海氏职务分析法 ——案例
(岗位职责)海氏评价法——职位评价法
（岗位职责）海氏评价法——职位评价法海氏评价法——职位评价法背景：50年代初，EdwardN.Hay和DalePurves共同开发了指导图表法。
这也是当前使用最多的职位评价方法之壹。
它基本综合了评分法和要素比较法的特点，主要用于管理的、专业的和技术的岗位，于30多个国家中运用。
Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。
标准化体当下要素和子要素对企业的普遍适用性上，而个性化的含义则是能够根据企业的复杂程度和规模大小，相应扩展或缩减要素等级的数量。
指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级，每个等级的重要程度以15%的递增率递加。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位均存于某种具有普遍适用性的因素，他认为最壹般地能够将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。
指导图表使用三个要素来评价工作（1）知识技能（KH）人际关系技巧、专业技能、管理技巧（2）解决问题（PS）（3）责任（AC）PS点数=KH点数×PS查表得分×100%。
这三个要素被认为是所有岗位共有的，它们均须参考壹系列因素或子要素来阐明，于指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。
作为这套方法的主要创建者之壹，Ned Hay之所以把它命名为指导图表法，就是因为它能够通过指导评价者给每项要素打分来评价工作。
知识技能图（KH）包括3个子要素。
纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度和宽度；横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用；同时于横栏中仍包含有第三个子要素—人际关系技巧。
每个子要素分为不同等级。
解决问题能力图（PS）包括2个子要素，纵栏代表思维环境，横栏代表思维面临的挑战。
同样，子要素各等级用大写字母或序号代表。
责任图（AC）包括三个子要素，纵栏测量行动的自由度，横栏测量该职位的重要性，同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。
子要素各等级用大写字母或序号代表。
海氏职位分析法之介绍实践与评价薪酬管理
职位评估
根据收集的职位信息，使用海 氏评估法进行评估，确定每个 职位的难度和重要性。
实施与调整
将职位说明书下发到相关部门 和员工，根据实际运行情况进 行调整和优化。
操作步骤
确定评估人员
选择熟悉公司业务和 职位要求的人员进行 评估。
培训评估人员
对评估人员进行海氏 评估法的培训，确保 评估的准确性和公正 性。
某医疗机构
由于对海氏职位分析法的理解不足，薪酬体系未能充分体现医疗行业的专业性和特殊性，影响了员工的积极性和 医疗服务质量。
经验教训与启示
01
深入了解行业特点和 企业实际情况
在应用海氏职位分析法时，应充分了 解行业特点和企业实际情况，确保薪 酬体系与业务发展相匹配。
02
重视员工参与和沟通
实施过程中应积极与员工沟通，了解 他们的需求和意见，让员工参与到薪 酬体系的制定和调整中来。
海氏职位分析法强调职位的相对价值，通过比较不同职位在这些因素上的 差异来评估其价值。
与其他职位评估方法的比较
与传统的职位评估方法相比，海氏职 位分析法更加关注职位的相对价值， 而不是职位的绝对价值。
与评分法、要素计点法等其他职位评 估方法相比，海氏职位分析法更注重 对职位所需技能、知识和努力程度的 评估，而不是仅仅基于职位的名称或 工作内容。
海氏职位分析法之介 绍实践与评价薪酬管 理
REPORTING
目录
• 海氏职位分析法简介 • 海氏职位分析法实践 • 海氏职位分析法在薪酬管理中的应用 • 海氏职位分析法的评价与优化 • 案例分享与经验总结
PART 01
海氏职位分析法简介
REPORTING
起源与发展
01
海氏职位分析法起源于20世纪50年代的美国，由美国薪酬 专家艾德华·海氏（Edward Hay）提出。
海氏职位分析法介绍实践与评价概述
海氏职位分析法介绍实践与评价概述海氏职位分析法（Hay Job Analysis Method）是一种广泛应用于人力资源管理领域的职位分析方法，它能够客观、系统地评估不同职位的工作内容、工作要求和工作价值。
该方法由爱德华·N·海氏（Edward N. Hay）于20世纪40年代开发，现已成为公司、政府和组织进行人力资源管理和薪酬管理的重要工具之一具体而言，海氏职位分析法主要包含以下几个步骤：1.确定要分析的职位：首先，选择一个需要进行分析和评估的职位。
这个职位应当具有典型性，代表该组织的一种或多种工作类型。
2.收集信息：接下来，收集有关该职位的相关信息。
这包括职位描述、工作指导以及其他与该职位相关的文件。
3.设计工作评估表：根据收集到的信息，设计出一份工作评估表。
这份表格应包含多个方面的要素，如技能、经验、责任等级、工作自主度等。
4.职位评估：根据工作评估表，对职位进行评估。
评估可以采用定性或定量的方式进行，根据实际情况灵活选择。
5.职位分类：将评估后的职位分为不同的级别或类别。
这些级别或类别是针对职位的价值和要求进行的，从而为薪酬管理和绩效评估提供依据。
6.分析和应用结果：通过对评估结果的分析，可以更好地了解职位的工作要求和价值，从而为招聘、培训、绩效管理和薪酬管理等提供参考。
1.提供有针对性的招聘和培训：通过对职位的详细分析，可以使人力资源管理者更好地了解到岗位的职责与要求，从而可以更科学地进行招聘和培训，提高员工的匹配度和工作绩效。
2.基于职业晋升的路径规划：通过准确了解各个职位的要求和价值，可以为员工的职业发展规划提供依据，帮助他们更好地规划职业道路和晋升路径。
3.透明化的绩效评估和薪酬管理：通过对职位的详细评估，可以建立一套科学公正的绩效评估体系，使绩效评估和薪酬管理更加透明与合理，并激励员工的积极性和工作动力。
4.组织结构优化：通过对不同职位的评估和比较，可以帮助组织更好地优化职能和岗位分工，提高工作效率和组织运转的顺畅度。
海氏岗位评价系统课件
定制化服务
根据客户的特定需求，提 供定制化的海氏岗位评价 系统解决方案，满足个性 化需求。
发展趋势
持续改进与优化
不断对海氏岗位评价系统进行改 进和优化，以适应不断变化的市
场需求和技术环境。
标准化与合规性
加强海氏岗位评价系统的标准化 和合规性建设，确保系统的可靠
性和公正性。
集成与整合
与其他人力资源管理信息系统进 行集成与整合，实现数据共享和
流程协同。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
系统的构成要素
01
评价因素
海氏岗位评价系统通常包括知识技能、解决问题的能力、承担的职务责
任等评价因素，这些因素是评估岗位价值的关键指标。
02 03
评价尺度
海氏岗位评价系统采用量化的评价尺度，将每个因素划分为不同的等级 ，并对每个等级进行详细的定义和描述，以便评估者准确判断每个岗位 在该因素上的得分。
收集岗位信息
收集有关岗位的职责、要求等 信息，为评价提供依据。
结果反馈与调整
将评价结果反馈给相关部门， 并根据反馈进行调整。
岗位评价的步骤
确定评价目的和范围
明确评价的目的和范围，如新员工的定薪 、晋升等。
结果应用
将评价结果应用于实际工作中，如制定薪 酬方案、晋升标准等。
设计调查问卷
根据评价目的和范围，设计调查问卷，收 集岗位相关信息。
特点
海氏岗位评价系统具有客观性、公正 性和准确性，能够全面评估岗位的相 对价值，为组织提供合理的薪酬体系 。
适用范围
01
适用于各类企业、事业单位和政 府部门，尤其适用于中大型企业 或组织，能够满足不同行业和业 务领域的需求。
海氏职务分析法 ——案例
• 6.会计 • A=304 B=19% C=100 • 304+304×19%+100=461.76
78.34%
21.66%
• 7.企划部经理
• A=528 B=76% C=304
• 528+528×76%+304=1233.28
75.35%
23.65%
.
下山型 下山型
• 8.生产部经理 • A=400 B=25% C=304 • 400+400×25%+304=804
• 得分：通过查知识水平表，A=800
.
1.2 解决问题要素得分 B
• 1.2.1 思考的环境（1~8）比较复杂，没有 既定的规则，也没有规律可循。选8
• 1.2.2 思考的挑战性（1~5）需要具有挑战 性的创造性思维。选5
• 通过查解决问题的能力表，B=87%
.
1.3 责任要素得分 C
• 1.3.1 行动的自由度（1~8） 行动自由，而 且不仅对自己的行为结果承担主要责任， 还要对组织的行为负责。选8
职务 形态
51.66%
48.34%
构成
上山型
.
其余20个职位的分析评估得分
• 2.副总经理（生产）
• A=608 B=57% C=400 • 608+608×57%+400=1354.56
下山型
70.47%
29.53%
• 3.副总经理（技术）
• A=608 B=76% C=400
• 608+608×76%+400=1598.08
• 460+460×33%+230=841.8
72.68%
海氏(hay)职位分析法_介绍、实践与评价
2020/8/26
7
一般方法存在的缺陷
在职务数量太多时难以一一比较 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
权重。 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化
海氏分析法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价 值，汇总许多人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。
和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职 能部门的不同职务的相对价值，而其他打分法则只能用 于比较同一职能部门内部的不同职务的相对价值。如： 压制工和销售业务员这两个职务，工作内容和职责很不 一样，怎么样比较它们的价值呢？
海氏法却令人信服的解决了这个难题。因此这种方法已 经被数十个国家的近万家大企业采用。据统计，世界 500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采 用了海氏分析法。
内部 培训
意锐 · 管理顾 eray con问sulting
海 氏（Hay）职 位 分 析 法
——介绍、实践与评价
刘鹏 LP@
2020/8/26
-今日主题海氏分析法简要介绍 海氏分析法三要素 海氏分析法的计算 海氏分析法分析实践 海氏分析法打分练习 关于海氏分析法的两个经验之谈
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管 理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理 能力与技巧的水平、深度。
举例分析：维修组长 VS 计财部经理 VS 销 售员
2020/8/26
15
人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关系处 理等方面主动而活跃的活动技巧。
2020/8/26
13
专业知识技能
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法 与专门性知识的了解。
海氏岗位评估法介绍
海氏岗位评估法介绍海氏岗位评估法介绍岗位评估，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、任职资格等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
本文结合笔者曾经操作过的项目，主要介绍一种国际著名的岗位评估方法，即海氏(Hay Group)岗位评估法。
1. 海氏岗位评估方法海氏岗位评估方法由艾德华〃海开发，有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
海氏岗位评估方法实质上是一种评分法，它将付酬因素进一步抽象为三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，并据此设计了三套评价量表，最后将所得分值根据计算公式加以综合，就可算出各个工作岗位的相对价值。
海氏岗位评估要素之一——技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及相应的实际操作技能。
具体包含三个维度：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
这三个维度的每一种组合分值如表1所示。
表1：海氏岗位评估要素之一——技能水平海氏岗位评估要素之二——解决问题能力，是指工作岗位要求岗位承担者拥有的应对环境的变化和问题的复杂的能力。
以技能水平利用率（%）来测量。
解决问题能力进一步分为两个维度：——环境因素，按环境对职位承担着紧松程度或应变能力，分为高度常规的、常规性的、半常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的等八个等级；——问题难度，按解决问题所须的创造性，分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的等五个等级。
海氏(Hay)职位分析法—介绍、实践与评价
海氏（Hay）职位分析法—介绍、实践与评价海氏（Hay）职位分析法是一种广泛应用于组织人力资源管理的方法，它通过分析职位的关键因素和要求，来确定工作价值和工资水平。
本文将介绍海氏职位分析法的基本原理和步骤，并对其实践和评价进行分析。
海氏职位分析法的基本原理是通过确定职位的关键因素和要求，以及每个因素和要求的相对重要性，来评估并确定职位的价值。
它将职位分解为若干个因素和要求，并根据每个因素和要求之间的相对重要性，给予相应的权重。
通过对不同职位的比较，可以确定职位之间的相对价值，从而制定出公平合理的工资水平。
海氏职位分析法的步骤包括：1. 收集数据：收集有关职位的相关数据，包括职位描述、职位要求、相关文件资料等。
2. 分解职位：将职位分解为若干个关键因素和要求，例如技能、知识、责任等。
3. 设定权重：确定每个因素和要求的相对重要性，通常使用专家评估或员工调查的方式进行权重设定。
4. 评估职位：根据每个因素和要求的权重，对职位进行评估和打分，评估结果可以用数值或语言描述。
5. 比较职位：将不同职位的评估结果进行比较，确定职位之间的相对价值。
6. 确定工资水平：根据职位的评估结果和组织的工资政策，确定每个职位的工资水平。
海氏职位分析法的实践需要注意以下几点：1. 数据收集的可靠性：确保所收集的数据准确可靠，可通过多种途径进行数据收集，如面谈、文件分析、观察等。
2. 权重设定的公正性：权重设定需要经过充分的讨论和参与，并考虑到组织的目标和价值观，以确保设定的权重是公正和合理的。
3. 评估结果的可比性：评估职位时，需要确保相同的评估标准应用于不同的职位，以便进行比较和确定相对价值。
4. 工资水平的公平性：确定工资水平时，应考虑到员工的实际表现、市场水平和组织的财务状况，以确保工资水平的公平性和可持续性。
海氏职位分析法的优点是可以提供一种科学和系统的方法来评估职位的价值和工资水平，从而帮助组织制定公平和合理的工资政策。
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7.财务部经理
975
8.采供部经理
960.64
9.设备部经理
841.8
10.生产部经理 804
11.质量部经理 693.2
12.人力资源主管 667
13.公司办公室主任 607.52
14.技术员
548
15.车间主任
496
16.销售公司业务员 466
17.会计
461.76
18.采购员
178.23
19.设备管理员 175.24
• 3.所给出的21个岗位，以组织结构图的形式 出现。
xx起重机厂有限公司组织结构图（局部 ）
具体实践——1.总经理
主要职责说明： 1.定期主持召开总经理办公会议、中层干部
例会。 2.审定公司的发展战略、规划及经营方针。 3.审定公司的年、月、季度经营目标和计划
，审批各部门的年、月、季度目标和计划 。 4.组织、制定公司的发展战略、规划及经营 方针、管理目标。 5. ······
海氏分析法的三要素
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
海氏职位分析法步骤
分析每个职 位的三要素
在参照表格 中选出数字
根据公式 计算得分
分数计算公式
1
查知识水平表 得分A
2
查解决问题的能力表 百分数B
3
查承担的职务责任表 得分C
职位评价得分=A＋A×B+C
职务形态的构成
• “职务形态构成”形状主要取决于技能和解决问题的能力两因 素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。
• 1.3.2 影响范围（1~4）总经理所统筹的财 务金额较大。 选4
• 1.3.3 影响性质（1~4）对个人和组织的运 作结果负主要责任。选4
• 通过查承担的职务责任表，C=1400
总经理职务的最后得分
• A=800
• B=87%
• C=1400
• A+A×B+C=800+800×87%+1400=2896
72.68%
27.32%
下山型 下山型
• 14.设备管理员 • A=66 B=14% C=100 • 66+66×14%+100=175.24
42.94%
57.06%
• 15.技术部经理
• A=528 B=57% C=460
• 528+528×57%+460=1288.96
64.31%
35.69%
上山型 下山型
• 16.技术员 • A=264 B=50% C=152 • 264+264×50%+152=548
72.26%
27.74%
• 17.质量部经理
• A=460 B=22% C=132
• 460+460×22%+132=693.2
80.96%
19.04%
下山型 下山型
• 18.人力资源主管 • A=350 B=50% C=152 • 350+350×50%+152=667
20.薪酬管理专员 172.71
21.仓库保管员
129.64
结果分析
• 1.不同职位在3个因素上的得分对总分 的贡献是不同的。
• 2.由此可见，高级专业技术职位的职 位价值中技能技巧的成分要比责任的 成分大，而高级管理类职位的责任在 其职位价值中所占的成分更大。
77.21%
22.79%
• 19.薪酬管理专员
• A=87 B=33% C=57
• 87+87×33%+57=172.71
67%
33%
下山型 下山型
• 20.销售公司经理 • A=608 B=57% C=800 • 608+608×57%+800=1754.56
54.4%
45.6%
• 21.销售公司业务员
• A=87 B=29% C=66
• 87+87×29%+66=178.23
62.79%
37.03%
下山型 下山型
• 12.仓库保管员 • A=76 B=14% C=43 • 76+76×14%+43=129.64
66.83%
33.17%
• 13.设备部经理
• A=460 B=33% C=230
• 460+460×33%+230=841.8
1.2 解决问题要素得分 B
• 1.2.1 思考的环境（1~8）比较复杂，没有 既定的规则，也没有规律可循。选8
• 1.2.2 思考的挑战性（1~5）需要具有挑战 性的创造性思维。选5
• 通过查解决问题的能力表，B=87%
1.3 责任要素得分 C
• 1.3.1 行动的自由度（1~8） 行动自由，而 且不仅对自己的行为结果承担主要责任， 还要对组织的行为负责。选8
• 6.会计 • A=304 B=19% C=100 • 304+304×19%+100=461.76
78.34%
21.66%
• 7.企划部经理
• A=528 B=76% C=304
• 528+528×+304=1233.28
75.35%
23.65%
下山型 下山型
• 8.生产部经理 • A=400 B=25% C=304 • 400+400×25%+304=804
职务 形态
51.66%
48.34%
构成
上山型
其余20个职位的分析评估得分
• 2.副总经理（生产） • A=608 B=57% C=400 • 608+608×57%+400=1354.56
下山型
70.47%
29.53%
• 3.副总经理（技术）
• A=608 B=76% C=400
• 608+608×76%+400=1598.08
62.19%
37.81%
• 9.车间主任
• A=200 B=33% C=230
• 200+200×33%+230=496
53.63%
46.37%
下山型 下山型
• 10.采供部经理 • A=608 B=33% C=152 • 608+608×33%+152=960.94
84.18%
15.82%
• 11.采购员
• 根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、 “平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40％+60％ ）、（70％+30％）、（50％+50％）。
案例介绍
• 1.总体目标：为xx起重机厂有限公司的21个 不同职务运用海氏分析法进行职位评估， 并根据评估结果对岗位价值进行描述。
• 2.此次评估的目的是为了完成该公司20**年 度的工作重点，即：公司全员建立危机意 识；使管理模式从“粗放型”转变为“精 益型”；加大销售工作力度······
下山型
66.96%
33.04%
• 4.公司办公室主任 • A=264 B=43% C=230 • 264+264×43%+230=607.52
62.14%
37.86%
• 5.财务部经理
• A=460 B=25% C=400
• 460+460×25%+400=975
58.97%
41.03%
下山型 下山型
海氏职位分析法
——简介、实践与分析
第五小组
荣誉出品
目录
1
海氏职位分析法简介
2
海氏职位分析法步骤
3
案例介绍
4
案例实践
5
结果分析
海氏职位分析法简介
• 海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序 中常用的一种方法，其研究开发者为美国 薪酬设计专家艾德华·海（Edward Hay）。 海氏分析法着眼于确定不同工作对实现组 织目标的相对重要性，从知识水平和技能 技巧、解决问题的能力、承担的责任三个 方面着手，科学地对每一职务作出一个评 价点数，评估职位价值，特别适用于管理 人员的薪酬设定。
• A=200 B=38% C=100
• 200+200×38%+100=466
78.54%
21.46%
平路型 下山型
综合结果排序
1.总经理
2896分
2.销售公司经理 1754.56
3.副总经理（技术）1598.08
4.副总经理（生产）1354.56
5.技术部经理
1288.96
6.企划部经理
1233.28
1.1 知识要素得分 A
1.1.1 专业知识（1~8）：对工作所需知识要 有一定的专业性。选6
• 1.1.2 管理范围（1~5）：不仅对人员进行 管理，还要负责公司的战略统筹等管理职 能。选5
• 1.1.3 人际技巧（1~3）：需要和人接触， 而且要和很多人接触。选3
• 得分：通过查知识水平表，A=800