GE公司新业务发展策略
GE公司多元化战略
金融服务业对通用电气多元化战略实施 的作用
1.利润的主要增长点 通用电气四分之三的利润都来自服务业， 其中大约40%的利润来自于金融服务集团。 通用电气的金融服务体系已经不仅仅局限 于产品，而是深入到对方的运营体系中， 帮助对方分析和解决实际问题，并且拓展 自己的服务空间，开发更为广阔和长远的 盈利空间。
从韦尔奇的这段关于其如何做决策的 自述中完全可以印证出通用电气的多 元化战略涉及面之广——达13个业 务集团，遍布100多个国家。通用电 气在其熟悉的基础的具有核心竞争力 的行业开展着多元化经营的战略。而 在一些运用资本运作的方式并购投资 行业里，通用电气实施的是多元化投 资的战略。
同时，通用电气将其现有的 竞争优势超脱地延伸到其他 的投资产业和产品，极大程 度地运用公司的有限资源使 其合理配置，有机组合，灵 活运用，相互补充，淋漓尽 致地发挥出其核心竞争力， 通过通用电气的金融服务集 团作为中介，使得通用电气 的多元化战略取得如此巨大 的成功。
管理多元化经营的方式
当杰克· 韦尔奇（Jack Welch）在1981年成 为通用电气公司的首席执行官时，他采用的 公司战略主要是重构公司的多元化业务组合。 在早期，他为通用电气公司各业务单元的经 理们提出了一个挑战，即要成为他们各自行 业中的第一或第二。如果做不到，这个业务 单元就必须获得一种确定的技术优势，并将 之转化成竞争优势，或者面临被剥离的命运。
通用电气多元化战略对中国企 业的启示
ห้องสมุดไป่ตู้
大企业要实现可持续发展就必然走多元化 经营，这一观点在欧美日等国企业已经得 到基本证明。中国的大多数企业都是以多 元化经营方式为主进行多元化战略的实施。 不少企业往往希望通过多元化来扩展经营 空间,建立一个新的利润增长点,但却容易 忽略这样一个事实，即不少多元化都以失 败而告终，这是什么原因导致的呢？
GE的集团化经营战略
GE的集团化经营战略
GE的集团化经营战略应该包含以下几个方面：
一、安排集团结构：建立有效的集团结构可以有效地协调全球集团内部的各个子公司和业务的关系。
它可以帮助所有子公司避免分歧和冲突，从而大大提升集团整体效率。
二、制定长远战略：将全球集团的目标分解为个人或者可操作的长期战略，并在此基础上实施有效的业务流程，释放可利用的资源，促进业务稳定发展。
三、实施技术创新：全球集团必须重视技术创新的作用，在开发新的技术、信息技术和数据库系统方面展开大量的投资，以实现全球各个子公司的共同发展。
四、提高市场开拓能力：为了使各个子公司适应并充分利用新的机会，集团需要强化市场营销能力，积极发现和抓住市场机遇，并及时做出正确的市场决策。
五、提高质量管理水平：质量管理是影响企业整体竞争力的关键因素之一，集团必须把握好质量管理的重要性，建立科学的质量管理体系，并不断提高品质，提高服务水平。
六、节约成本：全球化市场环境变化多端，成本控制是集团成功发展的重要因素，必须提出有效的节约成本措施，实施大规模精细化管理，实现企业资源的有效利用和成本的优化分配。
七、联合前瞻：联合前瞻是全球集团中最重要的战略手段，需要分析外部环境的变化，针对新的市场机遇作出及时的反应，建立联合前瞻团队，结合新技术，不断更新集团的解决方案，实施共同的战略决策。
通用电气公司
通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。
然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。
本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。
二、案例背景1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。
其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。
然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。
三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。
1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。
为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。
然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。
相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。
这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。
四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。
1986年，GE 以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。
然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。
1990年代初期，RCA面临着多个问题。
首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。
其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。
最终，在1998年，GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。
五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。
究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：1. 管理能力不足：GE是一家以制造业为主的公司，其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。
GE的使命愿景价值观2024
引言概述:GE（General Electric）是一家全球领先的综合性跨国企业，其使命、愿景和价值观是其成功的关键要素之一。
本文将重点分析GE的使命、愿景和价值观，并从五个大点进行阐述：全球领导者地位、卓越创新、可持续发展、社会责任和高效绩效管理。
正文内容:1. 全球领导者地位1.1 构建全球化战略GE积极在全球范围内寻求市场机会并建立战略合作伙伴关系，以扩大其市场份额并成为全球领导者。
1.2 开拓新兴市场GE将重点关注新兴市场，如中国和印度，并投入大量资源进行产品定制化和适应当地需求。
1.3 全球供应链优化GE致力于不断优化其全球供应链，以确保高效的物流和递送，并提供高质量产品和服务。
2. 卓越创新2.1 投资研发与创新GE将高比例的收入投资于研发，致力于推动各业务领域的技术创新和产品升级，以保持竞争优势。
2.2 持续领先GE不仅追求技术创新，还注重领先市场趋势，为客户提供最新的解决方案和产品，以满足快速变化的需求。
2.3 培养创新文化GE鼓励员工发扬创新精神和创造力，并提供必要的培训和资源支持，以推动组织的创新能力。
3. 可持续发展3.1 环境保护与节能减排GE积极采取措施减少对环境的不良影响，包括提供节能产品和解决方案，以及优化生产过程和能源使用。
3.2 社会责任与公益事业GE致力于社会责任和公益事业，通过捐赠资金和资源，支持教育、健康和社区发展项目，促进社会的可持续进步。
3.3 经济可持续性GE通过推动经济增长和就业创造，为社会创造价值，同时优化资本配置和风险管理，确保经济可持续发展。
4. 社会责任4.1 遵守道德和合规规范GE秉持道德和合规原则，遵守国际和当地的法律和道德标准，并建立可信赖的商业关系。
4.2 关注员工福利GE关心员工的健康、安全和福祉，提供良好的工作环境和培训机会，鼓励员工全面发展和实现个人目标。
4.3 加强社区合作GE与社区合作伙伴合作，共同解决社会问题，提升当地居民的生活质量和社会发展。
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。
其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。
下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。
1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。
GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。
这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。
2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。
这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。
GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。
3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。
GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。
通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。
4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。
除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。
这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。
5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。
GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。
在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。
GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。
这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。
战略业务单位
第十一讲：战略业务决策一、战略业务单位的内涵战略业务单位（Strategic Business Unit,SBU），简称业务单位，是国际化经营企业将类似的具有特定市场、竞争者、资源、规模的经营单位合并成一个战略业务部门，分别加以指导和管理。
二、界定战略业务单位（1）公司经营的业务是什么?因为产品是短暂的,而基本需要和顾客群是永恒的，所以,业务应该以市场为导向。
(2)战略业务单位的特征●它是一项独立业务或者相关业务的集合体,但是在工作的计划等方面能与公司的其他业务分开而单独作业;●他有自己的竞争者；●它由一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且有能力控制影响利润的大多数因素. （3）战略业务单位的目标为什么要把公司的总体业务划分为不同的业务单位？●前提：公司总体业务=业务1+业务2+…业务N公司总体战略只有一个●矛盾产生：一个战略面对多个特征不同的业务;●矛盾解决：把总业务划分为特征不同的业务单位,分别指导,形成若干符合总体战略的子战略(4）战略业务单位层次的成长战略1、开拓型战略：注重从开发新产品核心市场中求得企业的发展壮大；2、防御型战略:重视保持现有产品市场份额，重心不再新产品开发；3、开拓防御型战略:既要争取保住现有市场份额,又试图挤进相关性强的新市场；4、被动反应战略：实际上没有战略，只是随着环境的变迁而被动的变化，这是一种消极运作。
这4种发展战略+2种基本竞争战略，形成战略业务单位的发展战略。
三、战略业务单位的环境分析和业务组合1、SWOT分析法来自企业内部环境：S（Strength）是优势；W（Weakness)是劣势；来自企业外部环境:O(Opportunit y)是机会; T（Threat）是威胁.通过SWOT分析，对企业内外环境进行综合评估，以发现机会、规避风险、发挥其竞争优势。
内部环境分析●每个企业都要定期检查自己的优势和劣势；●优势和劣势都是相对而言；●比较的标准可以是企业发展的历史轨迹，即纵向比较;也可以是当前的竞争对手比较,即横向比较;●要注重通过比较发现优势、劣势，并为我所用。
最佳实践-GE集团管控分析
组建强有 力的事业 部领导班
子
Session II 计划、衡 量和监控
机制
制定一个 致胜的事 业部发展
战略
Session-D诚信管理：GE把价值观作为一个使公司 上下统一的工具
GE价值观卡片－永远坚持诚信第 一
员工招聘：价值观是人力资源部在员工招聘时的 重要考量因素，在新员工入职培训中，GE总裁会 亲自讲解有关GE价值观的内容以及它的重要性
三月 在管理层讨论 考核指标
业绩 原因 能力 培训 态度 潜力 个性 ……
年度Session C循环
五月
六月
第一次评价汇 总
专业部门考核 和建议
短期表现 能力培养 发展潜力 综合素质 ……
培训部门 人事部门 心理辅导 职业规划 ……
十一月 第二次评价 汇总 中长期表现 能力培养 发展潜力 综合素质 ……
Six Sigma品质 整合 战略发展
资深副总裁 人力资源
管理人员发展 领导能力发展
首席信息官 CIO 资深副总裁, 研发
首席财务官, CFO
财务控制 审计 会计 GE 基金 资产管理 财务规划和分析 税务
首席法律顾问&秘书
联络 交易 法律政策 国际法务 反垄断 税务问题 投资人通讯 政府关系
从80年代开始，GE对集团下属业务不断进行调整以适应市场 和客户变化需要
公司最高层设“执行局”，下 设6个行业部，即“超事业部”
管理层次为5个
行业部下设9个总部（集团）， 50个事业部，64个战略业务单 位
公司最高层集中力量进行决策 性战略计划，政府关系等
行业部统辖和协调各事业部的 活动
将5个管理层次减少为3个
将事业部按产品和地区重新划 分组成战略业务单位，进而合 并成产业集团
ge工业解决方案
ge工业解决方案
《GE工业解决方案：创新科技改变未来》
GE工业解决方案是通用电气公司（GE）针对工业领域的问题和挑战，基于科技创新和工程技术的综合解决方案。
通过更高效、更智能和更环保的工业技术，GE致力于帮助全球各行各业的企业提高生产效率、降低成本、减少环境影响，从而实现可持续发展。
在汽车制造领域，GE工业解决方案包括智能制造系统、自动化生产线和节能设备，帮助汽车厂商提高生产效率，减少废料和能源消耗。
在电力行业，GE提供先进的发电设备和技术，帮助电力公司提高发电效率、减少排放，以及优化电网管理和能源利用。
在航空航天领域，GE的航空发动机和航空电子系统不仅推动了飞机的性能提升，还为航空公司提供更可靠、更节能的解决方案。
除了传统的工业制造领域，GE还积极探索新兴的数字化和智能化技术，为客户提供更全面的解决方案。
例如，GE的工业互联网平台“Predix”可以实现设备互联和数据分析，帮助客户实现设备智能化和生产数字化。
而GE的工业生物技术则致力于为农业、食品加工和生命科学领域提供新的解决方案，推动生物技术与工业生产的融合。
GE工业解决方案是GE公司长期以来的核心业务之一，也是GE作为全球领先的工业技术公司的重要竞争优势。
通过不断创新和技术升级，GE致力于为客户提供更合理、更可持续的
解决方案，推动工业生产的发展和进步。
在未来，GE将继续秉承“Imagination at Work”的宗旨，与客户共同探索和开发更多创新的工业解决方案，助力世界各地的企业迈向更繁荣、更可持续的未来。
企业战略：国际化战略与市场拓展
企业战略：国际化战略与市场拓展概述国际化战略是指企业通过跨越国界，进入国外市场，以实现全球业务拓展的一种策略。
在全球化经济背景下，企业必须积极采取国际化战略来适应竞争环境的变化，并寻求更大的发展机会。
市场拓展则是国际化战略的重要组成部分，它涉及到对新市场的调研、进入策略选择以及市场推广等方面。
国际化战略的意义1.扩大市场份额：通过进入新兴市场或者已开发市场，企业能够扩大自身的市场份额，并同时获得更多潜在顾客。
2.提高利润水平：进入国际市场不仅增加了销售量，还可以通过规模经济效益和资源优化来提高利润水平。
3.分散风险：将业务拓展至其他地区可以帮助企业分散风险，减少对单一地区或者行业的依赖性。
4.获得竞争优势：通过与本地竞争对手的竞争和合作，企业可以获得新的技术、资源以及市场知识，从而增强自身的竞争力。
国际化战略的选择与实施1.目标市场分析：企业应通过市场调研、评估潜在市场规模、消费者需求等因素来选择适合自身发展的国际市场。
2.进入策略选择：企业可以选择不同的进入策略，如直接出口、跨国并购、建立合资企业或者本地生产设备等方式。
3.跨文化管理：国际化战略涉及到不同语言、文化和法律环境，因此企业需要具备跨文化管理能力，以适应当地市场需求。
4.市场推广与品牌建设：根据目标市场的特点和消费者偏好，采取相应策略进行产品推广和品牌建设。
成功案例与挑战1.成功案例：•通用电气公司（GE）：GE通过积极开展全球扩张，并开拓新兴市场，在过去几十年中取得了长足发展，并成为全球领先的跨国公司之一。
•阿里巴巴集团：阿里巴巴通过逐步拓展全球市场，成为世界最大的在线零售公司之一，并在全球范围内建立起了强大的品牌认知度。
2.挑战：•文化差异：不同国家和地区存在着不同的文化背景和价值观，企业需要借助跨文化沟通和理解，以避免交流误解或者引发争议。
•政治与法律环境：每个国家都有不同的政治和法律制度，涉及到员工福利、商业竞争规则等方面，企业需要了解并遵守当地法律法规。
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当代经济·月刊2019年第2
期
公司新业务发展策略
夏建竹
（贵州财经大学MBA教育中心，贵州贵阳550000）
一、背景概述
GE公司是国内起步比较早的教育科技公司，多年前，全国还没有明确提出“云”概念，GE公司已经在省一级市场探索实践教育云，即以教育行政单位信息化平台为核心、下辖各级各类学校信息化平台为基础的建设架构，GE公司提供平台建设、硬件租用和技术维护支撑。
巅峰时期，签约用户单位多达4000多家。
虽然教育信息化业务一直是GE公司核心的传统业务，但其有着明显的软肋：一是核心技术采用外包模式，缺乏自有得力的技术团队，可控性差，难以在产品研发上进行持续有效的迭代创新；二是终端用户主要以教育行政单位为主，政策干预性强，作为一般公司，只能随时做好变动的准备并且承受相应的结果；三是越来越多不同量级的竞争者加入，面对新的市场环境，GE公司在资金实力、技术实力、经营模式、营销策略、终端执行等方面都暴露出不同程度的问题。
所以，GE公司的运营者始终清楚，教育信息化业务无法支撑公司的长远发展，它也不是公司赖以生存的核心产品。
但是否该果断放弃、放弃全部还是部分、如何放弃、什么时候放弃，这些问题都被铺开，却还没有明确答案。
GE公司始终在寻找一种对公司发展最有利的平衡，就是如何能够尽量拉长传统业务的价值贡献以及快速锁定新业务使其能够支撑公司长远发展，新旧业务能够实现平滑过渡。
革命，革命，真正难革的是自己的命。
GE公司的美好愿望在几年的摸索中，并没有得到满意的结果，实践证明没有哪种做法既能使传统业务复活的同时又能增加新的业务。
二、新业务发展策略简析
与大多数公司一样，GE公司也对资源有着巨大需求：支持困难的传统业务；吸引和留住好员工；为持股人分红；未来需要投资的方向；为提高工作效率所投入的开支等。
再加上近两年，各级政府对教育信息化非常重视，各种力量介入，模式、产品、服务多样化提供，从上到下的集约化建设，GE公司的业务大幅萎缩，市场的手逼迫GE公司必须走出传统业务的困扰，破局创新。
当传统业务受到威胁、正在衰退时，不进行彻底改变，就是要将自身置于风险之中。
如何有策略地处理传统业务和锁定新业务，GE公司目前正在摸索中，有几点措施初显成效，可以分享借鉴。
1、预留公司正常运营两年的现金储备，使公司具备承受一定风险的能力
资金是一个公司生存和发展最基础的资源之一，GE公司选择进行大刀阔斧改革之前预留两年的现金储备，主要用于渠道用户的维护运营和公司基本的运营支出，使得两年后即便失败，用户和员工都能得到妥善解决。
2、重构组织体系，实施“不换思想就换人”
GE公司原有团队的多数人受固有思维和工作习惯的制约，公司新业务体系并不能得到很好地贯彻实施。
GE公司明白，团队固有思想是比较难改变的。
在这种情况下，GE公司内部组织体系进行了重大变革，新旧业务团队完全剥离，原有团队成员全部经过综合能力评估，将不同的人安置在不同的岗位，主要参照以往的工作模式按部就班地执行，在运营、策划、销售等环节引入少量新鲜血液，活跃原有团队氛围；新业务除了从原有团队中保留小部分核心成员以外，大部分采用外招的模式，引入了富有创新精神和
摘要：互联网时代，掌握知识到应用知识的时间间距越来越短，技术的更新迭代越来越快，从“广大消费者”到“目标用户”，从“大而全”到“精益求精”，策略转向“更精准、更深度”。
经过多年专注教育发展，GE公司曾经在个别省份的教育信息化领域几乎占据了霸主地位。
随着信息技术发展的进步和市场竞争的加剧，GE公司传统核心业务问题日益凸显，不仅难有快速的增长，而且对公司资源也造成了占用和浪费，公司遭遇生存危机。
因此，不管是外在日益严峻的竞争压力，还是内在急需突破发展瓶颈的生存需要，GE公司最有效的办法就是发展新业务，选择契合自身优势的强势产品。
关键词：新业务；产品创新；发展策略
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CONTEMPORARY ECONOMICS No.2，2019
实战经验的中层管理及执行力非常强的基层人员。
新旧业务采用两套完全不同的管理模式和薪酬体系，甚至不在同一楼层办公，以此避免因为企业内部变革造成的管理混乱和核心员工流失。
同时，为了激发每个团队的创造性，财务按照项目制管理方式，由公司分别拨付项目一定的运营资金，团队内部想要获得更好的发展，依赖于自身的努力和造血，公司安排专业的财务跟进和监督项目财务情况。
这种变革方式在一定程度上减少了因为变革造成的企业管理混乱和老员工不适应而离职的现象，但其弊端也非常明显，就是因为两个完全不同的团队和管理模式，容易造成新旧业务体系脱节，新业务的发展在一定程度上也依赖于原有业务的资源沉淀基础，如何促进两个团队的协作、搭建新旧业务的链接，也是GE公司在实践中需尽快解决的问题。
3、明确自身的优势和劣势，定位很重要
开拓创新，是每个公司乐此不疲的追求，但最后成功的不多。
在应该开展哪方面新业务的问题上，GE 公司也走过不少弯路，当自身的劣势在教育信息化业务开展中越来越凸显时，GE公司不得不开始规划能够发挥自身优势的新业务体系。
教育是一个非常庞大的市场，教育人群众多，从教育管理者、教师、学生、家长到社会人士，每一个群体都对教育有着自己不同的诉求；从幼儿园、中学到大学，许多人的一生至少有15载的时间都在参与教育，生命周期之长、需求点之多，是一块人人都想品尝的大蛋糕。
曾经有一段时间，GE 公司采用的是“货架战略”，通过多产品组合的产品线满足不同教育用户的需求，从实践来看，虽然大部分都小有成效，却难以持平公司的投入。
产品缺乏梯度发展，造成优势项目未得到资源倾斜而无法跨步发展，劣势项目又耗费公司的大量资源。
任何企业无论多么强大，资源始终有限，唯有发展自己真正的优势项目，才有可能把优势变为强势，成为其他竞争者无法轻易超越的爆品。
在充分挖掘和总结自身优势和劣势的基础上，GE公司提出“平台战略”和“爆品战略”，充分发挥自身在教育领域多年的渠道基础和品牌优势，资源整合，定位精准地服务群体，倾力打造爆款。
4、找到传统业务可以服务于新业务的点，明确保留或放弃的板块
教育信息化是GE公司的传统业务，“除旧迎新”并不代表着必须全部放弃教育信息化，从零开始新业务的开拓。
原因有三：一是任何公司发展的基础是生存，马云也说过，在不同的环境生存下来，就是最大的发展。
教育信息化业务虽逐年萎缩，但仍能为GE公司创造不小的经济价值，为整个团队的发展提供“枪支弹药”；二是除旧，除掉完全不能创造价值反而损耗公司资源的部分，而非“一刀切”，对公司短期和长期发展仍然有利的部分是应该保留的；三是GE公司多年专注于教育信息化业务，建立了非常深厚的教育渠道资源和品牌认知，这是一般新型创业公司难以比拟的沉淀和优势，同时这些资源对GE公司新业务的发展将发挥重要的支撑力量。
教育与其他行业相比，各环节力量相互影响作用非常强，比如上级行政单位对下级的影响、教育机构对教师的影响，以及教师对学生和家长的影响等等。
5、引入有前景的、能适应公司的产品和管理经验丰富的业务
GE公司在新产品的规划过程中，运用到两种策略，一是“拿来主义”，二是“原创主义”。
不能一味地只是引入第三方资源，如果只是简单的代理业务，用户不是你的，市场也不是你的，终有一天，渠道也不会是你的。
“拿来主义”适用于公司在新产品的探索初期，在缺乏运作经验和开发力量的时候，借助第三方资源，利用首映效应快速攻占市场。
互联网时代，瞬息万变，效率显得异常重要，在这个时代，也不会有哪个产品处于长久的垄断状态，“人无我有，人有我精，人精我转”的道理，在当下展现得淋漓尽致。
GE公司利用自己的平台和品牌优势，引入一部分社会产品，在实践中，团队得到充分的磨炼，逐渐形成自己的模式和节奏。
在代理第三方产品的同时，GE公司也在大浪淘沙，从中寻找真正值得学习、优化的产品和运营体系，创造出自己的平台和产品，以真正支撑公司长远发展。
三、结语
GE公司具有一定的代表性，作为较早的教育科技公司之一，曾经“雄霸一方”，当下却也面临生存危机；公司发展战略在不断试错中快速调整，产品体系不断优化，以求实现自身优势和市场需求的高度契合。
仿佛一夜之间，曾经躺着便能战胜对手的慵懒老大，被逼着变得真正强大。
变化才是永恒的不变，GE公司在破局创新摸索之路上，明确自身优势和不足，精确细分和高度聚焦，打造一款真正以用户思维为导向的爆款产品。
未来不可预期，期待更好的成长！
参考文献
[1]徐荣华：爆品思维[M].北京：化学工业出版社，2016.
[2]彭耀：升维：争夺产品认知高地的战争[M].北京：机械工业出版社，2018.
[3]大卫.J.布朗宁著，孟柳译：互联网围攻战：为什么年轻创业者能成为大赢家[M].广州：广东经济出版社，2018.
（责任编辑：刘斌）
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