人力资源实操案例(29例)

人力资源实操案例（29例），物超所值案例一绿色化工公司的人力资源计划的编制白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。

其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。

他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：首先是公司现状。

公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。

不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。

再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。

公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。

如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。

问题：1、白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？2、他该制订一项什么样的招工方案？3、在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？4、在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？分析：1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。

本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。

（2）员工素质的变化。

本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。

（3）组织形式的变化。

本例未考虑。

（4）企业最高领导层的理念。

本例也未考虑。

（5）与企业发展战略的匹配性。

本例未考虑。

企业外部：（1）劳动力市场的变化。

本例未考虑。

（2）政府相关政策变化。

本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。

（3）行业发展状况。

本例也未考虑。

2、白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：（1）招聘的各类人员数量及招聘总数；（2）招聘的各类人员岗位描述；（3）招聘的各类人员要具备的资质条件；（4）招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；（5）招聘程序等。

3、人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。

主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。

本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。

总体预测法的公式是：人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。

本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。

案例二仙袂时装公司位于省城的飞鹏集团股份有限公司成立才5年，但掌握公司70％股权的董事长贾济富却早在15年前就毅然从原来工作的国营仪表厂停薪留职，下海干起个体户来了。

他先凭手艺开个小修理店，后来就改行搞服装贩运，走南闯北，惨淡经营，渐渐发了起来。

于是他开始涉足饮食业、娱乐业、物资运输，俨然成了省城知名民营企业家。

这时他反而犯起愁来，发觉自己初中学历的底子，越来越不足应付这种大场面了。

一次偶然机会，他邂逅了如今集团公司的总经理戴明旺。

老戴并无从商经历，但因在大学教企业管理，有关理论造诣不浅。

两人见面，相见恨晚，老贾马上设坛拜相，请戴老师出任公司的总经理。

两人优势互补，相得益彰，业务越办越红火。

他们甚至办起计算机公司，进入高科技产业。

在组建了集团公司后，他们开始做起房地产生意来。

四年多前，公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮，并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。

其间虽因宏观形势波动，筹资等方面屡遇波折，但如今大楼已建成，只等内部装修了。

贾、戴个人商量很久，决定利用此楼，进军时装销售业。

在做此战略决策前，他们曾组织过周密调查，发现不仅省城居民，就是邻近中小市、县的居民，如今都改变观念，追求起时髦来了，市场是确实存在的。

有好心的朋友提醒贾、戴两人要三思而行，因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店，它们牌老店大，实力雄厚，都有服装部，实在是可怕对手。

但贾、戴二人做了调查后认为并不足虑，因为近年来，这些大商场纷纷改用“联营”形式来经营，而联营的伙伴都是本地服装制造商所委托的独家代理商，他们尽量把手头产品售出脱手，于是便参与多家商场联营，卖的却是委托方所生产的同几种服装，这些服装靠规模经济创造优势，以大批量生产来降低成本，因而式样较固定，品种也有限，它们根本不是时装，只是一般服装。

至于大商场本身，如今实际上已不从事商业，而是靠实质上是租让店面的“联营”，坐地收租，成了“物业管理”专业户，并不太关心市场经营，过去的商业经验，或已忘却，或已过时，所以实质上并不是在时装业中的竞争者。

但竞争者是有的，那就是那些数量众多的服装个体散户。

他们的时装摊散布大街小巷，选购方便，经营灵活，可讨价还价，又满脸堆笑，态度殷勤。

可是据贾、戴二人的分析，自己也有巨大优势：位于中心区，店面大，装潢好，有气派，使顾客一见，信任感油然而生。

但贾、戴二人认为，自己更大优势是在成本上。

因为个体户总是坐飞机南下广、深采购一批新款时装后，马上飞回来，直到售完，又再度南下；来去匆匆，信息不全，加之飞来飞去，成本颇昂。

而自己相对店大财粗，可派人长驻南方，易于得时装风气之先，又便于与最佳供应商建立良好关系；一批新货购到，先用航空发回约四分之一，立即上架抢占先机，余货改由铁路发运，待首批航运新装即将脱销，陆运货物接踵送到，由于免了飞机往返，成本就低了。

但贾、戴二人认为最大优势应在本店的服务态度应是发自内心的热情诚恳、货真价实上。

个体户虽也可做到笑脸相迎，但谁都知道他们实际上是盯住自己的钱包。

我们虽是民营企业，但却处于社会主义国家中，我们难道不能培养出一种真心实意为顾客服务的精神来么?他俩认为别人或当认为这是不实际的空想，但我们偏要去尝试一下，在民营商场中倡导这种精神与企业文化，由此来指导相应的经营战略与组织结构的设计。

决策既定，企业被命名为“仙袂时装公司”，采取较精练的结构形式；按商场营业面积与班次需要，台面上设800名营业员，编入不同商品柜台小组，由27名“商品主任”分别直接领导1～2个小组。

这些主任则分别由11名“部长助理”领导，他们各把一个口或负责一个层面。

与这些“直线”系统的助理们同级的是11位“职能”助理，各掌管一定职能部门。

助理们的顶头上司是五位“部长”，分管经营、企管、计划、财务及工程与事业。

部长们直接听命于公司领导班子，其中除贾董事长与戴总经理及一位总会计师外，还设三个副总经理职位，分别主持经营、行政与人事以及后勤、采购与公关三“大块”，后者由贾董事长兼任。

在公司的文化、战略与结构确定后，就剩下应实行怎样的人力资源战略，以保证所聘选的各级人员的德才能真正体现既定的文化与战略。

800名营业员决定全部从应届职业高中毕业生中招考选出，他们虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真。

这批营业员很快招到，开始组织岗前培训，请来资深教师传授商业技能与规范，并由贾、戴二人亲自宣讲公司宗旨与文化。

但关键还在如何选出德才兼备的各级管理人员，他们是决定一切的。

董事会研究决定，公开在本地报纸上招聘，应聘者可在申请表中填写所想担任的职务及期望的月薪值。

代表公司一个投资合伙方的董事丁天锡提出，鉴于商业经验与知识的重要性，应聘条件中应注明至少要有五年从事商业工作的经验。

他本人在国营商业系统担任过管理人员多年，主动要求负责这次骨干选拔工作。

董事会无异议，并议决应聘者先经一次面试，凡申请部长或以上职位者，口试由贾或戴亲自进行，其余由丁负责。

结果前来应聘者达264名，申请不同职位。

经面试筛选，只留下83名，可进入笔试。

申报副总职位者不多，但都学历偏高，两名为硕士，或曾在其他企业任过高层领导。

这些人大都十分自信，口出大言，有的扬言面试考官非董事长免谈，有的说非副总不就。

贾、戴在面试时发现有的确实口若悬河，头头是道，使人印象颇深。

笔试题是由老丁拟定的。

贾、戴二人阅后，觉得不放心，因为试题都是有关商业基本知识的，有点教条气，如“营业柜组的三项直接费用是什么?”之类死记硬背的知识，考不出真才实学。

两人商定，由戴总去电话给他母校，请资深的人力资源管理教授陈念欣来做顾问。

陈教授次日即偕其博士生励铧来到公司。

在听贾、戴两位的情况介绍后，陈老对仙袂公司企业文化与战略的设计和分析给予很高评价，但对其管理人员聘选程序却提出了不同看法。

他指出，仙袂拟在民营商店中倡导顾客至上的价值观，是可贵的探索。

因此，选拔的对象应当首先重“德”，即选具有能够接受此价值观的人，而商业知识与经验则较为次要，因为只要素质好，学好这些并非难事；从另一方面说，具有在传统老商业战线工作经历的人，受传统价值观与规范影响大，反而难于接受新文化。

他指出，把招聘限在有五年商业经历范围内，就把省城大量下岗人员，其中不乏学历高，教养好，尽管专业可能多是理工者，拒于门外，是一重大损失。

如今木已成舟，虽不能返工，但对这批经面试筛选的候选人的笔试，应把重点转向素质而不是商业知识。

贾、戴两人表示同意陈老的分析，请他重新制订复试方案。

经过半天酝酿，陈老拿出了一个三段式计划。

首先，组织一次笔试，从现有的83名被测者中再精选出56名可充任那2名副总、5名部长、22名助理与27名主任的人来。

然后，对拟担任副总与部长的人，也许再配上若干笔试成绩优良，具有进一步培养潜质的助理，甚至少量年青的主任，进行“无领导小组讨论”测试。

条件允许时，那7名高层经理还可组织“公文处理模拟测试”。

最后，对这7人还可进行较正规的心理测试。

关于笔试试题，陈老认为主要可由三项内容构成：第一项内容为两三篇问题型案例，测试各被测者的一般管理能力，主要是分析与决策能力，着重考核其分析的逻辑性、决策的充足理由性及思维的独创性等素质。

第二项内容为一大型综合作业，如让被测者编制某项活动的筹备方案，从而测试他们的行政管理能力及对某一(些)职能领域的知识、经验和兴趣。