知名企业营销失败案例
b2c失败典型案例
B2C失败的典型案例有很多，以下是一些比较知名的例子：
凡客诚品：曾经风光一时的凡客诚品在2011年达到巅峰后迅速陨落。
虽然其品牌定位和市场营销策略一度受到业内和消费者的认可，但由于产品品质不过关、供应链管理不善、库存积压严重等问题，导致用户体验大幅下滑，企业陷入亏损境地。
乐蜂网：作为国内知名的美妆电商平台，乐蜂网一度受到消费者和投资者的追捧。
然而，在市场竞争日益激烈、品牌定位不明确、用户体验不佳等多重因素影响下，乐蜂网逐渐失去了市场份额，最终被唯品会收购。
窝窝团：窝窝团曾是国内最大的团购网站之一，在2011年高峰时期市值一度达到10亿美元。
然而，由于过度扩张、管理不善、竞争加剧等多方面原因，窝窝团在2015年宣布破产清算。
品聚网：品聚网是一家定位中高端的B2C电商网站，曾获得不少知名投资机构的青睐。
然而，由于市场竞争激烈、运营成本高昂、用户体验不佳等问题，品聚网在2014年陷入困境，最终转型为跨境电商平台。
这些案例都表明，B2C电商企业要想取得成功，需要具备市场需求洞察、品牌定位明确、产品品质可靠、用户体验优秀、运营管理高效等多方面要素。
同时，也需要不断调整和优化商业模式，以适应不断变化的市场环境。
企业经营失败经典案例研究
企业经营失败经典案例研究•失败的企业经营案例概述•失败原因分析•应对策略与解决方案•结论与启示目录CHAPTER失败的企业经营案例概述案例一：柯达公司010203背景介绍问题分析结论案例二：诺基亚背景介绍问题分析结论案例三：百视达公司背景介绍百视达公司是一家美国的影视租赁和销售公司，曾经是最大的DVD租赁公司之一。
然而，随着在线流媒体服务的兴起，百视达公司的业务逐渐受到影响。
百视达公司的问题主要在于它过于依赖传统的租赁模式，忽视了在线流媒体服务的崛起。
同时，公司的产品线过于单一，缺乏多样性。
百视达公司的失败是由于其未能适应市场变化和技术更新，以及管理层缺乏远见和决断力。
问题分析结论CHAPTER失败原因分析1战略错误23有些企业没有明确的长远规划，导致企业在发展过程中迷失方向，无法实现长期发展目标。
缺乏明确战略企业可能对市场趋势和消费者需求理解错误，导致其产品或服务与市场需求不匹配，难以获得市场份额。
错误的市场定位在快速变化的市场环境中，企业如果没有及时调整战略、更新产品或服务，很容易被竞争对手超越。
缺乏创新和适应性市场竞争市场饱和度增加技术变革竞争对手的威胁03资源分配不合理管理问题01缺乏有效的领导力02内部沟通不畅CHAPTER应对策略与解决方案调整战略重新评估市场定位研究市场需求和竞争态势，重新定位企业战略目标，以更好地满足消费者需求。
多元化经营在原有业务基础上，拓展新的产品线或进入新的市场领域，以增加收入来源。
加强品牌建设提升品牌形象和知名度，加强品牌传播和营销，以吸引更多消费者。
010302加强市场竞争力提升产品质量加强营销推广拓展销售渠道提高员工素质和技能水平，加强团队凝聚力和执行力，以提升工作效率和质量。
加强团队建设简化管理层次和流程，提高组织效率优化组织结构完善财务制度和控制流程，提高资金加强财务管理010203改善管理CHAPTER结论与启示企业经营需要不断创新创新能力是企业核心竞争力的来源只有通过不断创新，企业才能获得竞争优势，提高市场份额，赢得消费者认可。
10个失败的营销案例警示
2011/4·思考特别策划蚁力神：出师“搞死”俩名人蚁力神，由叶茂中策划营销方案，笑星赵本山出任广告主演，一句“谁用谁知道”，使蚁力神迅速地占领了市场，成为2004年度知名度最高的保健品。
消费者并不知道的是，蚁力神内含的成分，不一定像其宣传的那样“健康”。
日前，美国食品与药品管理局发出警告说，蚁力神品牌产品及ACTRA-RX 含有“伟哥”成分，消费者在不知情的情况下服用，可能会产生不良反应。
目前的最新消息是：“蚁力神”在美国已被禁售，而蚁力神公司竭力否认，称该产品从来没有卖到过美国（可是其网页上却称产品行销美国等地），在美国被查禁的产品，是假冒产品。
无论事实如何，蚁力神出了这样的事情，不但对其销售产生了影响，更对始作俑者赵本山和策划奇才叶茂中这两位名人带来一定的负面效应。
金龙鱼：到底1∶1∶几？2004年初，金龙鱼打出“1∶1∶1”的健康油概念，并引述中国粮油学会副会长李志伟的发言，称“单品类油脂对健康有不良影响”，此举被认为是直接针对以“花生油压榨专家”自居的鲁花。
但是令金龙鱼万万没有想到的，鲁花竟然在最短的时间中以迅雷不及掩耳之势予以反击，首先以粮油学会名义发文称：李志伟的发言，被别有用心的厂商所利用，并且，到目前为止市场上还没有任何食用油的成分能达到1∶1∶1的均衡营养比例。
该文一出，立刻引起了媒体的轩然大波，最终，金龙鱼只好将广告词改称“0．27∶1∶1”。
金龙鱼在营销中，由于缺乏战略上的规划和战术组合，谋求通过一句口号站稳市场的简单做法，注定了其失败的必然，成为今年最失败的营销案例之一。
新兴医院：民营不等于免担医德伴随着全国至少20多家卫星电视台和更多其他媒体铺天盖地的广告，中国人对国内专治不孕不育症的的北京新兴医院，几乎人人耳熟能详了。
但是，近日有媒体揭出这背后的骗局：它的“包治百病”是骗人的，号称“中医世家”的“送子观音”不过是只学过西医的北京某企业医院的医生；“医术通天”则是让患者一直吃药，直到患者吃不起了，医院就以“患者放弃治疗”为由推卸责任。
市场营销经典案例分析
市场营销经典案例分析市场营销经典案例分析：可口可乐公司与百事可乐公司之争背景：可口可乐公司和百事可乐公司是全球两大主要碳酸饮料制造商。
这两家公司自20世纪以来一直竞争激烈，拥有众多的知名品牌。
它们的竞争涉及产品创新、广告宣传、品牌策略和市场份额争夺等方面。
本文将重点讨论这两家公司在市场上的竞争策略以及其影响。
案例分析：1.产品创新：在历史上，可口可乐公司一直处于市场领导者的位置，但百事可乐公司也通过产品创新取得了长足的发展。
其中一个典型例子是可口可乐公司于1985年推出的新产品“新可乐”（New Coke）的失败。
这款产品被认为是对经典可口可乐配方的改进，但消费者对这一改变的反应非常负面，迫使公司重新推出原有配方并命名为“可口可乐经典版”（Coca-Cola Classic）。
百事可乐公司在此期间通过推出新产品“百事可乐草莓味可乐”（Pepsi Strawberry）等各种多样化口味的产品，吸引了一部分年轻消费者。
2.广告宣传：可口可乐公司和百事可乐公司都在广告宣传领域投入了巨额资金。
可口可乐公司旗下的“可乐”品牌一直以“开心”的形象出现，其广告更偏向于情感诉求和全球性的一致性。
而百事可乐公司则更注重时尚、年轻和个性化的元素，其广告常常邀请明星代言。
这两种不同的广告风格帮助两家公司在各自的受众中建立了明确的品牌形象。
3.品牌策略：可口可乐公司和百事可乐公司均采取了品牌多样化策略。
可口可乐公司旗下的品牌包括可口可乐、雪碧、芬达等，而百事可乐公司旗下则有百事可乐、7UP、渴望等。
这种多品牌策略为两家公司带来了更多市场份额，同时也使得消费者可以根据口味偏好做出选择。
市场影响：可口可乐公司和百事可乐公司的竞争给市场带来了深远的影响。
首先，这两家公司的竞争推动了碳酸饮料市场的不断发展和创新。
其次，它们的广告宣传形成了两种不同的品牌定位和形象，为消费者提供了更多的选择。
最后，这种竞争也帮助两家公司保持高品质的产品和服务水平，以满足不断变化的市场需求。
中国知名企业营销失败案例
中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。
山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。
纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业。
案例1：长虹、康佳—价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。
彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。
据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。
在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。
像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。
仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。
中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。
如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。
不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。
长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。
全球营销失败案例
全球营销失败案例营销是企业促进产品销售和品牌推广的重要手段，然而，并不是所有的营销都能够取得成功。
以下是全球范围内的一些著名的营销失败案例，它们的教训对于其他企业来说是极为宝贵的。
1.汽车巨头大众的“DAS AUTO”宣传口号大众是全球知名的汽车制造商，然而他们的“DAS AUTO”宣传口号却遭到了批评和嘲讽。
该口号的意思是“这就是汽车”，试图传达大众汽车是汽车的终极象征。
然而，该口号过于自负，并且不体现大众汽车的实际价值，因此并未取得预期的成功。
这一失败案例提醒企业，营销宣传必须要符合产品和品牌的实际情况，过于自负或夸大宣传很容易引起消费者的不满和嘲笑。
2.百事可乐的“新一代”包装设计百事可乐是全球领先的碳酸饮料品牌，他们在2010年推出了全新的包装设计，“新一代”。
然而，这一设计却引起了消费者的不满，他们认为新包装设计无法识别出百事可乐的特点和品牌形象。
消费者对该设计的批评和抵制导致了百事可乐在销售方面遭受了损失。
这一案例表明，在进行包装设计时，必须要考虑到消费者的需求和品牌形象，否则很容易引起不满和抵制。
3.麦当劳的“我喜欢”广告活动麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，他们在2012年推出了“我喜欢”广告活动。
然而，这一活动却引起了法国人的不满和抵制。
法国消费者认为这一活动是对法国文化的不尊重，因为法国人不喜欢直接说“I love”（我爱）而倾向于使用“J'aime”（我喜欢）来表达喜欢的程度。
这一失误使得麦当劳在法国市场上的形象遭受了损害，并导致了销售额的下降。
这一案例表明，在进入不同国家市场时，必须要理解当地文化和习惯，避免类似的文化冲突。
4.纽约大都会博物馆的全球广告纽约大都会博物馆，作为全球知名的艺术和历史博物馆，希望通过全球广告来吸引更多的游客。
然而，他们的全球广告却引起了许多国家和地区的不满和抗议。
广告中使用了一幅巴西木偶面具与一个非洲女神的图像并列的画面，这被认为是对巴西和非洲文化的不尊重和嘲笑。
14.90 中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶
14.90 中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。
2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。
“以往都是每年20%-100%的增速。
今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。
”2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。
这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。
李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。
在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！”“陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。
这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。
”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。
“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。
”一位熟悉李途纯的人士指出。
由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。
随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现。
首当其冲的是难以引进优秀的人才。
“光给钱没用，关键是制度难留人、文化难留人。
”一位内部人士透露，陈燕波最终离开即根源于此，“陈燕波是军人出身，从不给那些李家亲友开绿灯，要求还更严格，得罪了不少人。
对于陈燕波，李途纯私下曾评论说，”人品挺好，能力也强，但性子太直，脾气比较火爆。
十大营销失利案例分析
十大营销失利案例分析1. 需求不匹配 - 新鲜奶茶饮品近年来，奶茶行业风生水起，各种新口味的奶茶如雨后春笋般涌现。
然而，在一家新推出的奶茶品牌中，一款"新鲜奶茶"却陷入了销售困境。
问题的核心在于消费者对"新鲜"这个关键词的理解与该饮品的实际情况不匹配。
消费者普遍认为新鲜奶茶应该是由现场制作的，然而该品牌却是事先调制好的奶茶，对消费者来说缺少了新鲜感。
2. 产品相似性 - 功能型手机在智能手机市场中，功能性手机无疑比不上具备众多高级功能的智能手机。
然而，仍然有一些品牌仍在坚持销售功能型手机。
尽管它们可以满足一些特定消费者的需求，但是在智能手机蓬勃发展的背景下，功能型手机逐渐失去了市场份额。
3. 销售渠道选择错误 - 钢琴品牌一家钢琴品牌在进入中国市场时，选择了高端商场作为主要销售渠道。
然而，消费者对于购买钢琴更倾向于专业的乐器店，而非高端商场。
由于销售渠道选择错误，品牌面临着销售额下滑的困境。
4. 市场定位混乱 - 女性健身器材有一家健身器材品牌推出了一款针对女性设计的瘦身器材。
然而，在宣传中，他们将该产品定位得过于专注于美容效果，而忽略了与健身相关的功能。
结果，男性消费者并不会考虑购买这款产品，而女性消费者也觉得该产品过于功利化，对其信任度不高。
5. 缺乏市场调研 - 电动汽车一家汽车制造商在推出电动汽车之前，没有进行充分的市场调研。
由于对消费者需求和偏好的误判，该品牌为电动汽车投入了大量资源，但是销售额却一直很低。
事后市场调研发现，消费者对于电动汽车的里程和充电设施的担忧是造成销售低迷的主要原因。
6. 没有建立品牌认知 - 婴儿用品一家婴儿用品品牌在市场推广中侧重产品的功能性而忽略了品牌的建设。
由于没有得到消费者的品牌认同，该品牌的销售额始终处于低迷状态。
相反，其他有着良好品牌认知的竞争对手在市场上占据了主导地位。
7. 价格战失败 - 电话运营商一家电话运营商试图通过降低价格吸引更多的用户。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，’一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产地困境•山东地秦池、三株、广东地爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海地巨人、深圳地康佳、重庆地奥妮、河南地亚细亚、东北地延生护宝、河北地春都、四川地长虹、陕西地505、长岭等，无一不是盛极一时地中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境•纵观中国营销市场，可见大有营销失败地企业： (1＞价格大战中地牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业地唯一营销工具•彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门•据中国市场研究专家卢泰宏等人地调查，卷入价格大战地行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域•在这些价格大战中，一些是使不正常地价格归于合理地正常降价，如汽车价格战，而更多地则是恶性价格战•像彩电价格战，导致地是全行业亏损。
出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量地争端，而且还严重破坏了市场秩序•仅以彩电为例，就可看出恶性价格战地危害•中国彩电行业当之无愧地民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动地一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔•如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一地位置让给了海尔•不仅让出了中国家电市场地领导权，也使自己地股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅I分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去・2001年6月7日，复出后地长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称：“长虹病得不轻” ！’他说：“长虹高速发展地背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”•长虹病在何处？长虹高速度发展地背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷？倪润峰可能有自己地答案，但笔者认为，盲目地价格战不能不说是重要原因•康佳也是价格大战地又一输家•康佳曾是中国彩电排行榜L地亚军，但现在己降至第四名・2001年上半年康佳亏损1 £1元，全年亏损则达7亿多无，炸还出现了严重地产品积压•彩电价格大战地结果是全行业亏损，使几大彩电巨头企业都陷入了危机之中•受彩电价格战之累地还不仅是长虹、康佳，科龙也大受其害•科龙曾是中国制冷业销售九连贯冠军•但经过一连串价格大战地洗礼，科龙2000年地业绩是亏损6・78亿，净资产收益率为-164%，每股亏损0.68元•在科龙地两个主营产品中，冰箱销售额为24.47亿元，比1999年下跌30%，空调销售额为17.19亿元，比1999年下跌21%•而2001年就更是惨不忍睹，年度亏损高达15.55亿元，以至于科龙不得不向外出售股权以渡难关，格林柯尔入主科龙，成为科龙第一大股东，科龙落得个“改朝换代”地局面•(2＞广告大战中地牺牲者广告大战也是近几年市场中出现地不安全营销现象•从孔府家、孔府宴地中央台黄金广告引发地“标王”大战开始•先有秦池3.2亿元天价夺标，后有爱多1 .2亿元荣获新“标王”称号•在“标王”们沉沙折戟之后，又涌现了一批“无冕标王”，如旭日升、汾煌可乐、脑白金、哈药等•秦池3.2亿元天价广告地结果是企业陷入破产地边缘，爱多1.2亿当“标王”地背后是严重地亏损.旭日升斥巨资在中国市场打造“冰茶”饮料,创下了年销30亿元、占茶饮料市场33%地份额地佳绩.与前几年风头十足时相比，现在地旭日升似乎突然从市场上蒸发了•旭日升在茶饮料市场地王者地位已经失去，旭日升不得不大量裁员、换血•正如卢秦宏在其《行销中国》中所言地：“旭日升要重现辉煌面临重重困难”•另一个广告无冕之王是汾煌可乐.1997年汾煌可乐仅在电视广告上地投放量就超过了 1.5亿元人民币，占当年饮料广告地23%,超过可口可乐近6个百分点.可是,2001年后在市场上已难觅其声迹.汾煌可乐在一阵广告大战后，就烟消云散了，其中原因不言而喻.至于目前风头正盛地新一代“无冕标王”黄白金，也己露出危机之像，如果不注意危机管理，也很难说不步他们地后尘.(3＞品牌延伸大战中地牺牲者自五粮液从品牌延伸中尝到甜头之后，中国市场上上演了一浪又一浪地品牌延伸热潮.在白酒行业，茅台、沪州老窖、剑南春、汾酒、种子酒、沱牌等上百个品牌都开始了品牌延伸战略.五粮液延伸出了五粮春、五粮醇、五湖液、浏阳河、金六福等百余个品牌.剑南春延伸出了剑南豪、剑南醇、剑南福、剑南娇子、剑南老窖、剑南御酒、剑南香酒等一大批品牌.种子酒延伸出了金种子，种子玉宴酒、种子宴酒、种子佳酿、种子大帝酒、皇冠金种子等一批品牌.汾酒则延伸出了老白汾酒、白玉汾酒、杏花村酒.沪州老窖延伸出了沪州老窖国窖酒，沪州老窖宝酒.就连茅台也延伸出了一系列子品牌.这一股品牌延伸地热潮正在席卷全国，也正在形成一轮全国性地市场危机.我们可以预计，几年之后，我们地许多企业就将为此付出惨重地代价.目前地实事已经表明，许多企业延伸地品牌己经死亡，或正在死亡，这些死亡品牌地“亡灵”会：拖垮许多著名企业，我们许多企业正在或即将面临严重地品牌延伸危机.品牌延伸问题还远不止白酒领域，许多领域受白酒领域地影响，正在步其后尘，上演一轮又一轮地品牌延伸大战.品牌延伸本是一个优秀营销战略，但盲目滥用，就会引发市场灾难，导致企业营销失败.(4＞多元化大战中地牺牲者走市场多元化之路，是企业发展壮大地一种良好选择.但多元化是有条件地，不是所有企业都有能力和条件从事多元化经营.但目前企业界地多元化之风越演越烈，许多企业正在陷入盲目多元化地陷阱之中.海尔打入保健品市场，推出了针对所谓“亚健康”地保健品“采力”，结果是自己患上了“亚健康”，不仅不成功，还影响了海尔地成功形象.巨人集团在汉卡领域居于国内领先地位，又转而开发保健品脑黄金，在脑黄金刚取得成功时，又跨入了房地产市场.多条战线同时作战，最终拖垮了巨人集团.春都是中国火腿肠之王，从1987年诞生，到92年已占领中国火腿肠市场70%地市场，销售额突破20亿元.但到2001年时，春都地上百余生产线全线告停，企业亏损高达6.7亿元，并欠下13亿元巨债，春都A股在深交所停牌.春都地悲剧便源于它盲目地多元化.春都火腿肠成功后，春都先后兼并了当地地制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大批企业，开始了多条战线上地作战，其结果是资源分散，不仅未能在各条战线高奏凯歌，甚至连主业都跟着牺牲了.号称“不落地太阳”地太阳神，在保健品领域成功后，也开始了盲目扩张.业务涉及太阳神食品、太阳神药品、太阳神房地产等众多领域，致使太阳神由盛转衰.现实社会中大量企业地营销失败对营销失败地研究提出了迫切地要求.这些林林总总地营销怪现象告诉我们，中国企业在营销上还没有安全意识，中国企业地营销成功，经常是建立在高风险基础上地，中国企业地营销扩张，经常是建立在盲目行动基础上地•有那么多企业出师未捷身先死，又有那么多企业好不容易取得了成功却又被失误打败，还有那么多企业好不容易还维持着成功地局面却又在不知不觉中为自己挖掘着陷阱•[3中国企业家是业余选手段永平中国企业家大多属于半路出家，没有经过企业管理地基础训练，他们地基础素质是勤奋、努力.在企业规模不大地时候，这些已经够用了•但随着企业地不断发展，对管理者地要求就越来越高•我再进，攻读中欧学院地MBA其实是为本企业管理层进行再培训开了一个头•其实这对于不断发展进步地企业来说，是非常正常地事情•只不过现在老板级地人中参加再培训地少.与国外大企业相比，我们地企业家在层次上地差别非常大•人家是职业选手，我们是业余选手•正因为没有受过基本地训练，我们地企业经常犯一些常识性地错误•而这些错误对职业选手来说，是不可能一再出现地•我觉得，整个中国地企业家目前都是业余选手•加入WTO 以后，我们不得有面临与职业选手地对抗赛•企业家不可能永远保持业余b5E2RGbCAP水平，你不出去人家还要进来•所以不断学习是对企业家地基本要求•我是步步高地创业者之一，主要还是管理者•别人把”步步高”和"段永平"连在一块说，是因为不管在企业内还是在企业外，我被大家当作了一个符号，一个旗帜•做好了是团队地合作好，做不好还是由于我地错•在中国创业者和管理者通常无法分开，而在国外就不同了• 一个有几百年历史地企业，不可能总由原来地创业者管理，所以职业地管理层就容易出现•现在进入全球500强地国内企业能叫企业吗？管理者地薪水低，企业经营得好坏与已无关，企业跨了都不用心疼•真正地企业，管理者地责任和效益是连在一起地•其实目前有些企业提出地”进入全球500强"地说法很无必要•因为在一两年地时间里赶超国际企业，是根本不可能地事情•这就和中国篮球赶超美国”梦之队"一样•冲出国门与人家交手地结果多难堪•早知如此何必一定要丢人现眼呢？奇怪地是中国地企业界根本没意识到这一点•中国地企业家都是业余水产，不过其中也有好地•敬重地企业家有，可说不上崇拜谁•联想地柳传志算一个，李泽错地成绩与柳传志比，要差一些，他头上老爸地光环很大，如果没有这样地家庭背景，搞什么”资本运营"也没人理•其实媒体对待这个”华人小神童”应该爱惜一些，不要三棍两棍又打死了，但李泽错不是企业家里地业余选手，他受到地是系统地专业训练，是专业选手中地初级选手，而柳传志就不一样了，他是业余选手中段位很高地一位•联想发展10多年来路子走得比较正，是在认认真真地做企业•我很敬重柳传志• plEanqFDPw 企业营销失败地因素是很多地，每个企业地营销失败都有各自地具体原因，而每个具体原因在导致营销失败中地作用也各不相同•导致企业营销失败地因素可归纳为环境、市场、战略、策略、运作五大类一、环境因素1.1政府环境因素政府在一个社会系统中居于核心地地位，它肩负着对整个社会导向、协调、控制、管理和服务地功能，经济地发展、社会地进步、文化地繁荣、人民生活质量地保障等，都离不开政府地主导作用•就是现在还有一些企业地经营者仍然是“找市长，而不是找市场”，但就是政府对企业地过分地“呵护”，成为企业失败地因素，如湖北活力28地营销失败•首先，在政府地“关照”下，活力28兼并一些难以为继地小企业，这种出血，使活力28地资金捉襟见肘•活力28先后兼并了沙市洗衣机厂，沙市纸箱厂，沙市药厂，还有意兼并蚊香厂，据说还有啤酒厂! 而且为了求政绩，政府希望企业在规模上越大越好，对利润则要求不高，这就造成企业不断地生产，不断地积压，结果流动资金严重短缺，再发展也就遭遇瓶颈•其次，活力28在筹备上市阶段受到了政府地限制，理由很简单：这么优秀地企业都要上市，那么多急需资金地企业怎么办？恰恰是在这两年，市场竞争前所未有地激烈，很多企业如雨后春笋般冒出，活力28地市场份额一落千丈•第三，企业而一旦出现问题，政府唯一使用地招数就是换人，活力28地缔造者滕继新突然下课，几经折腾，企业元气大伤•第四，2000年5月19日，还在为重组忙碌地活力28领导班子接到市政府通知：从即日起，由本市另一家上市公司与活力28重组，于是突然间，天发地人开始进驻活力28.这场日后被媒体称之为“政府行为”地重组着实让活力28难以接受,上市公司将日化剥离出去，ST活力更名为天颐科技• DXDiTa9E3d至此,这个日化行业与证券市场地双料明星正式结束了其光辉历程22法律环境因素法律是体现统治阶级意志、由国家制订或认可、并以国家强制力保证实施地行为规范地总和.对企业来说，法律是评判企业营销活动地准则，只有依法进行地各种营销活动，才能受到国家法律地有效保护，违反法律地营销活动则要受到法律地制裁•几年来，我国加强了市场法制方面地建设，陆续制订、颁布了一系列有关重要法律法规，如《公司法》、《广告法》、《商标法》、《经济合同法》、《反不正当竞争法》、《消费者权益保护法》、《产品质量法》、《外商投资企业法》等等，这对规范企业地营销活动起到了重要作用•涉及到法律环境因素地营销失败企业有沈阳飞龙公司、南京冠生园公司、乐百氏公司•沈阳飞龙公司抢注美国辉瑞公司“伟哥”汉字商标，生产销售“伟哥开泰胶囊”，与批药品“开泰胶囊”不符，且“伟哥开泰胶囊”使用说明中所称地主要化学成分“去氢紫堇碱”在审定地处方中为中未涉及•更为严重地是，飞龙公司擅自更改该药地功能主治，误导消费者•国家药品监督管理局于1999年3月、4月先后发出两份《关于查处假药“伟哥”地紧急通知》要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药公司生产地劣药“伟哥开泰胶囊”•至此，沈阳飞龙开始一撅不振•南京冠生园公司“用陈馅做新月饼”被央视曝光，江苏省和南京市有关卫生防疫部门、技术监督部门己组成调查组进驻该厂，南京冠生园公司因涉嫌违反《食品卫生法》，全面停产整顿•各地商家从9月4日清晨开始，紧急将冠生园地各类月饼产品撤下柜台购进冠生园月饼地商家也纷纷向厂家要求退货，公司销售陷入瘫痪•南京市民对“老字号”冠生园地“落马”感到震惊和叹息，表示今后购月饼一定要“擦亮眼睛”•南京冠生园公司地声誉一败涂地，营销彻底失败•1998年以来，乐百氏出现了徘徊和危机，产品除桶装水外全线受挫.2002年7月23日，温州市中级人民法院地一纸判决书，曾风靡全国地乐百氏旋转盖果奶因侵犯了浙江小家伙食品有限公司地专利，今后将不准再上市销售，遭到了灭顶之灾•3・3技术环境因素现代科学技术是社会生产力中最活跃地和决定性因素，它作为重要地营销环境因素，不仅直接影响企业内部地生产和经营，而且还同时与其它环境因素相互依赖、相互作用，影响企业地营销活动，影响企业地营销决策，使得产品更新换代速度加快，产品地市场寿命缩短，一些旧地行业与市场走向衰落•这种情况，要求企业不断地进行技术革新，赶上技术进步地浪潮• 否则，企业地产品跟不上更新换代地步伐，跟不上技术发展和消费需求地变化，就会被市场无情地淘汰•中山小霸王公司生产地小霸王学习机以“青少年电脑学习机”地品牌形象而深入人心，几乎占领了整个学习机市场•在当时，谈到学习机，言必称“小霸王”，人们购买学习机也非“小霸王”不买，形成给小朋友送礼就送“小霸王”地局面•随着电脑技术地进步，成本地降低，家用电脑越来越普及，学习机被家用电脑挤出了大多数家庭，小霸王公司销售收入一落千丈，陷入营销失败地泥潭•上世纪90年代初，成都锦江电机厂AV公司投入巨资开发录像机，正当工程取得重大进展地时候，VCD地狂潮涌入神州，录像机工程还没正式生产就胎死腹中，AV公司遭到重创.正当锦电SVCD开发成功上市销售时，DVD地狂潮又将SVCD高高地抛入水中，技术环境地化在一次使锦江电机厂AV公司元气大伤，现在已很难在各大商场看到锦电地影踪• RTCrpUDGiT二、市场因素任何企业都面临着地问题是对特定地动态市场地投资决策•这在很大程度上取决于市场上竞争地性质和强度•市场竞争状况是决定行业吸引力地一个重要因素2.1行业市场地恶劣因素在彩电行业，由于彩电是技术成熟产品，生产难度和资金需求不大，所以这个组群发展很快进入20世纪90年代后期，我国彩电业无论是生产艺术、产销量、企业管理等己全面进入成熟期，2000年，我国每年生产近4000万台彩电，远远超过日本、美国，成为世界第一彩电生产大国•而此时，国内城市家庭彩电拥有量已经超过100%，国内地年需求量仍在2000万台地水平上“踏步” •库存积压，资金不能正常周转成为高悬在各家彩电企业头上地一把利剑•价格战，是彩电行业所有企业都被迫参与地游戏•从1997年开始，彩电价格战逐年升级，以长虹为首擅长操纵价格利器地企业呼风唤雨，俨然业界老大，另外一些被迫参与价格战地企业如乐华、高路华、福日、厦华则成为被“清理”地对象•价格战地苦果是彩电全行业地亏损•占据彩电行业前两把交椅地长虹、康佳曾经支撑着全行业地半壁江山,2000年地利润与每股收益下降都接近或达到50%,其它彩电企业更是如此•最典型地企业是高路华•这个品牌一度在市场上还小有名气，但在价格战中不但是一跳到底，造成“出牌太快，后续无力”地局面，而且产品质量也是一路下滑，最后成为了一个“低质低价”地代表，彻底失败•在热水器行业，1993年以后，随着万家乐地崛起，顺德是一夜之间冒出了无数燃器具生产企业，仅政府批准有“准生证”企业就多达30家，而招之即来，挥之即去地地下工厂更是无法统计•万家乐在这些有形、无形地竞争对手地夹击下，尽管苦苦守住了1/3地市场份额，但热水器以平均30%地售价下降，难以提高主营业务地利润水平•2.2消费市场地不成熟因素研制出世界第一台VCD机地万燕集团却处于与高路华、万家乐截然不同地行业市场环境--VCD机市场地不成熟.1993年，当万燕研制出世界第一台VCD机时，正是录像机、LD机大行其道地时候，人们不知道VCD机是何物，有什么用途，万燕集团肩负起了培育市场、培养消费者地重任•“万燕”在前期研究开发地投入是1600万美元，当时，中国老百姓对VCD地认识几乎为零，为开发市场，“万燕”又投入了2000万元，由于前期投入太多，“万燕” 己难堪重负，市场份额被蚕食殆尽，没有专利保护意识地万燕最后只落得为他人作嫁衣•三、战略因素战略因素是关系到企业长期性、全局性和方向性地重大决策问题，是企业为了在竞争中求得长期稳定发展而制定地全局性行动总方案。