怕选错的畏惧情绪，坚决在思考成熟的基 础上作出明确的取舍。
有效战略的特性：内部一致性与外部一致性 内部一致性
•关于市场、竞争对手以及如何竞争取胜的各项选择相互之间应该 是一致的 •上述各项选择与企业公布的战略应该是一致的
外部一致性
各项选择应与竞争的环境相一致
有效战略的特性：重点突出 有效战略应该突出工作的重点，以指导管理人员对他们的 工作进行优先顺序的排列
企业目前正在做什么？
• 战略辨认
明显的或隐含的战略是什么？
• 现行战略的隐含假定
现行战略是建立在哪些隐含假定基础上的？也就是说，如果要使 现行战略成为合理的战略，那么在公司的相对位置、其优势和劣 势、其竞争对手和行业趋势等方面应当有哪些假定条件成立？
现时环境中各项条件如何？
行业分析
什么是竞争取胜的关键因素？什么是行业中重要的机会和威胁？
例子：五星饭店卖低档快餐；某些上市公司同时进入多个不同的“高新 技术行业”。
沙丁鱼罐头似的战略集团
国内一个行业内的企业千人一面，行业臃肿，低水平的产品供应过剩， 此起彼伏的价格战等都与战略模仿有直接的关系。
企业应当依据自己特定的情况“量身定制”自己的业务战略。
战略失误往往是没有机会更改的 •时机是战略的主要因素
有效战略的特征：前瞻性 作出的各项选择必须与技术发展趋势相一致 必须与社会人口变动趋势想一致 必须与改革管制的变动趋势相一致 必须与所有那些改变竞争的环境的因素的变动趋势相一致
有效战略的特征：可实施 各项选择是由具体政策和行动所支持的 上述政策和行动是现实的
误区之六
战略不是务虚，而是务实，是对未来 行动的具体的、实在的、可行的指引
毛 利
运入后勤
生产
运出后勤 市场与销售 服务 麦克尔·波特《竞争优势》
成功的产品差异战略例子：斯道夫冷冻菜
企业基础设施 人力资源管理 技术发展 采购
精美菜单与 汁料技术
高质量作料与 高质量包装
葡萄采购 批量大
更好的 菜肴外 观
广告标题 广告费率 额外的经纪 人服务
毛 利
运入后勤
生产
运出后勤 市场与销售 服务 麦克尔·波特《竞争优势》
隐含的业务战略
•不自觉发生的 •没有正式的制订过程 •没有明确的表达 •心中无数的自发结果 •公司各部门往往是 根据各自的利益和 认识采取各自的行动， 部门间无协调统一 •很难在实践中得到 及时检验和修正
现代化、正规的企业管理一定要制订明确的业务战略。
误区之一 “我从来没有制 订过什么战略， 照样赚钱。” 可能的解释
战略及其制订过程中 的若干要点和误区
目录
一 战略的一般特性 二 有效战略的特征 三 战略制订过程的主要环节 四 战略制订的基本理念
军事家论战略 “故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。” “知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知 彼不知己，每战必败。” “夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得 算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎。”
战略是务虚， 它是对未来 的一种模糊 的展望
战略不是对未来的模糊展望，而是一张未来一段时间内 行动的蓝图
业务战略要分解为相应的职能部门战略，后者包括各部门具 体的行动方案和工作要求 战略所创造的价值可以用具体的数字来表示
战略制订过程的主要环节
• 企业目前正在做什么？ • 现时环境中各项条件如何？ • 企业应该如何做？
误区之五 起码有十个东 西对我的业务 成功非常重要， 他们都是重点
对完成任务事关重要的工 作环节不等于战略重点 战略重点是战略问题链上的 关键的节点，抓住它就可以 使其它问题迎刃而解了
假如你只能无序地罗列十个重要问题，你其实并未真正理解它们， 也不可能了解如何去解决它们 必须找出多个问题之间的内在联系，从而找出重点，才算是真正 理解了它们，才真正有可能去解决它们。
总成本领先战略 以最低的总成本生产质量好（行业平均水平）的产品 组织和调配公司的各种活动以创造一个比其他所有竞争对 手都要好的较大的成本优势，这个成本优势还应当是可持 续的。 ----如果公司的各种活动是互补的，那么所产生的成本优势就更难以
为竞争对手所模仿
总成本优势来自各种活动的成本驱动因素 如果该企业可以行业平均的价格（或接近这个价格）出售 产品，它的成本优势就可以转化为高于平均水平的利润， 但 1）成本领先企业的产品必须至少满足需求
在日益市场化、国际化的竞争环境中，不制订明确的有效的 业务战略，就不能持续地和长久地赚取较高的投资回报。
业务战略必须是特定的和具体的
“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。” 孙子 “具体情况具体分析。” 毛泽东
有效的业务战略必须做到：
•使一个公司的内部优劣势与它所面临的外部环境因素有着最 佳的符合 •特定竞争对手的报复效果较小
•在战略问题上，要避免轻率的“试错”探索。
小心，“一失足成千古恨”
战略是用来指导行动的
业务战略的一般类型 总成本领先战略 产品差异战略
最基本类型
集中于局部战略
基本类型战略在 局部市场的应用
两种基本战略的价值分析
140 120 100
利润 总成本
收入 80
60 40 20 0 工业平均 总成本领先 产品差异
竞争对手分析
现存和可能之竞争对手的能力与局限如何？他们未来可能作出何 种战略举动？
社会分析
那些重要的政府、社会和政治因素会产生机会或威胁？
优势和劣势
以行业分析和竞争对手分析为基础进行考虑，企业与其现存和未 来竞争对手比有哪些相对优势和相对劣势？
企业应该如何做？
检验现行战略的假定条件
将现行战略隐含的假定条件与上述对环境中各项实际条件的分析 结果进行比较，他们是否相符？现行战略是否能通过上述一致性 检验？
•财力、物力和人力资源的约束 •同时追求不同战略带来的协调上的困难
为什么要在战略 中明确取舍一些 东西？都要不是 更好吗？
•同时追求不同战略带来的可能的管理上的混乱 •同时追求不同战略带来的可能的成本增加
竞争对手不允许采取“什么都要”的战略
•你不可能在所有的方向上比所有的竞争对手都要强 •因此一个有取舍的竞争对手在他所选择的领域里很容易战 胜你，假如你采取的战略是“什么都要”的话 •进一步说，上述竞争对手可以通过不断发展和长期积累在 他所选择的领域竞争取胜所需要的因素，从而使他超乎于你 之上的竞争优势得以持续和扩大
•企业领导人 有较好的直觉 •企业规模小， 协调容易 •经营环境较熟悉， 经营范围小， 无须作广泛分析 •成功的主要因素 不在于市场竞争 •市场竞争范围小， 水平不高
风险因素
•企业规模变大， 协调问题突出 •经营范围扩大， 业务复杂 •经营环境变化 既快又大 •市场越来越规范 •竞争范围全球化 •竞争水平提高 •直觉不够用 •非正式协调手段无效 •只能靠市场竞争取胜 •必须与国际对手竞争 •必须迅速准确地把握 变化的环境，作出相 应战略变化。
可供选择之战略
在上述各项分析基础上判断，企业有那些可供选择的可行战略？ （现行战略是否是这些可供选择的可行战略中的一种？）