第6讲 素质模型
人力资源开发中心素质模型
素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分 绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是 否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它 是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。
人员素质测评
7
2019/11/11
Competency与Competence
Competency：与优异绩效有因果关联的行为类 型和心理属性。 “能力”、 “胜任特征”、“胜任特质”、 “胜任力”、“素质”、“胜任素质”、等。 强调个体特征
人员素质测评
3
2019/11/11
素质模型研究的兴起
20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指 出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很 大的局限性。
素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国， 1973年，哈佛大学教授McClelland发表题为“测验素质而 不是测验智力” 的文章，开始了对素质的研究。
人员素质测评
20
2019/11/11
家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表
共有的 胜任特征
不同的 胜任特征
我国家族式企业高层 管理者胜任特征模型
自信 指挥 主动性 捕捉机遇 信息寻求 组织意识 影响他人 自我控制 自我教育
威权导向 仁慈关怀
国外企业家 胜任特征模型
自信 指挥 主动性 捕捉机遇 信息寻求 组织意识 影响他人 自我控制 自我教育 系统性计划
行为事件访谈（BEI）是一种开放的、行为回顾式的探察 技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键 情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时 是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结 果如何。
通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中 谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容 追问，直到获得所需信息
素质模型概念
一、概念素质模型就是（人员素质测评中的素质）个体为达到某种工作绩效或完成某项工作任务所具备的可以测量的并显著区分绩效优劣的基本条件、特征和潜在特质的集合，包括知识、技能、能力、性格、社会角色、个人动机、自我形象、态度或价值观等。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
二、不同的理论1、麦克利兰的素质模型美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。
6个素质族及其包含的具体素质如下：①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；③自我概念族，包括自信等；④影响力族，包括影响力、关系建立等；⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。
2、管理者胜任特征模型（冰山模型、能力素质模型）胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。
有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。
①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等；②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等；③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。
3、四种能力论Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种，分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力。
①自我管理能力，包括自我尊重、正确对待权利的态度和自我控制等；②人际关系能力，包括换位思考、正确预计他人的需要、考虑他人的行动等；③领导能力，包括建立团队、维持团队、激励团队、建立共同愿景和巩固团队等；④商业能力，包括制订计划、管理预算、绩效评估、成本管理和战略管理等。
素质模型的概念
素质模型的概念素质特征的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任素质而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质特征。
美国心理学家斯班瑟首次在1993年针对素质模型给出了一个较完整的定义，即素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。
1.深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。
2.因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。
3.效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。
一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
一个人的素质就好比一座冰山，浅层的知识和技能只是露在水面上冰山的一小部分，他的自我认知、动机、个人品质以及价值观这些东西，都潜藏在水面以下，很难判断和识别。
如下图所示：素质模型的作用素质模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。
由于素质模型产生于组织的整体战略，体现了组织在战略层面上对个体的素质需求；同时，素质模型又贯穿于整个人力资源管理中。
因此，通过素质模型能确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务并要根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对素质模型进行调整。
此外，素质模型可以有效地支持人力资源管理的各项工作。
企业建立素质模型后，人力资源管理各项工作有了一个统一的、可衡量的标准，确保科学性、公平性和合理性。
素质模型
潜 层
素质冰山模型
个人在工作中的绩效水平由素质的 五个层次综合决定，既有易于感知 的知识、技能，又有难以被挖掘与 感知的潜能。 “水面上”知识与技能等仅仅是冰 山的一个小角，“水面之下”的更 宏大的潜在素质，对绩效起到更大 的决定作用。
Байду номын сангаас
素质洋葱模型（ 素质洋葱模型（Boyatsiz,1982） ）
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
Traits/Motives 个性/ 个性/动机
易于培养 与评价
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
行为事件访谈（ 行为事件访谈（BEI）法 ）
行为事件访谈（Behavioral Event Interview,BEI）：采用结构化的问卷对优 秀和一般的任职者分两组进行访谈。对 比分析访谈结论，发现那些能够导致两 组人员绩效差异的关键行为特征，继而 演绎成为特定职位任职者所必须具备的 素质特征。
行为事件访谈（ 行为事件访谈（BEI）法 ）
BEI访谈的主要特点在于要求被访对象详 细描述他们在问题分析、事情处理、团 队合作、 顾客服务等方面遇到的若干 （通常为2-3个）成功的和失败的典型事 件或案例，特别是他们在事件中的角色 与表现以及事件的最终结果等 总结并归纳被访对象的思想、情感与行 为，了解并发掘其动机、个性以及自我 认知能力等决定人的行为的“素质”特 征，最后通过归并组合标识，形成素质 模型。
总频次
平均等级分数
建立模型举例： 建立模型举例：管理者素质模型
表 象 的
知识、 知识、技能
价值观、态度、社会角色 价值观、态度、
例，平等，正 平等， 直 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
素质模型辞典
1、素质与素质模型素质又叫素质能力或胜任素质，是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个人深层次特征。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是区别并决定绩效差异的个人特征。
根据企业战略、文化要求，将为完成某项工作、达成某一绩效目标所需具备的不同素质项有机组合，则构成了素质模型。
通过素质模型可以发现并判断导致员工绩效好坏差异的关键驱动因素，从而找到改进与提高绩效的基点。
素质模型具有如下重要价值：1）对于员工：•为员工能力发展提供方向。
•有利于提高员工工作绩效。
2）对于企业：•建立一致的员工能力评价专业标准，发展高质量的专业人才。
•满足公司目前和未来的业务需求，驱动绩效与能力提升。
•共享最佳实践经验和专业知识。
3）对于客户：•通过规范化的行为标准和认证，保障服务质量的稳定与可持续性。
•通过职业化的员工队伍为客户创造价值。
2、素质模型输入核服集团素质模型的设计来自于三方面的输入：•战略和组织核心竞争力对员工素质和能力的期望。
•企业文化和核心价值观对员工素质和能力的要求。
•高绩效员工能力表现与典型行为事例的分析。
3、素质模型整体说明（1）模型整体框架本素质模型由通用素质能力、专业素质能力、领导力（管理者素质能力）三部分组成（详见图1）：通用素质能力：是公司文化和价值观在个人行为中的直接体现和反映，适用于所有人员。
专业素质能力：特定专业领域应具备的素质能力要求，适用于特定专业领域人员。
各职类要求的专业素质能力项详见表1。
领导力：是制定战略、执行战略、从而赢得卓越业务表现的能力，适用于领导者和各级管理者。
详见图2。
（2）素质模型词典结构本词典从素质定义、关键能力要素、行为表现三个方面对每个素质项进行描述，并对行为表现分1级（合格）、2级（良好）、3级（优秀）、4级（卓越）四个等级进行描述，高等级要求包括了低等级的所有要求。
1、客户导向定义：关注客户需求和利益，发展客户关系，以追求客户满意为组织工作的中心任务，创造客户价值。
素质模型的详细分析
素质模型是指在组织中成功担当某一职位（角色）所需的知识、技能及个性特质的特殊组合。
它能够对在一个特定的组织中从事某项工作需要什么样的能力、知识与个性特质，以及什么样的行为表现对工作的高绩效有最显著、直接的影响进行清晰的描述。
同时，它也能充分反映、融合组织的战略发展需求、价值观与核心竞争力。
人力资源管理各个环节引入素质模型的支持，可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，并使得组织战略目标实现和组织能力的成长需要贯穿组织的人力资源管理过程，使之真正成为战略性人力资源管理系统，紧密围绕公司的战略发展需要，为组织提供全面的人力资源支持。
企业对素质模型的典型需求：1．以素质模型统一企业的选人、用人标准；2．建立以能力为导向的现代人力资源管理体系；3．传达关注过程的管理思想，提供过程管理所需的行为标准与工具。
通常情况下，我们将通过BEI访谈等手段进行充分的调研分析，结合我们的专业经验及客户行业特色，为客户度身定做符合公司战略发展要求及员工实际情况的素质/胜任力模型。
通常情况下，我们将通过BEI访谈等手段进行充分的调研分析，结合我们的专业经验及客户行业特色，为客户度身定做符合公司战略发展要求及员工实际情况的素质/胜任力模型。
1．获得统一的人力资源管理质量标准，选人、育人、用人及留人有了重要参考；2．可构建以能力为导向的现代人力资源管理体系，可基于素质模型设计开发招聘选拔体系、能力培训体系、绩效管理体系、薪酬管理体系。
大亚湾核电站RO素质模型构建一、项目背景大亚湾核电站、岭澳核电站相继投产以来，运行业绩不断提升，在众多核电站考核指标中跨入了世界核电先进行列。
根据国家能源发展战略，未来15年内，我国将会大力发展清洁核能源。
核反应堆的数量将数十倍地增长，而对核反应堆操作员（RO）和高级操纵员(简称SRO)的需求将会成几何数量增长。
如何以更科学、合理的方式选拔、培养一支高素质的RO人员队伍，以满足广核集团当前发展形势下多出人才、快出人才的需要？二、面临问题RO之于核电站，好比飞行员之于飞机，甚至有过之而无不及。
素质模型 价值观
素质模型与价值观一、素质模型的背景与发展素质模型，也称为胜任力模型，是指一组具体的、可衡量的、能够体现员工绩效优秀与否的技能、知识、特质和动机。
这一概念起源于20世纪70年代的美国，起初主要用于心理学和组织行为学的研究。
随着全球化和市场竞争的加剧，素质模型逐渐被企业用于人力资源管理和开发，以提升员工的个人能力和组织绩效。
素质模型经历了从初创期、兴盛期、反思期到应用期的四个发展阶段，现在已经成为人力资源管理领域中的一个重要工具。
二、价值观的定义与意义价值观是个人或组织所秉持的一套行为准则和信仰体系，它决定了个人或组织在特定情境下的行为选择。
对于个人而言，价值观影响着人们的决策、行为和态度；对于组织而言，共同的价值观能够增强团队的凝聚力，促进内部沟通，提高员工的归属感和忠诚度。
因此，在素质模型中构建一套明确、共享的价值观，对于提升组织绩效和塑造企业文化具有深远意义。
三、素质模型中的价值观构建在素质模型中构建价值观需要经过以下几个步骤：1.明确组织的价值观：首先，组织需要明确自己的核心价值观，这通常反映在组织的使命、愿景和战略中。
这些价值观应该清晰、明确，并且能够得到员工的认同。
2.分析岗位需求：对特定岗位进行分析，了解该岗位所需的能力、技能和特质。
这一过程要考虑该岗位在实现组织目标中的角色和重要性。
3.将价值观融入素质模型：将组织的价值观融入素质模型中，作为员工绩效评估的重要依据。
这一过程需要明确每个素质与价值观之间的关系，以及如何通过具体行为来体现这些价值观。
4.制定发展计划：基于素质模型中的价值观，为员工制定个人发展计划。
这些计划应该明确员工需要提升的能力和技能，以及如何实现这些提升。
四、企业如何建立素质模型中的价值观企业在建立素质模型中的价值观时，可以采取以下几种方法：1.通过调研和访谈了解员工需求：企业可以通过问卷调查、一对一访谈等方式了解员工对于组织的期望和需求。
这有助于发现员工的价值取向和行为模式，从而为构建符合员工需求的素质模型提供依据。
第六讲采购部能力素质模型
第六讲 采购部能力素质模型6.1部门能力素质模型为能高效地完成采购部各项工作，各岗位的任职人员一般均需具备以下三个层面的素质：职业素养、知识、技能／能力，具体内容如图6-1所示。
这三个层面的能力素质能帮助任职人员在完成任务的同时，保证不会对其他员工及组织目标造成负面的影响。
图6-1采购部人员能力素质模型6. 1.1 采购部人员应具备的职业素养职业素养是指职业内在的规范和要求，是员工在任职过程中表现出来的综合品质。
对采购部人员来说，其职业素养主要体现在客户意识、诚实守信、严谨求实、责任心、廉洁自律性、主动性、国际视野等多个方面，其定义如表6-1所示。
技能/能力 成本意识 询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理能力知识公司知识商品知识采购知识供应商管理知识职业素养客户意识、诚实守信严谨求实、廉洁自律责任心、主动性、国际视野表6-2 采购部人员职业素养定义表素质名称定义客户意识指个人关注内外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值的意愿和态度诚实守信以诚待人、实事求是、信守诺言，既是采购人员做事的准则，更是做人的原则责任心指人们在日常工作、生活中通过承担对他人、对企业、对社会、对自己的责任所形成的责任意识廉洁自律性指不利用职务便利为自己或他人直接或间接牟取私利的态度主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作国际视野具有国际化的经营管理意识，能够跨越国界和地理位置进行前瞻性、战略性的思考6.1. 2 采购部人员所需具备的知识知识是指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。
它是人才充分发挥作用的基础性要求，没有良好的知识根基，专业化的程度会大大降低。
采购部人员需要了解或掌握的知识主要包括四个方面，即公司知识、商品知识、采购知识、供应商管理知识，其定义及分级行为表现如表6-2所示。
素质模型分析
素质模型分析素质模型是指个人综合素质的模型，它是从多个方面对个人进行评价和分析的方法。
素质模型由多个维度构成，这些维度可以是知识、技能、道德品质、沟通能力、创新能力、团队合作能力等。
素质模型的构建旨在全面、客观、科学地评价和分析个人的综合素质水平，有助于个人的自我发展和职业规划。
首先，知识是个人素质模型中的基础维度之一。
知识是指个人在学习过程中掌握的各类学科知识、专业知识和文化知识。
知识的积累对于个人的发展和成长至关重要，它可以为个人提供认识世界、理解事物的基础。
知识的深度和广度反映了个人在学习中的成果和努力。
其次，技能是素质模型中的另一个重要维度。
技能是指个人在实践中掌握的各类实际能力，如语言表达能力、计算能力、解决问题的能力等。
技能与知识密切相关，它是知识运用的具体体现。
技能的培养需要不断的实践和经验积累，它可以提高个人在工作和生活中的效率和能力。
第三，道德品质也是素质模型中的重要维度之一。
道德品质是指个人在行为和态度上具有的正确、正义、诚信、宽容等良好品质。
道德品质的培养不仅关乎一个人的个人修养，也与社会的和谐与稳定息息相关。
一个有良好道德品质的人能够做到自律、自强，以积极的态度面对生活和工作。
第四，沟通能力也是素质模型中的重要维度之一。
沟通能力是指个人与他人交流和传递信息的能力。
沟通能力包括口头表达能力、书面表达能力、沟通协调能力等。
良好的沟通能力能够帮助个人更好地与他人合作和交流，构建和谐的人际关系。
一个具备较高沟通能力的人能够更好地理解他人，主动解决问题，提高团队协作效率。
第五，创新能力也是素质模型中十分重要的一项素质。
创新能力是指个人在解决问题和应对挑战时能够提出新的思路和方法的能力。
创新能力不仅对于个人的职业生涯发展有着重要的意义，也对于企业和社会的发展起到推动作用。
一个富有创新能力的人能够拥有独特的见解和解决问题的能力，从而在竞争激烈的环境中脱颖而出。
最后，团队合作能力也是素质模型中的一个关键维度。
素质模型-360百科词条
素质模型-360百科词条素质模型免费编辑添加义项名B 添加义项义项指多义词的不同概念，如李娜的义项：网球运动员、歌手等；非诚勿扰的义项：冯小刚执导电影、江苏卫视交友节目等。
查看详细规范>>所属类别 :其他企业相关素质模型就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，EMBA、MBA等现代商管教育将其划分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
词条百科精彩信息一览无遗基本信息•中文名称素质模型•外文名称Competence Model•建模方法关键事件访谈•应用人才甄选、绩效管理、继任计划等目录1分类4培训7特征2方案3作用5适用性6表现形式折叠编辑本段分类折叠麦克利兰的素质模型美国心理学家麦克利兰经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，并将21项素质要项划分为6个具体的素质族，同时依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2~5项具体的素质。
6个素质族及其包含的具体素质如下:①管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等;②认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等;③自我概念族，包括自信等;④影响力族，包括影响力、关系建立等;⑤目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等;⑥帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。
折叠管理者胜任特征模型胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能等，在本质上也就是应该具备的素质组合。
有学者利用物元分析和可拓评价方法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3个维度的胜任特征物元模型。
①管理技能的维度，包括团队领导、决策能力、信息寻求和市场意识等;②个人特质的维度，包括影响力、自信、成就欲、主动性、分析思维和概括性思维等;③人际关系的维度，包括人际洞察力、发展他人、关系建立、社会责任感和团队协作等。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人员素质测评
25
2013-5-12
谢谢大家！
人员素质测评
26
2013-5-12
人员素质测评
24
2013-5-12
阅读书目
Jeffery S．Shippmann．The Practice of Competency Modeling．Personal Psychology，2000，53 Jorgen Sandberg．Understanding Human Competence at Work： An Interpretative Approach．Academy of Management Journal， 2000，43(1)：9—25． P Sandwith， A Hierarchy of Management Training Requirements: The Competency Domain Model. Public Personnel Management, 1993
人员素质测评
10
2013-5-12
素质模型
素质模型（Competency Model）是指某一 特定的职位角色所应具备的素质要素的总 和，即针对该职位表现优异要求结合起来 的素质特征结构。 辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、 态度、内驱力等方面的差异，并将发现的 数据整合、量化，从而形成可以用以对照 判断素质及相应层次的可操作的体系。
2013-5-12
建立素质模型的方法
问卷调查法 行为事件访谈法（BEI） 德尔斐技术（Delphi） 专家焦点访谈方法（FGI）
人员素质测评
14
2013-5-12
行为事件访谈 Behavior Event Interview
行为事件访谈（BEI）是一种开放的、行为回顾式的探察 技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键 情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时 是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结 果如何。 通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中 谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容 追问，直到获得所需信息 获得每个事例的完整信息
不 同 的
胜任特征
威权导向
仁慈关怀
系统性计划
分析性思维 发展下属 关注员工福利
家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，2004）
人员素质测评
21
2Hale Waihona Puke 13-5-12家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表
家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，2004）
家族式企业高层管 理者胜任特征模型 通信业管理干部 胜任特征模型
人员素质测评
19
2013-5-12
有关研究
柏伊兹（Richard Boyatzis， 1981 ）建立 管理人员胜任力通用模型，包括6个特征群 以及下属的19个胜任特征。 史宾塞（Lyle.M. Spencer，1989 ）构建21 项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立 了包括专业技术人员、销售人员、社区服 务人员、经理人员和企业家五大类行业的 通用胜任特征模型 。
人员素质测评
18
2013-5-12
素质特征举例
1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把 握；根据经验和常识迅速发 现问题的实质。 [案例]“当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是 可以回读的，这个交换就像写信一样，我在信封上写个地 址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边这 个交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可 以读回来的，我就不停地读，所以在倒换过程中这个值一 直都没有被改过，说明网是一直通。” [案例]“就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件 啊，都有一个连接资料嘛，有一个on line help, 还有一个 sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话 (二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因 为它很多东西从一步步，从基础都可以看出，那我就看这 是对应的orache 哪部分，我一看，都是可以对应起来的， 就可以很快地把它整理出一套对应的东西来，就可以很容 易地抓住它。”
人员素质测评
11
2013-5-12
素质模型的要素
素质的名称 素质的定义：界定素质的关键性特征 行为指标的等级：反映胜任素质行为表现 的差异
人员素质测评
12
2013-5-12
建立素质模型的流程
1 确定 绩效标准 2 建立 标准样本 3 收集 数据信息
•BEI
•问卷调查 •评价中心 •专家评议组
将被访人的行为描述转化为competency类别和 等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分 出层级
16
人员素质测评
2013-5-12
素质特征举例
研发素质模型——思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判 断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两 方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。分析推理 就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步 的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的 前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向 思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这 种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出 它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式， 概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。
4 分析 数据信息
5
6 建立 Competency 模型 验证 Competency 模型
•销售量、利润 •一般经理 •管理风格 •客户满意度等
•访谈结果编码
•调查问卷分析
•优秀经理
•确定competency •BEI 项目 •问卷调查 •确定等级 •评价中心 •描述等级 •专家评议组
人员素质测评
13
人员素质测评
8
2013-5-12
素质的洋葱模型
技能
难以评价
自我形象/社会角色
个性/动机
易于培养 与评价
价值观/态度
知识
人员素质测评
9
2013-5-12
素质与绩效
组织导向，持续改进
个人素质
个人行为
个人绩效
组织绩效
动机 能力 道德
与工作相关 的活动，且 目标指向卓越
优异的工作 绩效
向着组织目标 迈进，促进组 织的持续成长
项目区分度分析 信度、效度分析 测验结构分析
教师胜任力模型
研究二
教师胜任力测验编 制与鉴定
教师胜任力测验
研究三
教师胜任力模型与 测验应用
测验法
教师胜任力水平
人员素质测评
23 2013-5-12 教师胜任力模型的研究（徐建平， 2004）
课堂讨论
你如何理解素质模型的构成 素质模型的建构步骤有哪些 在素质模型的建构中使用哪些方法 素质模型在人力资源管理中的运用
第6讲 素质模型
本讲内容
素质模型
1、素质研究的兴起
2、素质与素质模型 3、素质模型建构步骤 4、素质模型建构方法
人员素质测评
2
2013-5-12
素质模型研究的兴起
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作 中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素 能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 1973年,在“Testing for competency rather than intelligence”一文中，他引用大量的研究发现，说明滥 用智力测验来判断个人能力的不合理性。并进一步说明们 主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观 等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此， 他强调离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断， 回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响 工作业绩的个人条件和行为特征。他把这样发现的，直接 影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（素 质、胜任能力）。
人员素质测评
3
2013-5-12
素质模型研究的兴起
20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指 出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很 大的局限性。 素质模型概念自上个世纪70年代初开始兴起于美国， 1973年，哈佛大学教授McClelland发表题为“测验素质而 不是测验智力” 的文章，开始了对素质的研究。 80年代素质/素质模型成了一个时髦的管理概念。许多世 界著名的公 司，如AT&T和IBM，建立了素质模型, 并贯彻 到了人力资源管理体系。 几十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世 界，出现了许多以素质模型建模服务为主要业务的咨询公 司，在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了素质模型 建模实践狂潮。
人员素质测评
7
2013-5-12
Competency与Competence
Competency：与优异绩效有因果关联的行为类 型和心理属性。 “能力”、 “胜任特征”、“胜任特质”、 “胜任力”、“素质”、“胜任素质”、等。 强调个体特征 Competence：达到作做必需做的事情及其标准 的能力。 强调组织的特点与工作的特征
人员素质测评
17
2013-5-12
素质特征举例
评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不 能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作 出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容 易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果， 或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段 找出最有效的解决问题的方法。