管理沟通-经典案例分析教学文案
管理沟通基本策略案例分析
管理沟通基本策略案例分析
概述
管理沟通是组织管理中至关重要的一环，有效的管理沟通可以促进组织内部信息流动，增进员工间合作，提高团队凝聚力。
本文将通过一个实际案例来分析管理沟通的基本策略。
案例背景
某公司新任CEO上任后，面临着组织结构混乱、员工士气低落、利润下滑等严峻问题。
为了改善现状，CEO决定采取一系列管理沟通基本策略来重振公司士气，提升组织绩效。
沟通目标与目的
在制定管理沟通基本策略前，CEO首先明确了沟通的目标与目的。
他希望通过管理沟通来传达公司未来的发展方向，激励员工积极参与，增强团队凝聚力，推动组织转型升级。
沟通策略
1.透明沟通：CEO承诺将与员工保持透明沟通，及时公布公司的发展
计划和重要决策，消除员工的猜疑和谣言。
2.倾听与反馈：CEO通过开展员工问卷调查、举办座谈会等形式，倾
听员工意见和建议，并及时给予反馈，增加员工对公司的归属感。
3.激励表扬：CEO通过设立激励机制，及时表扬那些业绩突出、贡献
突出的员工，激发员工的工作热情和创造力。
沟通实施结果
经过CEO的努力和团队的配合，公司管理沟通基本策略取得了显著成效。
员工士气得到提升，团队合作意识明显增强，公司绩效逐步回升，员工流失率降低，整体氛围更加融洽。
总结与展望
管理沟通是组织成功的关键因素之一。
通过本案例分析，我们可以看到管理沟通基本策略的重要性以及有效实施的重要性。
希望更多公司能够重视管理沟通，不断提升组织的凝聚力和执行力，共同实现更大的成功。
管理沟通经典案例及其分析
第一部分案例背景资料小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。
但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。
“来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。
” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析管理沟通案例分析管理沟通案例分析没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
以下是小编收集整理的管理沟通案例分析，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
管理沟通案例分析1一、跨文化沟通与管理失败案例2011年12月2日星期五中午，河南财专外经系教师甲把接外教时需要交付外籍教师的资料(课程表、学校班车时刻表、桃李园附近地图和新校区地图)交给教师乙，嘱咐教师乙在经过老校区时让司机停下车把班车停车点指给外教看，并嘱咐外教班车可能停在家属院门口也可能停在门后面的路上也可能停在操场里，到宾馆后先要让外教把护照交给前台扫描后还给外教，跟前台要上网号，签下自己的名字，留下自己的电话，要教外教开门、取电、开灯、用上网号上网，并记下房间号告诉教师甲。
2011年12月4日星期天，河南财专外经系中澳合作办学项目市场营销课外籍教师Clare Hawkins乘坐CZ3116航班于中午12:00抵达郑州。
外经系派出教师乙与司机丙赶赴机场接机。
14:43，教师乙给教师甲发短信:“一切都安排妥当!”教师甲回复:“好，辛苦了啊，在哪个房间?”教师乙回复:“407。
”次日下午1点20分左右，河南财专外经系市场营销教师丁打电话给教师甲说在班车上没看到Clare。
教师甲打电话给教师乙问是否按要求去做。
教师乙说汽车没走农业路，走的丰产路，他给Clare说了一下出了桃李园往右拐，到路口再往右拐就到了。
教师甲给教师戊打电话说明情况，教师戊碰巧带着维多利亚大学国际项目专业课协调员Rachel Simmons去看老校区和桃李园，正在桃李园呆着。
教师甲嘱教师戊一会儿走农业路如果碰到Clare把她捎到新校区。
过了一会儿教师戊看到有女外宾走进桃李园，便问了一下，果然是Clare。
管理沟通学案例分析
管理沟通案例分析———系主任和小张及辅导员矛盾是如何激化的1、案例回顾1.1案例简述本案例围绕系主任与小张之间的矛盾激化过程展开，首先B主任是来自于企业的技术专家，所以这就让我们明白B主任抓专业工作多一些，与专业教师接触多一些，而对于学生方面工作方面的辅导员接触少一些的原因。
其次小张因请假程序原因被算成旷工导致日后发展党员时，对小张产生不利影响，小张的落选使小张及其他辅导员认为B主任厚此薄彼。
最后由B主任与小张因为学生给班主任送礼的问题的谈话导致矛盾的爆发。
其中包含众多的问题及其产生原因都可以用管理沟通的知识来分析，并能提出好的解决方法避免冲突的发生，这些都将在下文指出。
1.2案例分析目的本案例分析目的在于检测本人对本学期管理沟通课程掌握情况，以及是否能应用到具体案例之中，同时也是在培养个人对于问题分析、信息搜集、归纳总结及书面表达能力。
2、案例分析2.1系主任与小张及其他辅导员的矛盾升级过程在本案例中，系主任与小张矛盾不断升级，直至最后爆发言语上的冲突，其实一切都是可以避免的，只是双方都没能采取好的沟通方法。
B主任作为一位来自企业的技术人员，平时专注于专业工作，而忽视了学生工作与辅导员这块，B主任作为新任系主任没能准确认识自己工作，认为学生工作是书记的职责范围，没能做到统筹兼顾。
小张及其他辅导员则认为B主任不重视辅导员，B主任肯定没有偏心的意思，所以由于双方认知上的偏差，直接导致了矛盾的产生。
而矛盾产生后双方都没能及时进行沟通，而是一直将矛盾搁置，不利于矛盾的缓和。
案例中小张因为母亲生病而请假，并得到B主任与C书记的批准，然而由于请假程序疏忽，小张被算作旷工，这就导致了之后C书记在支部讨论入党资格的时候不考虑小张，而小张在辅导员中工作能力突出，表现优异，被大家认为是发展党员的最合适人选。
幸好经过原A主任求情才被作为候选人报上去。
然而在学校向系里审核时，B主任连声夸赞教师候选人，而对辅导员候选人讲不出什么，因为他不够了解，B主任作为领导，而不能对下属足够了解，这就犯了管理沟通中的大忌。
沟通管理案例及分析
沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。
那大家知道有哪些管理沟通案例吗？跟大家分析一个管理沟通案例分析，希望对你有帮助。
一、管理沟通案例分析1、小刘刚办完一个事务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
小刘哇，今日事务办得顺利吗?“十分顺利，马主管，小刘振奋的说，“我花了许多时间向客户解说咱们公司产品的功能，让他们了解到咱们的产品是最合适他们运用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因而很顺畅就把公司的机器，推销出去一百台。
不错，”马林赞赏的说，但是，你彻底了解了客户的状况了吗，会不会呈现反复的状况呢?你知道咱们部的成绩是和推销出的产品数量密切相关，假如他们再把货退回来，关于咱们的士气打击会很大，你关于那家公司的状况真的彻底查询清楚了吗?查询清楚了呀，小刘振奋的表情消失了，取而代之的是绝望的表情，“我是先在网上了解到他们需求供货的消息，又向朋友了解了他们公司的状况，然后才打电话到他们公司去联络的，而且我是经过你批准才出去的呀。
我只是出于对你的关心才多问几句的。
关心？小刘不满道，“你是对我不放心才对吧。
2、案例分析：谁的错误?很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被认为怀疑自己的能力，而能力是下属吃饭的根本，不容怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把部属进行分类，按照才能和志愿来分，部属有高才能低志愿的、有高才能高志愿的，有低才能高志愿的，有低才能低志愿的四种类型。
对于高才能高志愿的职工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对于高才能但是志愿比较低的职工，主要是老职工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分鼓励，时刻重视对方的工作积极性，也要看结果。
上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思?所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒。
管理沟通案例及分析txt
管理沟通案例及分析在现代商业环境中，有效的管理沟通是组织成功的关键要素之一。
良好的沟通能够帮助管理者与员工之间建立信任并增进团队合作，进而提高工作效率和组织绩效。
在本文中，我们将探讨一个管理沟通案例，并对该案例进行分析，以便更好地了解沟通在管理实践中的重要性。
案例背景公司 X 是一家制造业企业，面临着市场竞争加剧和生产效率下降的问题。
为了提升组织的竞争力，公司 X 决定进行一次重大的组织变革，包括人员调整、流程优化和技术升级。
然而，在变革过程中，管理层与员工之间的沟通出现了问题。
案例描述在变革初期，公司 X 的管理层并未充分向员工说明变革的原因和目的，导致员工普遍对变革感到困惑和焦虑。
一些员工对自己的工作岗位和未来感到担忧，而管理层则因为员工的抵触情绪而感到困扰。
沟通不畅导致了双方之间的误解和隔阂，最终影响了变革的顺利实施。
案例分析1.沟通目的不清晰：在案例中，管理层未能清晰地向员工传达变革的目的和意义，导致了员工对变革的反感和抵触。
一个有效的沟通应该明确传达目的，帮助员工理解变革对组织和个人的意义。
2.沟通渠道不畅：管理层在沟通中只选择了部分渠道，忽视了不同员工的需求和习惯。
应该采用多种沟通渠道，包括会议、邮件、内部网站等，以确保信息能够全面传达并被接受。
3.沟通反馈缺失：在变革过程中，管理层未能及时收集员工的反馈意见，导致了管理层与员工之间的信息失衡。
反馈机制是沟通的重要组成部分，能够帮助管理层及时调整沟通策略并有效解决问题。
结论与建议通过上述案例分析，我们可以得出以下结论：•良好的管理沟通对于组织变革至关重要。
•沟通目的和意义应该清晰明确。
•应该采用多种沟通渠道，满足不同员工的沟通需求。
•建立反馈机制，及时收集员工的意见和建议。
因此，为了提升管理和员工之间的沟通效果，公司 X 应该重新审视沟通策略，加强沟通培训，建立沟通反馈机制，以确保信息的有效传达和理解。
通过对这个案例的分析，我们更加认识到了管理沟通在组织管理中的重要性，希望本文所提供的案例和分析能够为读者在实际工作中提供一定的启示和帮助。
管理沟通案例分析(经典实用)
管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。
销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。
另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。
解决方案：1. 建立定期的部门会议。
每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。
2. 统一生产计划和数据。
销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。
例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。
3. 增强反馈。
生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。
案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。
代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。
解决方案：1. 增加客户沟通渠道。
公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。
2. 建立服务协议和质量保证。
公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。
3. 提高销售代表的业务知识和技能。
公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。
管理沟通案例分析
管理沟通案例分析管理沟通是管理者日常工作中必不可少的一项重要技能。
通过良好的管理沟通，可以有效地传达信息、建立良好的团队合作关系，提高团队的凝聚力和工作效率。
下面以某公司的一个实际案例为例，展开分析。
某公司的市场部负责人小李在一次部门会议上对团队成员进行了一次重要的工作安排。
会议后，小李发现部分团队成员并没有很好地理解他的工作安排，并且有些团队成员对工作计划存在疑问。
于是，小李决定通过部门微信群进行进一步沟通，以解决这个问题。
首先，小李在微信群中发布了一份详细的工作计划，包括任务分工、工作流程等内容。
他希望通过清晰明了的文字描述，让团队成员对工作计划有更加清晰的理解。
其次，小李邀请了部分团队成员进行线上讨论，解答团队成员的疑问。
他根据团队成员的需求，逐一解答了工作计划中的问题，并给出了相应的解决方案。
最后，小李召集了全体团队成员进行一次线下会议，再次对工作计划进行了解读和说明，以确保每个团队成员都对工作计划有一个全面的了解。
在会议中，小李还鼓励团队成员积极发表意见和建议，提高了整个团队的参与度。
这个案例中，小李采取了一系列有效的管理沟通策略，取得了良好的效果。
首先，小李通过微信群发布工作计划，使所有团队成员可以方便地查阅和理解，提高了信息传达的效率。
其次，小李及时解答团队成员的问题，消除了疑惑，保证了工作计划的顺利执行。
最后，小李通过线下会议再次解读工作计划，加强了对团队成员的沟通和交流，增强了团队的凝聚力。
通过这个案例的分析可以得出以下几点启示。
首先，管理者在进行沟通时要尽量使用清晰明了的言辞，避免使用模糊或不易理解的词语。
其次，管理者要根据团队成员的需求进行个性化的沟通，解答他们的疑问并提供相应的解决方案。
最后，管理者要注重团队的参与度，鼓励成员积极参与讨论和提出意见建议，从而提高团队的效率和创造力。
总之，管理沟通是管理者必备的一项重要技能。
通过适当的沟通策略和方法，管理者可以有效地传达信息，建立良好的团队合作关系，提高团队的凝聚力和工作效率。
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管理沟通-经典案例分析2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题：案例：韩鹏的竞聘韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV 商业集团公司工作。
由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。
2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。
进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。
随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。
2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。
韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。
2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。
一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。
正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。
韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。
2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。
参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。
由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。
由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。
整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。
为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗?”“作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。
“你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗?”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。
“我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。
就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。
我们营业部2006年因顾客投诉而给予经济补偿的有28起之多，全年因为顾客投诉造成的经济损失达238230元!”为了增强说服力，韩鹏在回答过程中还举出了自己工作中的实例，并采用了精确的数据，希望展现出自己对工作的认真和业绩情况的准确把握能力，能得到集团总裁及评委的认可。
“真的有这么多顾客投诉需要经济补偿吗?每年的损失有这么多?”集团总裁似乎半信半疑，在问韩鹏的同时转过脸看了一眼大连A营业部的总经理。
“这些数据是我去年工作中总结出的，这些数据足以说明顾客服务工作的重要性。
”韩鹏并没有意识到集团总裁所持疑问的真实意图，依然按照自己的思路回答问题。
其实，集团总裁掌握的顾客服务方面的损失数据与他讲的“精确”数据差距很大。
最终，出乎韩鹏意外的是他竞聘失败。
请对此案例进行分析：学号：姓名：1．韩鹏竞聘失败意味着这次沟通没有达成其目标，那么韩鹏竞聘失败的原因是什么?1．韩鹏竞聘失败意味着这次沟通没有达成其目标，那么韩鹏竞聘失败的原因是什么?我认为韩鹏竞聘失败主要是沟通上没有真正领会总裁询问他“真的有这么多顾客投诉需要经济补偿吗?每年的损失有这么多?”这句话的含义。
总裁在得知营业部2006年因顾客投诉而给予经济补偿的有28起之多，全年因为顾客投诉造成的经济损失达238230元这一数据时的第一反应该是企业的整体经营水平盈利水平受到了严重的影响。
而韩鹏一根筋的满脑子营业部的工作数据意味这是自己认真负责工作得出的准确数据，而忽略了数据背后影藏的严重问题。
能够胜任的优秀卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光短浅，只看得见现在而看不到未来。
韩鹏失败的原因正是这一点。
2．从竞聘的角度分析，韩鹏要想获得成功应从哪些方面进行调整和改进?2．从竞聘的角度分析，韩鹏要想获得成功应从哪些方面进行调整和改进?管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。
惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。
此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。
即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。
只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力统筹。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。
换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。
特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。
”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。
但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：1、技术技能技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。
它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。
技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。
管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。
”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。
如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。
管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。
技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。
对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。
当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。
也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。
但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。
当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
3．韩鹏应如何提高自我沟通能力?3．韩鹏应如何提高自我沟通能力?沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。
基于上述事件的分析，我认为可以在以下几个方面作出改进。
（1）、在沟通前作好信息准备工作。
这些信息包括电话汇报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总结分析等报告，做到有备而战；（2）、改进和完善沟通方式。
除电话请示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于决策及反馈；（3）自我认知度的加强。
由于公司是一个整体，要及时进行角色的换位思考，及时调整自己的位置作出相应的工作对策，同时由于角色转换，而不应过分依赖以往成就，而更多的是应该以创新方式从对方的心态去尝试配合好工作。
（4）培养充分有效的授权艺术。
作为总经理，日理万机，应尽可能的掌握好授权艺术，充分发挥领导班子整体功能，而不应该权力过于集中，明知信息情况下，却忘记决策指导，使下属左右难以充分发挥自己的智慧和领导能力。
（5）加强对下属宽容，减少指责的心态培养。
作为主管领导，应对事不对人，不能在下属已经犯错误或者失误的情况下，再去过于指责，导致人心涣散，影响团队稳定性和团队效应的发挥。
（6）同理心倾听技巧的培养。
作为领导，不能过于看重自己的权力，让员工在惧怕或者防备的状态中去工作，而更多的是从对方的心理去分析倾听来自不同方面的建议，以便更好的改进工作和机制。
（7）加强解决问题和决策能力的培养。
对于企业内部出现的各种矛盾问题，要通过不同的手段和方式去化解矛盾，同时要学会果断和科学决策意识，促进企业全面健康发展。