班组管理方法与工具
班组计划管理常用的统计工具方法
班组计划管理是一项重要的工作，通过统计工具方法可以更好地进行计划的制定和管理。
本文将介绍班组计划管理常用的统计工具方法，帮助读者更好地了解和运用这些统计工具方法。
一、帕累托图帕累托图是一种用来展示问题的严重程度或原因的统计图表，它对问题进行分类，并按重要程度进行排序，以便确定解决问题的重点。
在班组计划管理中，可以使用帕累托图来分析耗时最长的工作环节，以及造成计划延误的主要原因，进而针对重点问题采取相应的改进措施，提高工作效率。
二、散点图散点图是一种通过横纵坐标上的点来展示数据之间关系的图表，可以用来寻找变量之间的相关性。
在班组计划管理中，可以使用散点图来分析计划执行过程中不同变量之间的关系，比如工作量与完成时间的关系，从而为制定合理的计划提供数据支持。
三、直方图直方图是一种以长方形的长度来表示数据频数分布的统计图表，可以用来展示数据的分布情况和趋势。
在班组计划管理中，可以使用直方图来分析计划执行中的工作量分布情况，比如不同工作量区间的频数分布，以及工作量的平均值和标准差，帮助班组管理者更好地把握工作量的分布规律，合理安排工作计划。
四、控制图控制图是一种用来监控过程稳定性和识别异常的统计图表，可以帮助班组管理者及时发现和处理计划执行过程中的问题。
在班组计划管理中，可以使用控制图来监控计划执行过程中关键指标的变化，比如工作进度、质量指标等，及时发现偏离控制线的异常情况，并采取相应的改进措施，确保计划执行的稳定性和可控性。
五、巴雷图巴雷图是一种用来展示数据相对大小和构成比例的统计图表，可以帮助班组管理者更直观地了解和比较不同部分在整体中的贡献度。
在班组计划管理中，可以使用巴雷图来分析不同工作环节的工作量占比情况，以及不同因素对计划执行的影响程度，为调整计划和优化资源分配提供参考依据。
以上是班组计划管理常用的统计工具方法，它们可以帮助班组管理者更好地分析和管理计划执行过程中的数据和问题，提高工作效率和质量。
班组工具管理制度
班组工具管理制度班组工具管理制度是一种管理班组工具的制度，旨在规范班组工具的使用和管理行为，加强工作效率、保障工作安全，同时也能保证班组工具的长期使用寿命，降低企业的维护成本。
一、适用范围本制度适用于企业的各个班组，特别是具有较为多而杂工作环境和多样化工作类型的班组，如制造车间、机械加工班组、钳工班组等企业班组。
二、工具的管理（一）工具管理人员每个班组应当配备专门的工具管理人员，负责工具维护和修理、保养、检修和库存管理等工作。
工具管理人员要在订立工具管理计划和实施过程中，严格遵守企业的工具管理制度和操作规程。
（二）工具的存储班组应当建立统一的工具仓库，进行分类、编码存储和管理，班构成员必需依照工具管理人员的管理规定，将工具归还至对应的工具仓库内。
（三）工具的使用1.班构成员必需在工具的使用前确认其是否符合要求。
对于有损坏，必需由工具管理人员进行检修或维护和修理后方能使用，以免造成安全隐患和工序污染等问题。
2.班构成员在使用工具时，要对工具进行科学合理的使用和保护，不可进行暴力操作或乱丢乱放，以避开丢失、损坏等问题。
3.班构成员应当在工具使用完毕后，进行清洗、归位，并向工具管理人员汇报工具使用情况，以便后续的维护和管理。
（四）工具的维护和修理1.工具管理人员应当定期对班组工具进行检修和维护，适时处理工具中存在的问题以保证其正常使用。
2.在工具检修和维护的过程中，工具管理人员应当适时更新工具库存记录，并对内部需要报废的工具或问询进行报废或替换，以保证工具使用效果。
3.工具维护和修理和维护过程中，需要进行使用人员的培训，对班构成员进行使用保养方面的引导，避开再次显现同样问题。
三、工具的保养（一）表面清洗对于工具表面的污垢，可以采纳清洗剂、水以及特定的工具进行清洗，保证工具的耐用性和清洁度。
（二）润滑保养1.润滑油、润滑脂、防锈剂等化学品保持良好的瓶盖及密封，避开污染或挥发失效。
已经使用了一段时间的化学品，需要特别标记标签明确使用状态适时进行替换。
班组设备与工具管理
班组设备与工具管理是指在企事业单位中，针对不同的工作岗位和工种，对所使用的设备和工具进行管理和维护的一项重要工作。
良好的设备与工具管理能够提高工作效率，降低生产成本，确保安全生产，保障员工的身体健康。
一、设备与工具管理的重要性设备和工具是生产活动中的重要生产要素，对企业的生产效率和质量起着至关重要的作用。
合理和科学地管理设备和工具能够提高生产效率，降低生产成本，避免设备故障和事故发生，确保生产的连续性和稳定性。
设备和工具的管理主要包括以下几个方面：1.设备和工具的选购：根据企业的生产需求以及工作的特点，选择适合的设备和工具。
考虑设备的品牌、质量、价格、售后服务等因素，进行全面的比较和分析，选择最适合的设备和工具。
2.设备和工具的分类管理：根据设备和工具的不同特点和用途，进行合理的分类和管理。
根据管理的需要，可以按照功能、用途、规格、型号等进行分类。
对不同类别的设备和工具进行统一管理，有利于提高工作效率和管理水平。
3.设备和工具的清查与维修：定期对设备和工具进行清查和维修，保证设备和工具的完好和正常运转。
定期检查和保养设备和工具的各项指标，及时发现和处理设备和工具存在的问题。
对于有故障的设备和工具，要及时修理或更换，确保设备和工具的可靠性和安全性。
4.设备和工具的培训与使用：对使用设备和工具的员工进行培训和指导，确保员工掌握正确的使用方法和操作技巧。
提供详细的设备和工具使用说明书，并组织培训课程和实际操作演练，使员工能够熟练掌握设备和工具的使用技巧。
5.设备和工具的更新和淘汰：不断跟踪设备和工具的技术发展和更新，及时淘汰老化和性能不佳的设备和工具，通过更新设备和工具来提高生产效率和质量。
二、班组设备与工具管理的具体措施设备与工具管理需要制定详细的管理规定和操作规程，明确责任和权限，确保管理的规范和有效。
以下是班组设备与工具管理的具体措施：1.编制设备与工具清单：对班组中所使用的设备和工具进行清单编制。
车间班组的工具管理制度
车间班组的工具管理制度第一章总则为了加强车间班组的工具管理工作，提高班组的生产效率和工作质量，保护和延长工具的使用寿命，特制定本制度。
第二章车间班组工具管理的基本要求1. 车间班组应当建立健全工具管理制度，对班组工具进行全面统一管理，做到明码标价、合理配置。
2. 负责人应当加强对班组工具的管理和使用，维护工具的整洁、完好和安全。
3. 负责人应当注意做好班组工具的日常维护和保养，及时维修、更换损坏的工具。
4. 鉴定清查班组工具时，应当全员参与，做到实名制管理，并对上交、领用情况进行登记。
5. 对于未经许可私自挪用或私自调换班组工具的行为，一经发现，将严肃处理。
第三章班组工具管理的组织架构1. 车间班组应当设立专门的工具管理岗位，负责工具的清查、维护和合理使用，并对班组内的工具寄售进行监督和管理。
2. 工具管理岗位下设班组工具管理员，负责统一管理、清点、保管和使用班组内的各类工具，对工具的使用情况进行定期检查，确保工具的安全使用和及时维护。
3. 工具管理员应对班组工具的使用情况进行记录，并在每月月底提交工具使用情况及清查表，由车间班组领导进行审查。
第四章班组工具管理的具体要求1. 负责人应当做好工具的登记、编号管理，对每一把工具都进行登记挂号和编号，并有专人进行监管，并建立工具使用情况档案。
2. 负责人应当妥善保管好工具柜、工具箱、工具架等工具存放设施，保证工具的安全存放。
3. 负责人应当对每一把工具进行定期的巡视和保养，确保工具的完好无损。
4. 负责人应当协助工具管理员做好班组工具的清点和统计工作，确保工具使用情况的真实有效。
5. 负责人应当对班组内的工具使用行为进行严密监管，对私自挪用工具或私自调换工具的行为，进行严肃处理。
6. 负责人应当对班组工具使用人员进行相关的安全培训，使其了解工具的使用方法和安全操作流程。
7. 负责人应当对工具的损坏、丢失等情况进行及时汇报，并积极配合工具管理员进行调查处理。
班组设备与工具管理
班组设备与工具管理在生产制造现场中，班组设备和工具是生产车间中必不可少的物资，也是生产流程中的重要资源。
因此，班组设备和工具的管理是生产车间管理的重要组成部分。
班组设备和工具管理包括出入库管理、借还管理、检查修理管理以及更新升级管理等方面。
合理有效的设备和工具管理可以为生产流程的顺利进行提供有力保障。
一、出入库管理1.1 设备和工具的入库设备和工具的入库是管理班组设备和工具的第一步。
在入库前，应该对设备和工具进行检查，确保设备和工具达到规定的质量要求后才能进行入库操作。
然后才能为设备和工具编制详细的档案资料，内容包括设备和工具的型号、规格、数量、购买日期、出厂编号以及工具的用途和适用范围等信息。
入库后，还要对设备和工具进行分类和标架编号，以便于进行后续的管理和查找。
1.2 设备和工具的出库设备和工具的出库应该是在出库单的指导下，由专人进行操作，并将设备和工具的详细相关信息进行记录。
同时，出库单也要得到相关领导和仓库管理人员的签字确认。
当设备和工具出库之后，还应该进行设备和工具现场的检查，确保设备和工具在运输过程中状况良好。
二、借还管理班组设备和工具的借还管理包括对设备和工具的分发与归还管理。
要保证借出设备和工具的安全和完好，可以对借出的设备和工具进行拍照留存档案，以揭示出借方和借入方的责任。
2.1 设备和工具的分发管理班组设备和工具的分发需要在经过比较考虑的基础上进行。
对于新的设备和工具，可以先进行试用，或者进行轮流使用。
而对于老化损坏的设备和工具，需要进行检查修理或者进行更新升级。
2.2 设备和工具的归还管理班组设备和工具的归还，也是班组设备和工具管理工作中比较重要的一项工作。
在归还设备和工具之前，应当进行清理和检查并确认设备和工具的安全状态。
三、检查修理管理对于班组设备和工具，出现异常情况或者设备故障，需要进行维修和保养。
一旦发现设备和工具存在故障，应该立即通知仓库和有关领导，以便及时进行维修和保养。
07-班组管理之工具应用
清洁
彻底清洁整扫你的工作场所，以致你 的工作场所任何地方都一尘不染。
素养
每位成员养成良好的习惯， 并遵守规则做事，培养主动 积极的精神
安全
重视成员安全教育， 每时每刻都有安全第 一观念，防患于未然
6S推行步骤：
4 3 2 1
6S管理
8
6S管理如何有系统的推进？ 第一步：现状调查
没有调查就没有发言权，我们要围绕以下几个角度去调查. 1.现场管理 2.6S管理制度 3.调查各级别员工对6S管理的了解程度
班组管理之工具应用
人类的进步离不开工具的使用
目录
01 6S管理 02 八大浪费
0什3 么节拍是管班理组 0什4 么线平是衡班改组善
05 双手动作分析 06 快速转产SMED
0什7 么QC是改善班工组具
01 6S管理
6S管理
6S的简介：
6S起源于日本,是对生产现场中人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效 的管理，是日本企业独特的一种管理方法。
➢重视员工职业技能的培养与发展，建立员工长期职业发展的归属感 ➢推动企业文化建设，提高员工凝聚力
03节拍管理
节拍管理
节拍定义：
1
2
定义
3 计算
起源
根据销售的速度，你应该 每隔多久生产一个零件来 满足顾客的需求。
可用作业时间（每班） 顾客需求（单位） 单位：秒
德文 翻译过来意思是音乐
拇指垂直按压Camera ○ 1.774
撕下Camera保护膜 ○ 1.032
检查组装状况
◇
1.29
延迟
→
0.516
4.644
3.838 2.193 1.29
H H 0.516 M3G1 0.645 M3P2 BD
班组安全工具管理制度
一、目的为了加强班组安全管理，确保班组作业过程中的安全，提高班组员工的安全意识和操作技能，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于本班组所有安全工具的使用、维护、保养和管理工作。
三、安全工具的分类1. 个人防护用品：如安全帽、安全带、防护眼镜、耳塞、手套、防护服等。
2. 工作工具：如扳手、螺丝刀、钳子、斧头、锤子等。
3. 安全检测设备：如电压表、电流表、绝缘电阻测试仪等。
4. 紧急救援工具：如灭火器、急救箱、防毒面具等。
四、安全工具的使用与管理1. 安全工具的领用：班组员工需按照实际工作需要，向班组负责人提出领用申请，经批准后领取。
2. 安全工具的检查：班组负责人应定期对安全工具进行检查，确保其完好、有效。
3. 安全工具的保养：班组员工在使用安全工具后，应进行清洁、保养，发现损坏应及时报修或更换。
4. 安全工具的维护：班组负责人应定期对安全工具进行维护，确保其性能稳定。
5. 安全工具的回收：班组员工使用完毕后，应将安全工具放回指定位置，不得随意丢弃。
五、安全工具的存放与保管1. 安全工具应存放在干燥、通风、防火、防盗的专用仓库内。
2. 存放时应分类摆放，便于查找和使用。
3. 安全工具的标签应清晰可见，标明名称、规格、数量等信息。
4. 安全工具的仓库应配备必要的消防设施和防盗设施。
六、安全工具的报废与更新1. 安全工具达到使用寿命或性能不符合要求时，应予以报废。
2. 报废的安全工具应经班组负责人确认，并做好记录。
3. 报废后的安全工具应妥善处理，不得随意丢弃。
4. 需更新的安全工具，应由班组负责人根据实际情况提出申请，经批准后进行更新。
七、安全教育与培训1. 班组负责人应定期组织班组员工进行安全教育培训，提高员工的安全意识和操作技能。
2. 新员工上岗前，应进行岗前安全教育培训，确保其了解并掌握安全工具的使用方法。
3. 安全教育培训内容应包括安全工具的使用、维护、保养和报废等。
八、监督检查1. 班组负责人应定期对安全工具的使用、维护、保养和管理工作进行检查。
中海油班组长管理方法与工具
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中海油班组长管理方法与工具
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目录
• 班组长角色定位 • 班组长管理方法 • 班组长管理工具 • 班组长管理案例分析 • 班组长管理发展趋势与展望
01 班组长角色定位
班组长的职责
组织协调
负责组织协调班组内的 各项工作，确保工作顺
利进行。
安全管理
质量控制
培训与考核
负责班组的安全管理， 确保班组员工遵守安全 规定，预防安全事故。
能够不断学习和掌握新的知识 和技能，提高自身素质和工作
能力。
02 班组长管理方法
人员管理
人员选拔
选拔具备良好技能、经验和组织能力的员工 担任班组长，确保团队整体素质。
人员考核
建立科学的考核体系，对班组成员进行定期 考核，激励优秀表现。
人员培训
定期组织班组成员进行技能培训和安全培训， 提高团队整体能力。
将项目或任务分解为更小、更易 于管理的部分，帮助班组长明确 工作重点和责任。
人员管理工具
员工绩效评估系统
用于评估员工的工作表现，为班组长 提供参考依据，有助于制定针对性的 人员管理策略。
员工培训与发展计划
根据员工绩效评估结果，制定培训和 发展计划，提升员工能力，促进个人 成长。
沟通协调工具
会议管理工具
管理工具的升级与改进
引入先进的管理软件
培训与发展
采用先进的管理软件和技术工具，如 ERP、CRM等，提高管理效率和数据 处理能力。
加强班组长的培训和发展，提高班组 长的管理能力和领导力，为组织的长 期发展提供有力的人才保障。
建立信息共享平台
建立信息共享平台，促进员工之间的 信息交流和知识分享，提高组织的信 息透明度和知识积累。
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三、问题分析工具—鱼刺图 分析法
• 鱼刺图因果分析法是企业经营管理，特别 是质量管理的利器，应用极其广泛。鱼刺 图是由日本管理大师石川馨先生所发展出 来的，故又名石川图。
• 鱼刺图是一种发现问题“根本原因”的方法 ，它也可以称之为“因果图”。
OJT与OFF-JT的训练目标比较
训练項目 态度
OFF-JT的 目标
接受
OJT的目标 习惯形成
知识 理解、记忆
应用
技巧
会操作
熟练
案例
• 李安是热媒炉班的班长，日前班里人员王明跳槽，据站 长告知，王明在辞职时反应在热媒炉班没有学到东西， 所以李班长下定决心要好好培育今天来报到的新进人员 王石，他把王石找来，告诉他，身为热媒炉班的职工， 应该懂得热媒炉岗位的操作流程，并会处理运行中碰到 的问题，只要他努力学，他将会好好的培育他，如果有 不懂的地方也可以请教资深的刘华及张友，他并把这几 位资深人员找来再特别交待一番。
扣1分） 4、上墙图表齐全有效，岗位资料齐全，填写规范。（达不到扣0.5分
） 5、按规定配备消防器材、绝缘工具、防爆工具，并定期检验，做到表
面清洁，摆放整齐。（达不到扣1分） 6、照明灯具、操作开关、电气设备等符合防爆要求。（达不到扣1分
） 7、按规定配备可燃气体报警器，定期检验，齐全完好。（达不到扣1
情采用一定的修正值进行修正，得出各单项目标评定值。 • 6．将各单项目标评定值分别乘以其在全部目标中的权数，得出单项
目标的比重值，然后加总，便得出该个人的目标成果综合评定值， 然后按A、B、C三等，评定目标成果的等级。
目标成果评价要素比重参考表
目标成果评价综合因素表
课堂练习
以下是某班组长2010年1月份的工作：
• 部分班组长亲力亲为，
• 虽然很辛苦，
站队工作• 但ຫໍສະໝຸດ 为管理者并不称班职组工。作员工工作
目标成果的评价
• 1．评定“达到程度”。 • 2．评定“复杂困难程度”。 • 3．评定“努力程度”。 • 4．规定三个评价要素在目标项内的比重，作出单项目标的初步评定
。 • 5．对达标过程中出现的非本人责任和努力所能排除的不利条件，酌
分） 8、设备、设施安全附件完好，接地装置完好。（达不到扣1分）
问题:如何进行工作分解？
二、PDCA模型工具
• PDCA最早由美国质量统计控制之父 Shewhat（休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来
• 由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA 模式，所以又称为“戴明环”。
忙、茫、盲
• 它基本上可以解决这些困 惑
• 得过且过 不思进取
1、P—Plan 计划
• 凡事均有计划而为之，谋定而后动，则在 战略上已处于先赢。
• 计划包含指标：5W1H • 计划前的调研:可行性、可操作性、利润
回报……..等。 • 计划的周密程度决定成果。
5W1H思考模式
WHAT WHY WHEN WHERE WHO HOW
班组长常用的管理工具与方 法
主要内容
• 目标管理工具 • PDCA模型工具 • 问题分析工具：鱼刺图分析法 • OJT—班组长有效培训下属的工具 • 班组5S • 目视管理与看板管理
班组长工作的困惑
管理工具
班组长
上面千条线， 下面一根针
班组员工 班组员工 班组员工
班组长心目中的员工
一、目标管理工具
5S管理的真谛
人造环境 环境育人
具体内容
中文 日文
整理 SEIRI 整顿 SEITON 清扫 SEISO
英文
Organization Neatness Cleaning
典型例子
倒掉垃圾、长期不用的 东西放仓库 30秒内就可以找到要找 的东西 谁使用谁清洁（管理）
清洁 SEIKETSU Standardisation
– B、画出大骨，填写大要因 – C、画出中骨、小骨，填写中小要因 – D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60 度夹角，中骨与主骨平行
案例分析
《他的脚为什么会被砸》
• 请各小组讨论后用鱼刺图来分析小曹的脚 为什么会被砸？
• 提示：原因型鱼刺图 • 根据案例中的解决措施再请各小组画出对
– 当普通工人用。 – 听之任之，不管他。 – 。。。
培训的技巧
• 我说给你听 • 我做给你看 • 你说给我听 • 你做给我看
案例 讨论
《王姐转岗记》
结合OJT相关知识，你认为班组长小赵哪些 方面做得比较好？
五、班组5S
• 5S起源于日本，指的是在生产现场中对人 员、机器、材料、方法等生产要素进行有 效管理，是日式企业独特的一种管理方法 。
• 我们经常觉得自己很累、很累、也很忙 忙？ • 闲来思索却发现一切都是茫然的……
• 盲目的工作会带来
茫？
•
空虚
•
不自信
•
找不准自己的定位
•
前途在哪里？……
这一切，都 是因为我们
• 我们究竟该如何有效率和 有效果的工作。
• 今天的课程首先介绍班组 长的一个管理工具---
• 行动没有目标性
PDCA
• 行动没有计划性
小贴士
个人成长的道路上，你不必过于担心结果最终 怎样，关键还在于你是否走好了每一步。
特
别
提
醒
•PDCA管理模式中每一个环节都是最重要的 •对每一个环节的理解上，存在侧重点不同
对每一个环节的理解上，存在侧重点不同
• ——P：什么才是最好的方法？
•
要考虑：可行性、可操作性、成本……
• ——D：行动个案除非技术性操作流程才有严格 的步骤，而大多数情况下，执行中并无套路可 言
• 目标管理在企业中扮演着推进器和领航标 的角色，它提倡企业以公司员工为中心， 人人参与管理，实现员工的自我控制，将 公司利益与个人利益有机结合，从而保证 企业目标与员工个人目标的一致性。
目标管理过程图示
目标管理
• 安排日常工作
– 以目标管理方式安排工作，完善考核
– 应对上面千条线，下面一根针
总工作
鱼刺图分析法
• 鱼刺图分析法：这是对问题原因进行直观分析的一种方法。即把各 种影响因素按其影响程度的大小分成若干个等级，并利用鱼剌图层 层列示出影响因素，从而由表及里地把造成问题的原因梳理出来
R2
R1
r2.1
r1.1
r2.2
r1.2
r2.3
r1.3
问题
r4.1 r4.2
r3.1 r3.2
r4.3
• ——C：检查是对结果的验证，不能立即举起“ 棒子”……检查是促进式，而非现场管理
• ——A：并非做到了就没事，好上要加好的心态 才是控制成本减少浪费的关键……
综述
• PDCA循环管理模式只是一种过程控制的方法。 • 班组之目标达成离不开PDCA任何一个环节。 • 不要以为PDCA循环是一个个单独的运作,恰好
管理的公开化、透明化
修养 SHITSUKE
Discipline and Training
严守标准、团队精神
5S是企业管理的基础
企业方针、目标
Q
C
D
S
T
M
管理 技术 服务 纳期 成本 品质
5个S之间的关系
素养 5S
整理 1S
整顿 2S
清扫 3S
清洁 4S
★生产岗位和装置现场5S管理责任制
原文：
3.1 各生产岗位实行值日制度，班长安排 当班人员轮值负责生产岗位的5S管理工 作，对岗位所属的地面、墙面、操作台 、吃饭桌椅、通信设施、信息资料文本 、事故柜、防护用品、工器具等物品进 行5S管理工作负责，班长将其纳入班组 交接班；
目的 原因 何时 地点 人员 方法
做什么？ 能不能 不去做？
为什么 何时做？ 何处做？ 何人做？ 如何做？ 需要做？ 为什么这 为什么要 为什么要 有没有其
个时候做 在该处做 该人做 他方法做
2、D—DO 执行
1、按计划做事，心里有数。 2、分工合作，共同达成目标。
3、C—Check 检查/检讨
操作台台面及操作键盘保 持整洁，电脑、岗位记录 等物件定置摆放，每班由 值日人员进行清洁，操作 台上不得摆放茶杯、手机 、报纸、饭盒等与生产操 作无关的物品，不得在操 作台前喝水、吃东西。
• 讨论：李安班长错在哪里？你们在工作中是怎样培训新 人的？
新人培训制度
• 指派优秀员工担当新人的师傅
– 生活 :适应公司环境 – 工作 :适应工作内容
• 关心频率
– 前一周: 每天一次 – 前一月: 每周一次 – 前三月: 每月一次
讨论问题
• 对于新进入的大学生，如果排到你的班组 实习，你怎么办？
r3.3
R4
R3
鱼刺图的分类
• A、整理问题型鱼刺图（各要素与特性值 间不存在原因关系，而是结构构成关系）
• B、原因型鱼刺图（鱼头在右，特性值通 常以“为什么……”来写）
• C、对策型鱼刺图（鱼头在左，特性值通 常以“如何提高/改善……”来写）
鱼刺图制作方法
• 制作鱼刺图分两个步骤：
– 分析问题原因/结构 – 绘制鱼刺图。
• 做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而 是有备而战
• 再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零 • 我们按指定的方案或按要求做事——做了又怎
么样？做得好否需要检查 • 检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案
• 职业生涯管理的重点就是让自己每一步成 长的脚印都是踏实地并有收获;
• PDCA循环管理模式，使自己在不断改进 的基础上获得全方位能力提升，并形成经 验价值链。