人力资源管理模式下HR的新四角色模型(1)
绩效管理word课件 人力资源部的四种角色
人力资源部的四种角色美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的《员工的主心骨》。
书中提出现代的人力资源部角色概念：不管在什么样的企业，就算是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承担四个角色。
如果人少就一人承担四个角色，如果人事部人多，大家分别承担着四个各有轻重的角色，它们分别是：战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。
其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。
在具体操作方面，专业基础管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。
也是最难的一部分。
图1-8 HR的四个角色1．战略伙伴(Strategic partner)战略伙伴是指：首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务；然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案；最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。
【案例】诺基亚人力资源经理发现一个问题。
现在学通讯的大学生很多，但未来劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不应求的趋势。
于是，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略发展。
具体做法如下：1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。
2.采取代培班的形式。
也就是公司给农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。
3.采用员工内部推荐。
让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。
2.变革的先锋 (Change agent)正如《谁动了我的奶酪》那本书启示的一样，变革无处不在。
人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。
比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革；然后，在变革的基础上开发新的人员战略；第三，多做关于变革的培训；最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
人力资源管理模型图优秀课件
招聘与录用
规范面试
面试形式
面试的结构化程度： ➢非结构化面试 ➢结构化面试
对面试的控制： ➢一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） ➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
招聘与录用
规范面试
仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
☺根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；
（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
一般能力
兴趣爱好
个性特征
性别、年龄特征。
体能要求： 工作姿势
对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工工作环境的舒服程度
工作分析与职务说明
对事不对人 尽可能具体，可操作 表述准确 剔除废话 任职资格与岗位责任对应
面试
如何使面试有效
仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化
➢ 通过工作分析确定工作要求 ➢ 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,
Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 ➢ 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申
们做好心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。
人力资源管理系统模式下HR地新四角色模型
人力资源管理模式下HR的新四角色模型人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？从纸面上看，似乎是真的。
无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。
所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。
但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。
德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。
在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。
有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。
甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。
这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。
HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。
相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。
另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。
这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。
拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。
变还是不变，这是个问题。
1人力资源管理在管什么？拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。
很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？组织模式假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。
7_人力资源的四个新角色
力资源部该不该取消？近年来，一此商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。
人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献。
这种 怀疑相当普遍，而且有根有据。
尽管我本人还挺喜欢做人力资源的人(作为研究员，教授和咨询顾问，我在该领域已经干了20年)，但必须承认，人力资源部受到各方的质疑确实事出有因。
很多情况下，它都是无能为力、 无所作为、不见成效的，可开支却不菲。
一言以蔽之，它损害公司的价值。
这便是人力资源部如今在许多企业内的写照。
事实上，假如人力资源部门仍然维持这种状况，我会响亮地回答上面的问题：“同意，把它撤销!” 但实际情况是：人力资源部门从未变得如此不可或缺。
无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求公司具备卓越的组织能力。
而要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造(re-engineering)几个方面下工夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员工的方式。
这些都是非常基本的人力资源议题。
简单地说，要实现人评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么， 而是看它带来什么价值。
人力资源的四个新角色卓越的组织能力必须靠人力资源部。
因此，高层经理所面对的问题将不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。
答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和钢领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activities）上，而把重心放在结果（outcome）上。
人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它给企业带来什么成果――能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。
具体而言，人力资源部可从以下4个方面帮助公司实现卓越的组织能力：●首先，人力资源部应该成为高层经理和直线经理（linemanger）在战略执行过程中的合作伙伴，协助他们根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。
●其次，它应该成为任务组织和任务实施方面的专家，通过提供高效的行政支持，在保证质量的前提下尽可能降低成本。
经典文章-人力资源的四个新角色
人力资源的四个新角色评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。
作者简介：戴夫。
乌尔里克（Dave Ulrich)，密歇根大学商学院（School of business, University of Michigan）教授，该学院位于美国密歇根州的安阿伯市（Ann Arbor）。
他是Human Resource Champions; The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results(哈佛商学院出版社，1997年)一书的作者。
本文首次发表于1998年，为《哈佛商业评论》创刊以来重印次数最多的文章之一。
人力资源部该不该取消？近年来，一此商业研究人员以及企业高管们常常就此问题展开争论。
人们开始怀疑人力资源部对公司业绩的贡献。
这种怀疑相当普遍，而且有根有据。
尽管我本人还挺喜欢做人力资源的人(作为研究员，教授和咨询顾问，我在该领域已经干了20年)，但必须承认，人力资源部受到各方的质疑确实事出有因。
很多情况下，它都是无能为力、无所作为、不见成效的，可开支却不菲。
一言以蔽之，它损害公司的价值。
这便是人力资源部如今在许多企业内的写照。
事实上，假如人力资源部门仍然维持这种状况，我会响亮地回答上面的问题：“同意，把它撤销!”但实际情况是：人力资源部门从未变得如此不可或缺。
无论今天或未来，管理者始终面临各种竞争挑战，这就要求公司具备卓越的组织能力。
而要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造(re-engineering)几个方面下工夫，在这背后起推动作用的因素就是组织的做事方法和对待员工的方式。
这些都是非常基本的人力资源议题。
简单地说，要实现卓越的组织能力必须靠人力资源部。
因此，高层经理所面对的问题将不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”。
答案是：我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activities）上，而把重心放在结果（outcome）上。
人力资源管理模式下HR的新四角色模型
人力资源管理模式下HR的新四角色模型人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？从纸面上看，似乎是真的。
无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。
所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。
但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。
德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。
在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。
有超过50%的业务领导者认为，HR 并没有做好引领公司发展的准备。
甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。
这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。
HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。
相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。
另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。
这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。
拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。
变还是不变，这是个问题。
1人力资源管理在管什么？拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。
很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？组织模式假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。
人力资源管理七大趋势：新四角色模型
人力资源管理七大趋势：新四角色模型作者：穆胜，GHR微周刊编委会执行主席、北大光华管理学院博士后2014年，颠覆人力资源管理的声音是如此强烈，以至于一直在“选、用、育、留”等职能构筑的大厦里自得其乐的HR们感到了前所未有的紧张。
老板们在互联网时代的混乱中还在纠结地寻找方向，倒逼HR们也要拿效果说话，与企业一同看路，而非埋头种地；互联网世界中的一些新贵企业如Netflix、小米等标榜反常的“去人力资源管理”，并开始用辉煌的业绩嘲笑那些陈规旧习；就连传统企业中的标杆巨头海尔、华为等企业也开始不淡定，开始了自我颠覆，把过去的“标杆实践”扔到了垃圾箱，似乎还走得更轻、更快；雪上加霜的是，被HR 们奉为“男神”的“世界第一咨询师”拉姆查兰博士也开始炮轰HR，写出了《是时候分拆人力资源部》的文章……2014年，不管是有意还是无意，人力资源管理的专业大厦被轰了好多炮。
顽固派仍然会对外面的变化视而不见，不时用“小米没招聘吗？”、“没有我们，谁来发工资、办保险”、“人力资源是固本强基，哪有那么立竿见影？”来负隅顽抗。
但变化却就在那里，不管你睁不睁开眼睛，人力资源管理必须“用正确的方式”变得“更加有效”。
顺势者，被时代推上风口，逆势者，被时代推下悬崖。
也欢迎预订GHR2015年《数据驱动HR效能提升》公开课，北京深圳上海三地同开，详细为您阐述什么是人力资源效能仪表盘、什么是数据化力资源管理、数据化人力资源管理应该怎么做。
仅限50人/期。
预订席位请邮件service@或微信回复“主题+企业名称+联系手机+邮箱”。
其实，未来已来。
趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。
在互联网时代，用户需求呈长尾分布，且无限极致、快速迭代，必须有最灵活的组织模式（organization pattern）进行匹配。
于是，“扁平化”成为应有之义，企业不断地减少自己的决策层级，不断地向一线授权。
当扁平化到极致（请注意是极致），企业就成为了一个平台，员工就成为了无数的创客，因为高层已经没有了调配资源的权力，而是提供平台服务，而员工则成为自主决策的个体。
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人力资源管理模式下HR的新四角色模型人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？从纸面上看，似乎是真的。
无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。
所以，HR们也有足够的理由为自己的专业自豪。
但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。
德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。
在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。
有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。
甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。
这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。
HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。
相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。
另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。
这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。
拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。
变还是不变，这是个问题。
1人力资源管理在管什么？拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。
很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？组织模式假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。
人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。
这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。
三大支持机制人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。
一开始，大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作，倒也各司其职，有条不紊。
但是，随着业务越来越大，人员越来越多，这种组织模式就出现了问题。
于是，组织模式开始膨胀，管理幅度变大，管理层级变多，创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。
有的岗位上不一定有最合适的人，这就需要调配机制，来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰，把最合适的人配置在最合适的岗位上，让他们有机会干。
有人没有足够的能力完成岗位工作，这就需要培训、开发，让他们有能力干。
有的人没有足够的意愿完成岗位工作，这就需要设计绩效和薪酬来做激励，让他们有意愿干。
这三大支持机制，确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。
这个阶段，人力资源管理需要提供的职能越来越多，越来越需要专业HR介入，“技术刚性”初步建立。
三大管理基础调配、培养和激励都必须有一定的标准，我调配谁，调配到什么地方？培养谁，培养什么内容？激励谁，按照什么样的规则激励？事无巨细……所以，企业就有必要明确人创造价值的全过程。
因此，企业开始对人（输入）、组织（过程）和目标（输出）进行界定，分别产生了胜任力评估、岗位评估（HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构）和绩效评估三大管理基础。
这些基础型工作成为了设置支持机制的起点，例如，培训内容可能来自三个方面：胜任力评估确认胜任力短板；岗位评估确认岗位内容；绩效评估确认绩效短板。
激励也是一个道理，能力付薪（pay for abilities）、岗位付薪（pay for position）和绩效付薪（pay for performance）。
手握这三大法宝，HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。
组织和岗位设计复杂点说，人力资源管理是以三大管理基础为标准，设置三大支持机制以确保组织模式按预期运行的管理工作。
当然，某些时候，HR们也可能对组织模式进行干预，例如调整组织结构和岗位系统，所以，就有了组织结构设计和岗位设计两个职能。
但在这两个方面，老板和业务部门显然更有话语权。
人力资源规划另外，如果三大管理基础、三大支持机制和组织模式固定，人力资源管理体系就像一台磨合完毕的机器。
这时需要确定什么呢？需要管理人才供应链。
引入“供应链”这个概念，是因为这个概念很清晰：不让需求堆积等待机器，也不让机器闲置等待需求。
放到人力资源管理上，就是要做“人力资源规划”。
说简单点，就是让企业在发展过程中的人才需求总能够得到及时满足。
组织能力建设在人才的供给和需求平衡的前提下（人越来越少也不行），当员工按照组织模式的预设行动，且持续一定的时间，企业里各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。
组织知识得以沉淀，组织规则得以形成，组织价值观得以达成共识，这就是组织能力。
2变革：极简人力资源管理人力资源管理的那些标准流程和模块被HR们奉为金科玉律，但在这个变革的时代，我们需要问一问，企业的业务真的需要人力资源这样的支持吗？我们应该承认人力资源管理的三大管理基础、三大支持机制、组织模式设计、人力资源规划都是需要HR专业技术的。
但我们能不能用更简单的方式来使组织模式按照预期运行呢？事实上，HR们已经悲观地发现，市场的力量强大得足以摧毁自己那些引以为傲的“专业”，正在推动人力资源管理走向“极简化”。
好的治理机制能够引导员工做适合的事，并给出公允的回报。
只要治理机制是好的，只要允许员工自由决定做什么（无边界行动），员工自然会把自己配置在最能发挥自己能力的地方，倘若员工能力不足，他也会加强自我的学习。
如此一来，企业根本不需要去做配置和培养两大支持机制，也不需要进行胜任力、岗位和绩效评估，更没有必要做人力资源规划。
类比一下，如果企业是一个市场，为何要用一只“看得见的手”去决定谁来做什么？为何要规划谁该获得什么样的回报？为何要帮市场培养人？政府可以做区域人才规划或产业人才规划，但你何时见到这些规划真正在引领人才供给上起到作用？一句话，市场自有法则，永远不要觉得自己比市场聪明。
其实，现在的人力资源管理更像是从一种传统的计划经济开始走向市场经济。
设计出来的人力资源管理系统是一种“计划经济”，也可以称为“他组织”，再怎么计划，总是会有这样或那样的问题，需要一个又一个的设计（下文件、做方案、做运动）去“打补丁”。
换句话说，设计出来的系统中，人本来不会这样或那样，而是需要你设计一些其他的条件让他们这样或那样。
所以，传统的人力资源管理才显得异常复杂，有“选用育留”的“流程说”，有“招聘、调配、薪酬、绩效、培训、员工关系”的“模块说”，甚至连人力资源规划和岗位分析等职能也进入了这个体系。
的确，这种复杂的设计似乎为HR们建立了“技术刚性”，使得其他人对于人力资源管理望而却步。
但是，毫无疑问也增加了巨大的管理成本，更因为“管理”而约束了资源的自由流动。
简单举例，在企业内部，可能有个市场营销部的员工非常擅长产品设计，但其却无法进入研发部奉献自己的特长，而另一方面，研发部又急需这样的人才……原因呢？正是因为这种设计出来的、固化的人力资源管理模式。
在这个商业逻辑快速迭代的时代，这种僵化的玩法似乎必须要有所改变了。
演化出来的人力资源管理系统是一种“市场经济”，也可以称为“自组织”，基于简单的基础设计，自行演化出一些游戏规则。
这些规则的形成是基于人的本性，而不需要设置太多的条件去引导员工。
另外，这些规则可以自行进化，而不需要注入外力干预，体现出（内部）市场超强的自愈能力。
所以，我们发现的那种人力资源管理新模式能够实现自动运行：一是组织内无边界协作；二是激励随着员工的付出及时到位；三是支持随着员工的活动如影随行。
由此，员工有机会干、有意愿干、有能力干！这种新模式在结构上无比简单，在功能上却无比强大。
于是，我们没有了因过度管理而浪费成本和约束资源的担忧，这似乎是更加符合当前商业环境的玩法。
一切看起来都如此美好，只是，随着人力资源管理的极简化，HR们还会有舞台吗？3HR的新四角色模型一部分HR们信奉人是需要“管理”的，让充满私欲的员工们自由行动未免也太荒谬了。
的确，坚信计划经济的人不会想到市场经济的美好，他们看到的都是人性的自私，却不知道这种自私（即亚当斯密所谓的“开明的自利”）会驱动员工“经营”自己，是市场经济中最好的动力。
模块化解构了企业，让市场的力量可以渗入，企业内也不再必须死守“计划经济”。
另一个牵强的逻辑是，人力资源管理的职能依然存在，人力资源的管理就不会改变。
一个HR说：“你不是说小米是‘去人力资源管理’吗？我看他们也有招聘，在招实习生嘛！”我们要理解HR们的愤怒。
如果像海尔一样大规模裁员，让裁掉的员工成立外包服务公司，招聘的规模是不是会大幅下降，招聘HR会不会恨死这种“变革”？但是，人力资源管理会改变的现实是，人力资源管理的某些职能会弱化，某些职能会强化，不必死守上面的那些流程和模块。
人力资源部到底应该做什么？尤里奇在《HR champions》一书中提出了人力资源部的四角色模型，从“战略-操作”和“制度-人”两个维度划分了人力资源部应该充当的战略合作者、变革推动者、管理专家和员工支持者四个角色。
这在一段时间内为HR们搭建了广阔的舞台。
有意思的是，这个舞台尚未被HR们充分利用，就开始在商业逻辑的变化中出现了漂移。
好比一个极度市场经济的国家仍然需要政府，在市场化渗入企业的时代，人力资源部毫无疑问仍将存在。
但HR们应发挥相对原来僵化的流程执行不同的其他作用。
以下提出的HR新四角色模型，可以在HR们在人力资源管理漂移后的新舞台发挥自己的作用。
HR新四角色模型依然是从两个维度划分出四个角色：一个维度是介入层面是宏观还是微观，即是关系整个组织，还是关系局部。
另一个维度是介入的方式是干预还是不干预，即是维护内部市场的自然力量，还是主动塑造市场的格局。
四个角色分别是维护市场秩序者，组织能力打造者，基础平台建设者，专业咨询服务者。
维护市场秩序——守夜人政府当企业内部市场开始形成，人力资源部应转型为“小政府”，以“守夜人”的身份维护企业内部市场秩序。
HR成为市场规则的制定者和违规行为的处罚者，他们应该知道只要市场秩序的好的，市场对于资源（人力资源、激励资源、培养资源等）的配置就一定会保持高效率。
组织能力打造——全能政府当市场形成以后，市场机制对于资源的调配仍然会出现“失灵”，例如，耗竭性地使用人力资源，造成员工“工作-生活”失去平衡。