李宁的品牌策略研究_本科毕业论文[管理资料]

本科毕业论文李宁的品牌策略研究1 导言研究背景李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，。

目前，李宁公司的销售网络遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

随着北京奥运带来的运动热潮，李宁体育用品的销售一路高歌猛进。

2009年李宁的销售业绩超越阿迪达斯，成为中国本土市场的第二大品牌。

然后，于2010年6月30日，李宁有限公司高调宣布品牌重塑战略，发布全新的标识和口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整，打造“90后李宁”。

可是，对于“让改变发生”的李宁，消费市场却是惨淡的回应，库存高居不下、门店纷纷倒闭、市场占有率急剧下滑。

安踏超越了李宁，坐上了中国本土体育品牌的头把交椅。

一时间，渠道控制力弱、产品定位不清晰、管理漏洞频现的质疑之声扑面而来。

同时，李宁公司不仅失去了中国奥运代表队领奖服的合约，NBA 中国战略合作伙伴的角色也被匹克抢走。

据李宁公司公告显示：李宁2012年鞋产品的订单金额实现低双位数下降，而服装产品的年跌幅则超过20%，而2012年全年总订单金额将出现双位数下降。

同时，在大陆5家赴港上市的体育用品公司中，李宁的净利润已掉至队尾。

在市场宏观环境恶化和企业内部困境的双重压力面前，李宁公司面临着严峻的考验。

研究的目的和意义曾经的中国本土体育用品市场第一品牌，如今却困境重重。

其中，定然离不开李宁品牌的重新构建过程中的一系列问题。

如何树立一个切合市场诉求的品牌；如何进行深入人心的品牌宣传；如何实施恰如其分的品牌维护；如何进行正确的品牌危机公关，这都是李宁目前所面临的现实问题。

本课题旨在通过对李宁的品牌策略进行研究，分析其之前迅速发展的成功经验及目前陷入发展瓶颈的原因，探究其国际化步履维艰又在国内市场节节败退的症结，并未李宁未来的发展进程提供建设性意见。

研究方法文献资料法本文搜集有关品牌策略、品牌建设等方面的资料，查阅教材及相关书籍上市场营销的理论知识为本论文的撰写提供理论依据。

同时通过阅读关于李宁的期刊论文及最新的相关新闻，为本文的撰写支撑。

对比分析法本文对比研究中国体育用品市场与李宁竞争的安踏、特步等品牌，以及国际市场上耐克、阿迪达斯等品牌。

找出李宁与上述品牌的优劣势，通过分析、综合、归纳、推理的方法，对李宁品牌的发展及出现的问题进行探究，最终得出结论。

2 品牌相关理论品牌的界定品牌是一种给所有者带来溢价的无形资产，它的载体是其特有的标志、名称、口号、设计及其组合。

对于李宁而言，它的品牌对大众来说就是“L”型的Logo和“Make the change”的口号。

从深层次而言，李宁品牌蕴含着拼搏奋进、为国争光的体育精神；一切皆有可能的探求精神；勇于做出改变的创新精神。

品牌的特征与作用品牌的特征（1）品牌是专有的品牌品牌是用以识别生产或销售者的产品或服务的。

品牌拥有者享有品牌的专有权，有权要求他人不能仿制伪造。

这一点也是指品牌的竞争性和排他性，我国在这方面的监管并不严格，从而造成市场上出现不少仿冒伪劣产品。

（2）品牌是企业的无形资源由于品牌拥有者可以凭借品牌的市场影响力不断获取利益，品牌是具有巨大价值的。

根据全球品牌集团Interbrand发布的数据，，。

，是所有体育品牌中价值最高的。

每一件商品的单价都包含着一定成分的品牌价值，与耐克、阿迪达斯质量基本可以等量齐观的李宁、安踏，在价格上却与前者有着巨大的差距，其最主要的就是来自于品牌价值的差异。

（3）品牌转化具有一定的风险一个品牌在成长的过程中，经历着市场的不断变化，品牌资产或放大，或缩小，有时甚至退出市场。

由此可见，品牌维护是品牌策略中极为重要的部分，它对于品牌价值的维稳、扩充或缩水有着直接的影响。

正如拥有149亿元品牌价值的三鹿集团在三聚氰胺事件中瞬间灰飞烟灭。

李宁在近期的市场冷遇面前，品牌价值也遭受着同样严峻的考验。

根据2012胡润品牌榜发布的信息，李宁2012年品牌价值跌幅超过40%，故跌出中国品牌价值排行榜前一百。

在2012服饰品牌价值排行榜中仅以24亿元位居第八。

（4）品牌的表象性品牌虽然是虚拟的，但是其必然有着物质载体。

优秀的品牌在载体方面表现较为突出，如提到“耐克”，会使人们联想到“对钩”的形状和NBA，及刘翔、李娜、伍兹等卓越的体育健儿。

品牌的作用（1）品牌——企业核心价值的具体体现企业的营销目的不仅仅是把产品本身卖给顾客，更重要的是要让顾客在消费的过程中得到享受，从而形成对该品牌的良好印象，以便重复购买并将品牌推荐给他人。

在这个过程中品牌就扮演了品牌形象建设、品牌推广的重要媒介，它体现着一个企业的核心价值。

譬如，人们提到麦当劳，就想起“M”的标志，联想到美国的快餐文化以及安逸卫生的就餐环境。

（2）品牌——识别商品形象的分辨器品牌所带来的价值是在市场竞争中消费者对品牌的识别及购买。

人们在购买运动服饰时，面临着多种选择，如耐克、阿迪达斯、卡帕、锐步、李宁、匹克、双星等，每种品牌服装代表了不同的产品体验、不同的文化背景、不同的设计理念、不同的心理目标，消费者和用户便可根据自身的需要，依据产品特性进行选择。

（3）品牌——企业的“摇钱树”知名度较高的品牌，品牌价值定然比较大。

品牌知名度较高的企业在商品定价时势必将其品牌潜在价值融入到单品定价中。

譬如李宁运动鞋的价位要高于361度、鸿星尔克；耐克运动鞋，又比同类型的李宁运动鞋、安踏运动鞋高出约二百元。

根据2012年度胡润品牌价值榜显示，李宁的品牌价值占市值的比例为36%，安踏的品牌价值占市值35%，361度品牌价值占市值的30%，国外的知名品牌这个比例会更高。

由此可见，品牌特别是名牌给企业带来了巨大的收益，而品牌作为无形资产，已为人们的认可。

品牌建设策略品牌建设是指品牌所有者对品牌进行的规划、改造、宣传、维护。

品牌建设实质是优化品牌形象使其深入人心。

对于品牌建设主要有以下四点步骤：（1）确定品牌建设方向。

品牌建设方向是一个品牌发展的基本指引，是企业制定战略的根本依据。

（2）制定市场目标。

根据STP战略，Targeting目标市场是其中非常重要的环节，唯有找准了正确的目标市场才能实施准确的市场定位。

（3）确立品牌个性。

品牌在创立和发展的过程中所形成的品牌个性是日后吸引目标消费人群的根本。

（4）实现品牌溢价。

品牌的发展是为了给企业带来更大的收益，实现品牌溢价是企业所有者的最终目的。

3 中国体育用品市场竞争现状分析在中国这个生产力相对较廉价的市场，体育用品所属的加工制造业自然是竞争异常激烈的阵地。

国际品牌占据着高端市场，国产品牌所占据的中低端市场利润非常有限。

同时中国本土运动品牌同质化比较严重，致使国内运动品牌利润非常低。

潜在进入者中国体育用品市场是一个双门槛市场，第一道相对较低的门槛内有着安踏、李宁、特步、匹克、361度，有这本土五大运动品牌构成了中端市场。

第二道较高的门槛里站着耐克、阿迪达斯、彪马、锐步、美津浓，这些国际品牌构筑了我国运动品牌的高端市场。

高端市场有着较高的技术壁垒，它们作为运动文化的引领者，行业标准的制定者，在品牌、产品研发、广告及宣传、分销渠道、专利技术、体育资源方面都有着既定的优势，形成了高端市场的一道屏障，令潜在进入者难以逾越。

因此潜在进入者不太可能对这一领域的市场格局造成影响。

而中端市场多开辟于二三线城市，这块市场的客户群在关注品牌的同时，更注重性价比，这也就造成了这个市场领域内一片红海。

正所谓一流的企业作文化，二流的企业作标准，三流的企业作服务，四流的企业作产品。

而我国中端市场的体育品牌多集中于后两项的比拼。

在中端市场，我国的五大运动品牌差异化不明显、营销模式雷同、客户忠诚度不高，更重要的是，有一定资金的企业都可以通过大规模开店及参与体育活动宣传来打响品牌，因此进入壁垒较低。

李宁目前处于危险的境地，从2012年净利润来看，李宁在本土五大品牌中居于最末。

处于中低端市场的鸿星尔克、德尔惠、双星、赛力扬，极有可能进入现有的中端市场的阵营中，将李宁的市场份额挤占。

供应商的议价能力自上世纪90年代以来，全球品牌制造企业都热衷于轻资产战略，实施OEM （origanal equipment management）,即将产品外包给其它生产企业贴牌加工生产。

这种模式有利于发达国家产业转移，也有利于企业降低成本。

对于李宁来说，公司实行的是“轻资产”模式，即自己不负责生产环节，中小代工企业作为其生产供应商。

对于中小型加工企业来说，它们往往把OEM订单视作其生存发展的基础。

李宁拥有一百多家这样的合作加工企业，对李宁来说，这些代工企业对自身并没有太大的影响。

但对于代工者来说，它们虽然也会和多家企业合作，但是终究不想放弃一个近百亿年销售额的企业。

因此，在这项博弈中，李宁公司有着较大的主动权，供应商的议价能力相对较弱。

同时，李宁和国际上的一些大公司也有合作，譬如杜邦、ZABA、3M等，其中杜邦、3M等都是世界五百强企业。

这些企业有着较高的技术含量，它们所掌握的一些领先技术，是国内企业所无法替代的，而且跟这些企业合作更能体现李宁的国际化和高档次。

因此，在与国际大企业接洽过程中，李宁的议价能力相对较弱。

购买者的议价能力对于品牌产品李宁来说，价位由出厂吊牌标价及折扣力度决定，基本上不存在消费者与之讨价还价的问题。

这里的购买者的议价能力主要指李宁公司下线的经销商的议价能力。

李宁公司采取的经营模式是“批发+加盟”模式，在全国范围内，李宁有五十多个区域经销商，这些经销商先从李宁批发产品，再卖给本区域内经销商授权的加盟商，或送到经销商自己开的直营店进行销售。

从此模式看来，加盟商在这个系统中是处于神经末梢位置，分布杂，体量小，基本上没有与经销商议价的能力。

作为承上启下的经销商，面对李宁公司仅有着较小的议价能力。

从整个纵向系统来看，李宁都占有着主动权。

替代品的威胁对于高端体育用品市场而言，其差异化非常明显、技术含量高、专业性很突出。

以运动鞋为例，运动鞋分为篮球鞋、慢跑鞋、乒乓球鞋、足球鞋等，譬如，篮球鞋主要以跳跃落地减震功能和脚踝保护功能为主，而足球鞋以防滑轻快为主要性能。

因此，在专业体育装备上，很难以其他功能或其他品类的产品作为替代。

而在低端市场，运动服饰基本上不与休闲类作区分，因此会存在较大的替代性。

由于低端消费者要求不高，基本时不存在专业化需要。

在体闲服饰价格优惠的情况下，体闲鞋服对运动鞋服有很强的替代性。

现有行业内的竞争目前，国际运动品牌市场竞争异常激烈。

国际上主要品牌有耐克、阿迪、斯伯丁、卡帕、新百伦、美津浓、爱世克私、匡威、彪马等。

阿迪收购了美国的著名体育品牌锐步，耐克兼并了英国最大体育品牌茵宝。