IT项目管理(原创培训课件)
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IT项目管理课件分享PPT
质量检查
2
交付的质量。
执行质量检查，发现和纠正潜在的质
量问题。
3
质量保证
确保项目交付符合质量要求和客户期 望。
制定有效的沟通和利益相关者参与计划
1 沟通计划
确定项目沟通目标、沟 通方式和频率。
2 利益相关者参与
识别并管理利益相关者 的需求和期望。
3 冲突管理
处理和解决利益相关者 之间的冲突。
应用敏捷和瀑布项目管理方法
有效定义和管理项目的范围，确保项目目标明确，成果符合预期。
制定项目时间表和进度安排
1
项目进度控制
2
跟踪项目进度，识别和解决进度偏差。
3
项目分解结构
将项目任务分解为可管理的工作包， 制定详细的时间表。
进度管理工具
介绍常用的项目进度管理工具和技术。
识别项目风险和缓解策略
风险评估
识别潜在风险，评估其对 项目目标的影响。
3 供应商管理
跟踪供应商和第三方合作伙伴的绩效，确保供应商交付符合质量和时 间要求。
监控项目进展和绩效
绩效指标
设定和跟踪项目绩效指标，评估项目的进展和质 量。
项目监控
利用项目管理工具和技术，实时监测项目进展。
关键里程碑
设定关键里程碑，评估项目的整体进展。
进行项目质量控制和保证
1
质量计划
制定质量标准和控制措施，确保项目
IT项目管理课件分享PPT
通过这个课件，我们将深入探讨IT项目管理的要点，了解项目的全生命周期， 并掌握成功管理项目所需的各种技能和策略。
IT项目管理简介
介绍IT项目管理的重要性，涵盖项目管理的基本原理、流程和职责。
项目生命周期的理解
IT项目管理规范培训教程(ppt 33页)
需求定义，阐述业务范围及
内容，开发组负责制定最优 项目经理/分析员
技术设计方案
客户、领导、项目组都了解 项目进度
项目经理
项目组成员分配任务，并召
开讨论会议，讨论项目的技
术架构和可能存在的技术难 项目经理/分析员
点，梳理业务流程，统一开
29
发规则和风格等
设 计 阶
数据库关系设计图、流程图 便于项目开发
“我”的成功可以复制
—— 项目研发管理规范
神会心融 聚德尚贤
主讲人：王前
1
时间紧
神会心融 聚德尚贤
2
神会心融 聚德尚贤
3
问题诊断
立项
需求
设计
神会心融 聚德尚贤
运维 开发
上线 测试
诊断结果：
1. 需求设计改动大 2. 计划安排不合理 3. 技术问题障碍多 4. 测试用例不充分 5. 实施工作无方案 6. 沟通协调效果差
进行汇报；
神会心融 聚德尚贤
26
3、客户汇报-里程碑
由项目经理在项目周期中各个重要里程碑完成之后，亲自 到客户现场进行工作汇报。汇报内容如下：
➢ 阶段性的工作成果展示； ➢ 项目整体进度； ➢ 下阶段的工作安排； ➢ 提出后续所需资源的协调或配合；
神会心融 聚德尚贤
27
我的成功可以复制
7.阶段成果
神会心融 聚德尚贤
21
实施上线
➢ 实施人员制定上线计划，确定上线工作时间表，部署的环境 。
➢ 开发人员准备上线资料：系统打包，数据库SQL等。
➢ 实施人员跟软件特点、网络架构、部署环境编写实施方案， 包括：上线部署操作步骤、部署应急处理方案。
➢ 要求开发人员配合实施人员进行上线部署的实施工作。
IT项目管理课程(PPT 68张)
国际项目管理协会 (International Project Management Association ，IPMA) 对项目的定义为：项目是一个特殊的、 将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列 特定目标的多项相关工作的总称。 英国项目管理协会（Association for Project Management， APM）对项目的定义为：项目是由一系列具有开始和结 束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达 到满足时间、费用和资源等约束条件的独特的过程。
人作用于人的活动，这涉及到有关协调的知识。
17/82
第1章 走进 IT 项目管理
1.2 走进项目 1.2.2 作业与项目
P.6
随着社会的发展，人类有组织的活动逐 步分化为两种类型：
作业（Operations）：连续不断、周而复始的活
动，如车间加工产品的活动、财务人员的日常记账 工作等。
项目（Projects）：临时性的、一次性的活动，如
19.2.24
项目管理正处于飞速发展的时期，知识更新速度非 常快。网络在资源更新速度方面具有很大的优势 ， 以下列出了部分优秀网站，供读者参考。 项目管理协会 （英文） 国际项目管理协会 项目管理者联盟 中国项目管理网
P.3
所有的重大事件、所有的宏伟工程、所有的卓越发明、 所有的时代精英，都是通过一个又一个项目造就的。 项目作为国民经济及企业发展的基本元素，作为人类 进步和个人成长的主要载体，对国家、企业、个人的发 展都起到至关重要作用。
我们应该把参与每一个项目看成获 得的一个机会，而不仅是一项工作！
9/82
15/82
第1章 走进 IT 项目管理
1.2 走进项目
P.5
IT项目管理培训教材(PPT 78张)
有力的支持。
北京林业大学信息学院 李维 IT项目管理
29
网帖-刚接手项目该干什么
• 领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个
项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想
做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度 决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项 目计划产生直接的影响。 ——网帖
项目集成管理的过程
制订项目章程
制定项目章程develop project charter • 项目章程是开始一个项目或项目阶段的正 式授权文件。在项目阶段授权的情况不常见。 • 项目章程体现项目方向。
项目章程的内容
– 项目目标
• 项目背景/商业价值、 • 交付物、成本、时间、可能风险、里程碑
– 项目经理及其职权。
复习一下
• 项目经理要参与项目章程的制订。为了进一步形 成自己对项目的理解和判断，他最好是（）： • A.会见项目发起人 • B.收集组织关于类似项目的资料、文档
C
• C.参考项目工作说明书project statement of work • D.参考合同工作说明书contract statement of work
简单来说：制订项目章程；制订项目计 划；指导和管理项目执行；监控项目工 作，实施整体变更控制；结束项目或者 阶段。
发起 项目
实施整体 变更控制
监控 项目工作
工作绩效信息
制定项 目章程
制定项 目管理 计划
指导和 管理项 目执行
结束项 目或阶 段
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
11
项目集成管理贯穿5个过程组
北京林业大学信息学院
李维
IT项目管理
it项目管理培训案例PPT课件
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体变 结束项目
工作
更控制
或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动目管理 培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
项目范围管理
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 --
02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
项目范 围管理
规划范 围管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
移交产品 经验教训 收集记录
项目收尾
审核成败 文件存档 遣散资源
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
it项i目t项管目理管理培培训训案案例例PPPTP课T件课量件兵量相地兵天相空地实验天室空实验室
PART 02
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过 程。目管理培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
项目整 合管理
制定项目 制定项目
章程
管理计划
指导与 管理项 目工作
监控项目 实施整体变 结束项目
工作
更控制
或阶段
识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动目管理 培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
项目范围管理
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 --
02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
项目范 围管理
规划范 围管理
收集需求
定义范围
创建 WBS
移交产品 经验教训 收集记录
项目收尾
审核成败 文件存档 遣散资源
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
it项i目t项管目理管理培培训训案案例例PPPTP课T件课量件兵量相地兵天相空地实验天室空实验室
PART 02
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室
确认范围 控制范围
包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过 程。目管理培训模版量兵相地 天空实验室
------it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 -----
02 项目范围管理
it项目管理培训案例PPT课件量兵相地 天空实验室 it项it项目目管管理理培培训训案案例例PPPTP课T课件件量量兵兵相相地地天天空空实实验验室室
《IT项目管理课件》
采购管理
规划和实施项目的采购策略，确保项目所需资 源的供应。
范围管理
明确项目的目标和范围，确保项目交付符合要 求。
成本管理
估算、预测和控制项目成本，确保项目在预算 范围内运行。
人力资源管理
规划和组织项目团队，确保项目团队高效运作。
风险管理
识别、评估和应对项目的风险，确保项目风险 可控。
相关方管理
识别并管理项目相关方，确保与相关方的良好 关系和有效合作。
IT项目管理的五大过程组
1
启动过程组
通过明确定义项目目标和范围，确保项
计划过程组
2目得以启动ຫໍສະໝຸດ 取得支持。制定详细的项目计划，确定项目任务、
资源、进度等，为项目执行提供指导。
3
执行过程组
按照项目计划执行项目活动，组织团队、
监控过程组
4
分配任务，并监督项目进展。
持续监控项目进展，识别并解决潜在的
问题，确保项目按计划执行。
《IT项目管理课件》
欢迎来到《IT项目管理课件》。通过本课件，您将了解到IT项目管理的定义、 重要性、五大过程组、十大知识领域以及成功要素。
IT项目管理的定义
IT项目管理是指以科学的方法、工具和技术对IT项目进行组织、计划、执行、 监控和收尾的过程。
IT项目管理的重要性
IT项目管理对于确保项目的成功和交付高质量的成果至关重要。它有助于提 高效率、控制成本和风险，并加强与利益相关方的沟通与协作。
5
收尾过程组
结束项目，总结经验教训，交付成果， 并实施项目关闭的相关活动。
IT项目管理的十大知识领域
整合管理
协调并整合各项目管理过程，确保项目有效顺 利地进行。
时间管理
规划和实施项目的采购策略，确保项目所需资 源的供应。
范围管理
明确项目的目标和范围，确保项目交付符合要 求。
成本管理
估算、预测和控制项目成本，确保项目在预算 范围内运行。
人力资源管理
规划和组织项目团队，确保项目团队高效运作。
风险管理
识别、评估和应对项目的风险，确保项目风险 可控。
相关方管理
识别并管理项目相关方，确保与相关方的良好 关系和有效合作。
IT项目管理的五大过程组
1
启动过程组
通过明确定义项目目标和范围，确保项
计划过程组
2目得以启动ຫໍສະໝຸດ 取得支持。制定详细的项目计划，确定项目任务、
资源、进度等，为项目执行提供指导。
3
执行过程组
按照项目计划执行项目活动，组织团队、
监控过程组
4
分配任务，并监督项目进展。
持续监控项目进展，识别并解决潜在的
问题，确保项目按计划执行。
《IT项目管理课件》
欢迎来到《IT项目管理课件》。通过本课件，您将了解到IT项目管理的定义、 重要性、五大过程组、十大知识领域以及成功要素。
IT项目管理的定义
IT项目管理是指以科学的方法、工具和技术对IT项目进行组织、计划、执行、 监控和收尾的过程。
IT项目管理的重要性
IT项目管理对于确保项目的成功和交付高质量的成果至关重要。它有助于提 高效率、控制成本和风险，并加强与利益相关方的沟通与协作。
5
收尾过程组
结束项目，总结经验教训，交付成果， 并实施项目关闭的相关活动。
IT项目管理的十大知识领域
整合管理
协调并整合各项目管理过程，确保项目有效顺 利地进行。
时间管理
IT项目经理：项目管理与团队领导培训ppt
监控过程组对应项目生命周期的监控阶 段，主要任务是跟踪项目进度和监控风 险，并根据实际情况调整计划和预算。
规划过程组对应项目生命周期的规划阶 段，主要任务是制定详细的项目计划和 预算。
执行过程组对应项目生命周期的执行阶 段，主要任务是实施项目计划并协调资 源。
03
项目需求分析与规划
需求收集与分析
项目管理是一种系统化的方法， 用于计划、组织、指导和控制项 目的过程，以实现项目的目标。
项目管理的重要性
项目管理有助于确保项目按计划 进行，有效利用资源，提高项目 成功率，满足客户需求，提升组 织绩效。
IT项目经理的角色与职责
IT项目经理的角色
IT项目经理是负责规划、组织、指导 和控制IT项目的领导者，确保项目按 计划进行，达成预期目标。
设定里程碑
设置关键的里程碑，以便 监控项目进度并及时调整 计划。
分配任务
将项目计划中的任务分配 给团队成员，确保每个人 都清楚自己的职责和任务 要求。
资源与风险管理
评估资源需求
根据项目计划，评估所需 的资源（人力、物力、财 力等）并合理安排。
识别风险
分析项目中可能出现的风 险因素，并制定相应的应 对措施。
时间管理能力
IT项目经理需要具备高效的时 间管理能力，合理安排项目进 度，确保项目按时完成。
解决问题的能力
在项目管理过程中，IT项目经 理需要具备快速识别和解决问 题的能力，应对各种挑战和风
险。
02
项目生命周期与项目管理过程
项目生命周期的阶段
规划阶段
制定项目计划、明 确任务分配、资源 分配和预算制定。
启动过程组
明确项目目标、确定项目范围 、制定项目章程。
执行过程组
规划过程组对应项目生命周期的规划阶 段，主要任务是制定详细的项目计划和 预算。
执行过程组对应项目生命周期的执行阶 段，主要任务是实施项目计划并协调资 源。
03
项目需求分析与规划
需求收集与分析
项目管理是一种系统化的方法， 用于计划、组织、指导和控制项 目的过程，以实现项目的目标。
项目管理的重要性
项目管理有助于确保项目按计划 进行，有效利用资源，提高项目 成功率，满足客户需求，提升组 织绩效。
IT项目经理的角色与职责
IT项目经理的角色
IT项目经理是负责规划、组织、指导 和控制IT项目的领导者，确保项目按 计划进行，达成预期目标。
设定里程碑
设置关键的里程碑，以便 监控项目进度并及时调整 计划。
分配任务
将项目计划中的任务分配 给团队成员，确保每个人 都清楚自己的职责和任务 要求。
资源与风险管理
评估资源需求
根据项目计划，评估所需 的资源（人力、物力、财 力等）并合理安排。
识别风险
分析项目中可能出现的风 险因素，并制定相应的应 对措施。
时间管理能力
IT项目经理需要具备高效的时 间管理能力，合理安排项目进 度，确保项目按时完成。
解决问题的能力
在项目管理过程中，IT项目经 理需要具备快速识别和解决问 题的能力，应对各种挑战和风
险。
02
项目生命周期与项目管理过程
项目生命周期的阶段
规划阶段
制定项目计划、明 确任务分配、资源 分配和预算制定。
启动过程组
明确项目目标、确定项目范围 、制定项目章程。
执行过程组
IT项目管理ppt课件
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
精选版课件ppt
29
项目计划的作用
• 指导项目执行 • 明确项目目标与基线要求 • 便于项目利益相关者沟通，使大家达成共识 • 为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据 • 为对项目进行控制、评估项目绩效提供标准
• 按组织的职责分
手机开发项目
市场调查
设计
采购
制作样件
测试
生产
上市
精选版课件ppt
47
你所熟悉的项目的范围管理案例
校园一卡通系统工程的实施 金龙卡集团商务系统的软件开发 新款POS机具的硬件开发 水控产品工程的实施 电控产品工程的实施 交通系统工程的实施
收尾
精选版课件ppt
15
活动、过程、知识之间的关系
整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力管理 沟通管理 风险管理 采购管理
启动
立项论证
计划
总体计划 范围制定 进度估算 成本估算 质量计划 人力计划 沟通计划 识别应急 采购计划
执行控制
变更控制 变更控制 进度控制 成本控制 质量控制 绩效控制
风险控制 合同控制
收尾
管理收尾 合同收尾
精选版课件ppt
16
项目成功的关键因素
优秀的项目经理人 明确的目标和范围 项目团队积极参与 客户的全程参与 供应商分包商的良好沟通 严密而有效的项目管理 采用正确而适合的技术 高层领导者的支持
精选版课件ppt
17
项目失败的常见原因
项目经理空缺（不称职、兼职） 对需求缺乏正确的了解（关门造车） 计划不够充分（形式主义） 执行不到位（关键技术失误） 人事方面的原因（职责、变动、激励） 团队协作方面的原因（沟通） 高层管理者方面的原因（授权、资源）
• 客户的参与、上级的参与
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29
项目计划的作用
• 指导项目执行 • 明确项目目标与基线要求 • 便于项目利益相关者沟通，使大家达成共识 • 为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据 • 为对项目进行控制、评估项目绩效提供标准
• 按组织的职责分
手机开发项目
市场调查
设计
采购
制作样件
测试
生产
上市
精选版课件ppt
47
你所熟悉的项目的范围管理案例
校园一卡通系统工程的实施 金龙卡集团商务系统的软件开发 新款POS机具的硬件开发 水控产品工程的实施 电控产品工程的实施 交通系统工程的实施
收尾
精选版课件ppt
15
活动、过程、知识之间的关系
整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力管理 沟通管理 风险管理 采购管理
启动
立项论证
计划
总体计划 范围制定 进度估算 成本估算 质量计划 人力计划 沟通计划 识别应急 采购计划
执行控制
变更控制 变更控制 进度控制 成本控制 质量控制 绩效控制
风险控制 合同控制
收尾
管理收尾 合同收尾
精选版课件ppt
16
项目成功的关键因素
优秀的项目经理人 明确的目标和范围 项目团队积极参与 客户的全程参与 供应商分包商的良好沟通 严密而有效的项目管理 采用正确而适合的技术 高层领导者的支持
精选版课件ppt
17
项目失败的常见原因
项目经理空缺（不称职、兼职） 对需求缺乏正确的了解（关门造车） 计划不够充分（形式主义） 执行不到位（关键技术失误） 人事方面的原因（职责、变动、激励） 团队协作方面的原因（沟通） 高层管理者方面的原因（授权、资源）
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• 弄清具体情况，无论是在项目前期，还是在项目进展过 程中；
• 针对总体制定规划，针对具体事务避免头痛医头脚痛医 脚；
• 少猜测，探求更多的信息，信息就是力量，“聪明反被 聪明误”；
• 留出时间来思考、分析； • 大忌 “我们就开始开发吧”，习惯“预备、瞄准，放！
”
回顾及总结：
W理论：每个干系人（Stakeholder）都成为_获__胜__者__。 弄清底细：留出足够时间__思__考___与__分__析___ 。 项目管理思维模式：一切项目活动着眼于_项__目__干_系_。人
——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
沟通和互动是项目成功的基础
• 决定项目成败真正因素大部分是沟通能力而不是技术能力
• 让客户满意方式：尽量满足客户所有需求、合理降低 客户期望值；
• 要使客户满意项目，就要及时和客户做沟通，使客户知 道项目的进度，以便决定是否改变期望的目标程度；
• 项目管理，不是你做了些什么，而是客户方、你的领导 知道你做了些什么；
尽
三：不重要但紧急
交
1、处理一般性文件。
量
1、造成干扰的紧急事件。
给
2、看电视消磨时光。
别
3、归档本周所有文件。
去 做
2、打若干个沟通的电话。 3、帮助客户解决一个难题。
别 人 去
做
• 难点，如何区分是否重要、是否紧急；
• 技术型项目经理容易烦的错误，优先做喜欢的事情
平衡四：矩阵式项目组织和职能部门冲突
矩阵式组织的每个人员都涉及到双线汇报关系，项目组会着 重于眼前任务的完成，而职能部门会关注长期的能力提高， 当产生冲突时，如何平衡？
优点：有效利用资源、职能专业知识可 供所有项目使用、促进学习、交流知识、 沟通良好、注重客户。 缺点：双层汇报关系、需要平衡权利 矩阵式组织结构的管理难度有时足以抵 消其成本和易获得广泛的技术支持带来 的好处。
每个干系人（Stakeholder）都成为获胜者（Winner）！
Stakeholder在项目管理专著中往往译为“干系人”，指所有与项目成败有直接间接 利益关系的个人或团体。在软件项目中，往往企业的投资者、各级管理者、系统 使用者、公司客户，甚至包括企业的合作伙伴和竞争对手
W理论好处
• 明确项目的目标：共赢； • 影响项目经理思考决策问题的出发点（冲突）； • 将项目管理关注度转移到“人”上来；（角度全面，
第三部分：需求管理
需求理论中著名的理解偏差漫画
需求作为其他活动开展的基础，如果工作在一个低质量的需求上，其产品质量问题 将是致命的，其最好的结果是制造了一个用户不需要的低缺陷率产品
我们需要特别关注需求的准确性 缺陷被修复的代价 COPQ: Cost of Poor Quality
缺陷被发现的阶段
关注最终点）
将项目成功的标准 关注点转移到人上来，让 人满意是最为重要的！
影响IT项目管理成功的关键要素
是否建立了良好 的、积极的、团 队合作的文化氛
围；
项目的目标、范围 是否明确；
是否具有有效、 全面的项目管理， 严格的变更控制；
项目可行性研究 和计划是否完整
和适当；
项目的组织是否 健全、稳定；
—项目管理关键要素
• 课程约束 – 按时出席 – 手机调至静音 – 积极参与课程案例讨论, 可随时提问及分享
• 课程假设 – 学员曾经直接或间接接触过IT项目
• 课前准备 – 分组，并选出小组队长
调查：参与或管理过IT项目的请举手！
互动：选定一个参与度最高的项目，说出你在项 目中的角色，你认为此项目是成功的还是失败的， 然后阐述下你认为重要的影响因素；
关注需求：理解客户需要解决的问题
正确理解客户需求：在需求收集活动中，最容易犯的错误是把需求收集的目标理 解为：用户打算要什么产品？而需求收集活动真正的目标是：用户拿产品做什么？
需求收集记录下用户期望如何使用产品去解决客户的真 正问题，才会真实而完整地记录下客户明确的和隐含的 需要。在项目需求还不是十分清晰的早期阶段，直接把 需求理解为产品功能，会由于技术域和问题域的“鸿沟” 产生不完整的和错误的需求。也就是说你必须站在客户 的角度去真正理解产品完成后，被应用的场景，而不要 太关注产品本身。
• 什么是可以预见的项目背景和存在的问题？
• 项目提出人（或客户）期待什么样的成果？
• 完成所需项目资源匹配情况？
• 项目干系人？
案例分析二：五分钟
识别项目干系人失败的案例
项目干系人分析的四步法：
• 步骤一：无遗漏地识别出项目干系人 • 步骤二：按重要性对干系人进行分析 • 步骤三：按支持度对干系人进行分析 • 步骤四：项目干系人分析坐标格
• 分析需求背后的需求，切忌头痛医头，脚痛医脚。 • 深入分析和发现客户的阴性需求，通过各种方式手段平衡
满足客户需求；
第四部分：沟通、还是沟通
沟通和互动是项目成功的基础
公司
客户
项目经理
分包商/ 供货商
形式多样 沟通及时、多渠道 认真倾听 真实汇报 / 反馈 明确指示
员工 管理就是沟通、沟通再沟通。
项目目标不 清晰
• 需求过多；需求不完整；需求不稳定；需求模棱两可； • 大量的返工，造成资源更加紧张 • 错误的需求往往在项目生命周期的晚期才被发现
人员 未到位
• 团队的成员构成大多是凸现个性，追求随意 • 项目经理的错误人选； • 缺乏支持的高层管理
拙劣的质量 பைடு நூலகம்理
。。。
• T产品工程的质量没有被贯彻到项目实际活动中 • 不成熟的技术 • IT产品的质量工程活动本身的不完善 • 。。。
项目经理思维模式：一切项目活动首先着眼于干系人
• 项目管理首要且重要任务，识别项目干系人及其角色 • 了解、分析和确定他们的需求和期望 • 设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功 • 项目经理必须从只关心做事转移到非常关注干系人 • 项目全过程要树立干系人思考模式，切忌头痛医头脚痛医
脚
摸清底细
什么才是成功的软件项目？
• 依据合同完成项目 • 满足客户的要求 • 不超预算 • 学有收获 • 赢得信誉，建立品牌 • 成为公司的优势
• 符合时间、质量、成本，不一定是成功的项目； • 不同角色角度定义的成功标准不同； • 最难定义的是项目经理这个角色，满足多角色目标（
公司、团队、个人）；
软件项目成功标准：W理论
成功的IT项目管理
学习了项目管理体系就可以成功的管理项目了吗？我们还需要 关注什么？
• 体系性知识体系可通过阅读书籍获得； • 个人参加项目管理培训感受；（理论+实践+意识）
课程重点关注：
• 项目管理关键要素； • 实战经验、失败教训； • 通过实际案例学管理；
Skills vs. Competencies like the iceberg...
• 沟通是具有目的性的，保障每一次沟通的有效性都是最重 要的事
• 注意非正式沟通，是正式沟通的有力补充
客户满意度曲线
满意度
什么是幸福？什么是满意？
有意识的“降 低客户期望”， 至少不随意的 提高客户期望， 从而变相的达 到提高客户满 意度的目标。
启动
过程中
验收
时间
案例分析三：十分钟
两个软件项目案例：过程相似，结果却大相径庭
需求控制：验证和确认 (V & V)
• 验证：正确的构造了产品
– Verification: Build the product right
• 确认：构造了正确的产品
– Validation: Build the right product
第26页
确认活动目的在于让客户可以确认其要开发的最终产品是满足客 户期望的。一方面，可以通过完成后的最终产品进行确认，但是 制造一个“错误产品”的代价是极其高昂的，所以开发过程中的 确认，特别是早期的需求确认活动是十分关键的
是否建立了有序的、 有效的、良好的沟
通渠道；
是否获得领导的积 极支持；
第二部分：摸清底细
案例分析一：十分钟
一个售前项目的策划：M省移动传输网项目
项目分析要素：
商业目标 建立客户关系
实施策略 以客户为中心
进入新市场
关注质量
• 项目的来龙去脉？
获得利润
关注成本绩效
• 项目对公司目标是什么？
• 项目带给客户的价值是什么？
2000 28 0%
23 50%
49 100%
为什么会导致IT项目的高失败率
项目进度不 切实际
• 大多数IT项目进度由不具备准确估算的人作出的（市场人员或客户），死亡之旅 • 只关注快速实现，忽略过程验证；只考虑功能，忽略了性能；只关注现在，忽略了后期维护铺垫 • 构建系统80%在前80%进度内完成，而后20%同样花费相同的工作量
关注执行
项目中间的大多数问题是出在执行层面，而不是计划层面 项目成功的关键不是编写出一个伟大的计划和蓝图，而是目标和计划
可以被落实，使得项目可以坚持到终点
第六部分：平衡的艺术
何为优秀的项目经理：
不是给你绝对充足的资源让你将项目做得尽善尽美，而是 在一定的资源范围内，是否取得了最大价值的结果（让更 多、更加重要的的干系人满意）；
对于项目经理： 一个IT项目成功的项目衡量标准是什么？项目经 理从哪些关键行动要素保证项目成功？
本次课程重点：不包括以下部分
• 项目定义：为完成某一特定的产品,服务或结果所做的一 次性努力
• 项目管理定义：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术 来达到项目的要求
• 项目管理知识体系PMBOK：对项目管理所需的知识、技能和 工具进行的概括性描述
需求控制要领：抓住客户的两点担心，花钱和麻烦
• 针对总体制定规划，针对具体事务避免头痛医头脚痛医 脚；
• 少猜测，探求更多的信息，信息就是力量，“聪明反被 聪明误”；
• 留出时间来思考、分析； • 大忌 “我们就开始开发吧”，习惯“预备、瞄准，放！
”
回顾及总结：
W理论：每个干系人（Stakeholder）都成为_获__胜__者__。 弄清底细：留出足够时间__思__考___与__分__析___ 。 项目管理思维模式：一切项目活动着眼于_项__目__干_系_。人
——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇
沟通和互动是项目成功的基础
• 决定项目成败真正因素大部分是沟通能力而不是技术能力
• 让客户满意方式：尽量满足客户所有需求、合理降低 客户期望值；
• 要使客户满意项目，就要及时和客户做沟通，使客户知 道项目的进度，以便决定是否改变期望的目标程度；
• 项目管理，不是你做了些什么，而是客户方、你的领导 知道你做了些什么；
尽
三：不重要但紧急
交
1、处理一般性文件。
量
1、造成干扰的紧急事件。
给
2、看电视消磨时光。
别
3、归档本周所有文件。
去 做
2、打若干个沟通的电话。 3、帮助客户解决一个难题。
别 人 去
做
• 难点，如何区分是否重要、是否紧急；
• 技术型项目经理容易烦的错误，优先做喜欢的事情
平衡四：矩阵式项目组织和职能部门冲突
矩阵式组织的每个人员都涉及到双线汇报关系，项目组会着 重于眼前任务的完成，而职能部门会关注长期的能力提高， 当产生冲突时，如何平衡？
优点：有效利用资源、职能专业知识可 供所有项目使用、促进学习、交流知识、 沟通良好、注重客户。 缺点：双层汇报关系、需要平衡权利 矩阵式组织结构的管理难度有时足以抵 消其成本和易获得广泛的技术支持带来 的好处。
每个干系人（Stakeholder）都成为获胜者（Winner）！
Stakeholder在项目管理专著中往往译为“干系人”，指所有与项目成败有直接间接 利益关系的个人或团体。在软件项目中，往往企业的投资者、各级管理者、系统 使用者、公司客户，甚至包括企业的合作伙伴和竞争对手
W理论好处
• 明确项目的目标：共赢； • 影响项目经理思考决策问题的出发点（冲突）； • 将项目管理关注度转移到“人”上来；（角度全面，
第三部分：需求管理
需求理论中著名的理解偏差漫画
需求作为其他活动开展的基础，如果工作在一个低质量的需求上，其产品质量问题 将是致命的，其最好的结果是制造了一个用户不需要的低缺陷率产品
我们需要特别关注需求的准确性 缺陷被修复的代价 COPQ: Cost of Poor Quality
缺陷被发现的阶段
关注最终点）
将项目成功的标准 关注点转移到人上来，让 人满意是最为重要的！
影响IT项目管理成功的关键要素
是否建立了良好 的、积极的、团 队合作的文化氛
围；
项目的目标、范围 是否明确；
是否具有有效、 全面的项目管理， 严格的变更控制；
项目可行性研究 和计划是否完整
和适当；
项目的组织是否 健全、稳定；
—项目管理关键要素
• 课程约束 – 按时出席 – 手机调至静音 – 积极参与课程案例讨论, 可随时提问及分享
• 课程假设 – 学员曾经直接或间接接触过IT项目
• 课前准备 – 分组，并选出小组队长
调查：参与或管理过IT项目的请举手！
互动：选定一个参与度最高的项目，说出你在项 目中的角色，你认为此项目是成功的还是失败的， 然后阐述下你认为重要的影响因素；
关注需求：理解客户需要解决的问题
正确理解客户需求：在需求收集活动中，最容易犯的错误是把需求收集的目标理 解为：用户打算要什么产品？而需求收集活动真正的目标是：用户拿产品做什么？
需求收集记录下用户期望如何使用产品去解决客户的真 正问题，才会真实而完整地记录下客户明确的和隐含的 需要。在项目需求还不是十分清晰的早期阶段，直接把 需求理解为产品功能，会由于技术域和问题域的“鸿沟” 产生不完整的和错误的需求。也就是说你必须站在客户 的角度去真正理解产品完成后，被应用的场景，而不要 太关注产品本身。
• 什么是可以预见的项目背景和存在的问题？
• 项目提出人（或客户）期待什么样的成果？
• 完成所需项目资源匹配情况？
• 项目干系人？
案例分析二：五分钟
识别项目干系人失败的案例
项目干系人分析的四步法：
• 步骤一：无遗漏地识别出项目干系人 • 步骤二：按重要性对干系人进行分析 • 步骤三：按支持度对干系人进行分析 • 步骤四：项目干系人分析坐标格
• 分析需求背后的需求，切忌头痛医头，脚痛医脚。 • 深入分析和发现客户的阴性需求，通过各种方式手段平衡
满足客户需求；
第四部分：沟通、还是沟通
沟通和互动是项目成功的基础
公司
客户
项目经理
分包商/ 供货商
形式多样 沟通及时、多渠道 认真倾听 真实汇报 / 反馈 明确指示
员工 管理就是沟通、沟通再沟通。
项目目标不 清晰
• 需求过多；需求不完整；需求不稳定；需求模棱两可； • 大量的返工，造成资源更加紧张 • 错误的需求往往在项目生命周期的晚期才被发现
人员 未到位
• 团队的成员构成大多是凸现个性，追求随意 • 项目经理的错误人选； • 缺乏支持的高层管理
拙劣的质量 பைடு நூலகம்理
。。。
• T产品工程的质量没有被贯彻到项目实际活动中 • 不成熟的技术 • IT产品的质量工程活动本身的不完善 • 。。。
项目经理思维模式：一切项目活动首先着眼于干系人
• 项目管理首要且重要任务，识别项目干系人及其角色 • 了解、分析和确定他们的需求和期望 • 设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功 • 项目经理必须从只关心做事转移到非常关注干系人 • 项目全过程要树立干系人思考模式，切忌头痛医头脚痛医
脚
摸清底细
什么才是成功的软件项目？
• 依据合同完成项目 • 满足客户的要求 • 不超预算 • 学有收获 • 赢得信誉，建立品牌 • 成为公司的优势
• 符合时间、质量、成本，不一定是成功的项目； • 不同角色角度定义的成功标准不同； • 最难定义的是项目经理这个角色，满足多角色目标（
公司、团队、个人）；
软件项目成功标准：W理论
成功的IT项目管理
学习了项目管理体系就可以成功的管理项目了吗？我们还需要 关注什么？
• 体系性知识体系可通过阅读书籍获得； • 个人参加项目管理培训感受；（理论+实践+意识）
课程重点关注：
• 项目管理关键要素； • 实战经验、失败教训； • 通过实际案例学管理；
Skills vs. Competencies like the iceberg...
• 沟通是具有目的性的，保障每一次沟通的有效性都是最重 要的事
• 注意非正式沟通，是正式沟通的有力补充
客户满意度曲线
满意度
什么是幸福？什么是满意？
有意识的“降 低客户期望”， 至少不随意的 提高客户期望， 从而变相的达 到提高客户满 意度的目标。
启动
过程中
验收
时间
案例分析三：十分钟
两个软件项目案例：过程相似，结果却大相径庭
需求控制：验证和确认 (V & V)
• 验证：正确的构造了产品
– Verification: Build the product right
• 确认：构造了正确的产品
– Validation: Build the right product
第26页
确认活动目的在于让客户可以确认其要开发的最终产品是满足客 户期望的。一方面，可以通过完成后的最终产品进行确认，但是 制造一个“错误产品”的代价是极其高昂的，所以开发过程中的 确认，特别是早期的需求确认活动是十分关键的
是否建立了有序的、 有效的、良好的沟
通渠道；
是否获得领导的积 极支持；
第二部分：摸清底细
案例分析一：十分钟
一个售前项目的策划：M省移动传输网项目
项目分析要素：
商业目标 建立客户关系
实施策略 以客户为中心
进入新市场
关注质量
• 项目的来龙去脉？
获得利润
关注成本绩效
• 项目对公司目标是什么？
• 项目带给客户的价值是什么？
2000 28 0%
23 50%
49 100%
为什么会导致IT项目的高失败率
项目进度不 切实际
• 大多数IT项目进度由不具备准确估算的人作出的（市场人员或客户），死亡之旅 • 只关注快速实现，忽略过程验证；只考虑功能，忽略了性能；只关注现在，忽略了后期维护铺垫 • 构建系统80%在前80%进度内完成，而后20%同样花费相同的工作量
关注执行
项目中间的大多数问题是出在执行层面，而不是计划层面 项目成功的关键不是编写出一个伟大的计划和蓝图，而是目标和计划
可以被落实，使得项目可以坚持到终点
第六部分：平衡的艺术
何为优秀的项目经理：
不是给你绝对充足的资源让你将项目做得尽善尽美，而是 在一定的资源范围内，是否取得了最大价值的结果（让更 多、更加重要的的干系人满意）；
对于项目经理： 一个IT项目成功的项目衡量标准是什么？项目经 理从哪些关键行动要素保证项目成功？
本次课程重点：不包括以下部分
• 项目定义：为完成某一特定的产品,服务或结果所做的一 次性努力
• 项目管理定义：在项目活动中运用知识、技能、工具和技术 来达到项目的要求
• 项目管理知识体系PMBOK：对项目管理所需的知识、技能和 工具进行的概括性描述
需求控制要领：抓住客户的两点担心，花钱和麻烦