国内四大体育运动品牌的五力分析
国内四大体育运动品牌的五力分析
结论
根据以上分析，我们可以看到，目前 国内四大体育与用品公司都有各自的 定位。要想在竞争愈来愈激烈的市场 中拔得头筹，须实施差异化竞争策略， 形成自己的具有竞争力的品牌。从而 真正走向国际。
thank yo品牌稳稳占领着中国的高端市场。 它们具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世 界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发 设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背， 所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。 李宁、安踏占据了市场的中高端。李宁公司通过近几年的 品牌建设，使其品牌在中国消费者中的知名度和忠诚度都 比较高，公司还具有相对比较健全的渠道。安踏自1999年 以来，紧随李宁之后，也加强了品牌的经营、渠道的建设 和产品的开发。 双星凭借其品牌久远的影响以及其集团公司的强大，牢牢 地占据了中低端市场、特别是低端市场。
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手 合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。 1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司 继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目 标冲刺 1994年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经 过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体 育用品企业之一，安踏企业领导人丁志忠因为其对于中国体育的特殊贡 献，被评为第17届“中国十大杰出青年”。 三六一度国际有限公司是一家集品牌、研发、设计、生产、经销为一体 的综合性体育用品公司，其产品包括运动鞋、服装及相关运动配件等， 下辖三六一度（中国）有限公司、三六一度（福建）体育用品有限公司、 三六一度（厦门）工贸有限公司。2005年、2006年，361°相继获得“中 国名牌”、“中国驰名商标”等荣誉，迅速成长为行业领跑者。 匹克是福建匹克集团有限公司旗下品牌，福建匹克集团有限公司是一家 集制鞋、鞋材、服装、包袋等体育运动专业装备器材的外向型企业集团， 已经具有17年的专业制造与销售经验。集团现年产值近10亿元人民币， 主导产品匹克牌专业运动鞋服，在全国拥有近2000个专卖店，出口业务 遍及欧洲、美洲、亚洲、非洲、澳洲五大洲。
体育用品竞争格局分析
为了在激烈的竞争中立足，体育用品品牌可以采取以下竞争策略：
• 产品创新： 不断推出符合市场需求的新产品，提升产品性能和功能。
• 品牌建设： 通过有效的品牌推广和市场营销活动，提升品牌知名度和认知度。
• 渠道拓展： 利用电子商务平台和线下实体店拓展销售渠道，提供更便捷的购物体验。
• 与运动明星合作： 与知名运动明星合作，借助其影响力提升品牌形象和销售额。
• 电子商务的兴起： 线上销售渠道的快速发展使得消费者更加便捷地购买体育用品，同时也给传统实体店带来了竞争 压力。
• 媒体传播的影响： 体育用品品牌通过大力投放广告和赞助体育赛事来提升品牌知名度，吸引消费者的关注。
04 竞争策略
竞争策略
• 为了在激烈的竞争中立足，体育用品品牌可以采取以下竞争策略：
•
安德玛是一个新兴的体育用品品牌，以其专注ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ运动科技和创新
的产品而备受关注。技术和性能是安德玛的核心竞争力。
03 市场趋势
市场趋势
• 体育用品市场面临以下主要趋势：
体育用品市场面临以下主要趋势：
• 健康生活方式的普及： 随着人们对健康和健身的关注增加，体育用品的需求也得到了提升。
• 科技与创新的驱动： 新的科技和创新不断涌现，为体育用品行业注入新的活力和机遇。
目录
• 引言 • 主要竞争品牌 • 市场趋势 • 竞争策略 • 结论
01 引言
引言
• 体育用品行业作为一种具有持续增长趋势的消费品，近年来受到了广大消费者的青 睐。在这个竞争激烈的市场中，了解竞争格局对于制定有效的市场战略和获取竞争 优势至关重要。
02 主要竞争品牌
主要竞争品牌
•
在体育用品竞争格局中，以下品牌是市场上的主要竞争者：
波特五力 李宁
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替代品的威胁
体育用品的高端市场强调运动产品的专业 产品差异化程度高，科技含量高， 化，产品差异化程度高，科技含量高，因 而替代品不多。不同品牌的运动鞋类， 而替代品不多。不同品牌的运动鞋类，包 含了不同的专利技术和独特设计， 含了不同的专利技术和独特设计，包含创 新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成 为爱好者珍藏收集的对象， 为爱好者珍藏收集的对象，难以仿制和替 在低端体育用品市场， 代。在低端体育用品市场，运动鞋服往往 很难与休闲鞋服相区别， 很难与休闲鞋服相区别，因而产品替代性 较高。 较高。
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潜在竞争对手
目前，体育用品市场竞争激烈。 目前，体育用品市场竞争激烈。主要国际 品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。 品牌有耐克、阿迪达斯、锐步等。在中国 的体育用品市场，耐克、 的体育用品市场，耐克、阿迪达斯和李宁 形成三强顶立的局面。在中低端市场， 形成三强顶立的局面。在中低端市场，又 遭到安踏、361等晋江品牌的围攻 遭到安踏、361等晋江品牌的围攻 ，甚至 是仿制劣质品的争夺。 是仿制劣质品的争夺。
运用波特五力模型分析李宁公司
小 组 成 员
魏 逸 鸿 伍 慧 莹 郑 贤 婧 谢 家 雄
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李宁运动
1990年 李宁有限公司在广东三水起步。 1990年，李宁有限公司在广东三水起步。 创立之初即与中国奥委会携手合作， 创立之初即与中国奥委会携手合作，透过 体育用品事业推动中国体育发展， 体育用品事业推动中国体育发展，并不遗 余力赞助各种赛事。1995年 余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成 为中国体育用品行业的领跑者。2005年 为中国体育用品行业的领跑者。2005年， 李宁公司继续保持行业领先地位， 李宁公司继续保持行业领先地位，销售额 创下历史新高， 创下历史新高，向着国际一流品牌的目标 冲刺。 冲刺。
运动品牌的竞争态势
运动品牌的竞争态势国内：李宁、安踏、特步、361度、匹克、鸿星尔克、动向、德尔惠、双星国外：耐克、阿迪达斯、新百伦等竞争品牌构成高端消费：以耐克、阿迪达斯为主的国际品牌控制着国内运动品牌的高端市场。
中端消费：以李宁、安踏为代表的中国本土运动品牌为了避开与耐克与阿迪达斯的夹击，放弃高端产品，全力进攻中国的中产阶层的中端消费。
中低端消费：在三四线城市，特步、361度、匹克、鸿星尔克、动向、德尔惠、双星等本土品牌以低廉的价格在国内运动品牌的中低端市场进行着激烈的角逐。
竞争对手分析耐克、阿迪达斯等高端品牌优势：（1）行业领导者，市场占有率优先，品牌忠诚度和美誉度高。
（2）生产外包，研发和营销能力强，资金雄厚，管理水平先进。
（3）市场和产品定位明确，金子塔型科学品牌规划。
（4）广告宣传投放巨大，富有创意，拥有强大的明星代言阵容。
劣势：（1）企业巨大，容易出现管理效率低下的问题。
（2）由于产品外包生产，存在供应链和产品质量风险。
（3）在三四线等中小城市水土不服，定价较高，其销售代理的渠道策略是其发展障碍。
李宁、安踏等中端品牌优势：（1）起步较早，管理和运营水平成熟，拥有较强的学习能力，自主研发能力优于其他本土运动品牌。
（2）市场份额较大，品牌知名度相对较高。
（3）拥有较强的供应链整合能力和研发能力使产品成本更低，质量更好。
（4）完善的产销体系：拥有从产品设计、生产到终端销售的一体化建设。
劣势：（1）产品定位不明确，在运动和时尚之间摇摆不定。
（2）产品议价能力差，缺乏特色，核心能力有待培育和发展。
（3）品牌缺乏整体规划，品牌知名度、忠诚度、美誉度有待进一步提升。
361度、特步、匹克、动向、鸿星尔克等中低端品牌优势：（1）价格亲民，在三四线城市受到消费者青睐。
（2）产品市场门店众多，拥有固定的消费人群。
劣势：（1）定位：“扎堆篮球”产品大多定位为篮球运动装备；产品定位不明确，在专业和时尚之间难以做出取舍。
（2）渠道：代理商模式带来的僵局，使很多运动品牌陷入营销瓶颈，销售额达到一定高度就很难再突破。
9个维度对比四大国产运动品牌财报 差距逐渐拉大
9个维度对比四大国产运动品牌财报差距逐渐拉大消息：近年来，运动品牌增长势头依然强劲。
从本土品牌而言，安踏体育、李宁、特步国际和361度显然占据了中国运动市场的半壁江山。
《》根据各家发布的2017年度财报，从市值、营收、净利润、毛利、毛利率、门店数、电商、库存和平均存货周转天数9个方面切入，分析比较四大运动品牌过去一年的业绩表现。
在市值方面，安踏以1030.87亿港元稳坐中国第一体育用品公司的宝座。
相当于6个李宁，11个特步和20个361度；比李宁、特步和361度市值总和还多出700多亿港元。
就算在全球范围内，安踏也已挤进前三，前两位分别是众所周知的运动巨头耐克和阿迪。
经营效率安踏体育：实现收益166.9亿元人民币（下同），同比增长25.1％；股东应占溢利上升29.4％至30.9亿元；毛利率上升1.0个百分点至49.4％。
同时，其自由现金流入增加40.3％至26.6亿元；净现金状况为94.1亿元。
李宁：收入上升10.7％至88.74亿元；权益持有人应占净利润同比下滑19.91％至5.15亿元；净利润率由4.1％提升至5.8％；整体毛利率上升0.9个百分点至47.1％。
特步国际：收入同比下降5.2％至人民币51.134亿元，主要由于零售渠道调整。
毛利为22.445亿元，同比减少3.7％，毛利率则连续第5年攀升至43.9％，净利润则下跌22.7％至4.081亿元，首席财务官杨鹭彬则指，今年童装分店会由以往的250家增至400家。
在此预期下，预计童装业务的销售会有50％的增幅。
361度：营业额上升2.7％至人民币51.58亿元，其解释主要系2017年全年的订货会订单增长所带动。
毛利为人民币21.5亿元，毛利率维持在41.8％水平；权益持有人应占溢利上升13.4％至人民币4.57亿元。
渠道门店安踏体育：持续优化零售管理能力，同时加强于中国的分销网络，包括街铺、购物中心、百货公司、奥特莱斯及电子商贸平台。
截至2017年12月31日，于中国之安踏店(包括安踏儿童独立店)的数目共有9467家。
基于波特五力模型分析李宁品牌的营销策略
基于波特五力模型分析李宁品牌的营销策略波特五力模型是分析产业竞争环境的重要模型之一，通过对竞争对手、供应商、顾客、替代品和新竞争者五个方面的分析，可以帮助企业制定更有针对性的市场营销策略。
本文将基于波特五力模型对李宁品牌的营销策略进行分析，并提出相应建议。
一、竞争对手的分析竞争对手是影响企业竞争力的重要因素，李宁作为国内知名运动品牌，竞争对手主要包括阿迪达斯、耐克等国际运动品牌，以及国内的安踏、361°等本土运动品牌。
这些竞争对手在市场上拥有较强的品牌实力和市场份额，对李宁构成一定的竞争压力。
李宁可以借鉴竞争对手的成功经验，加强品牌的差异化竞争，提升产品的研发和品质，通过提升品牌形象来抵御竞争对手的挑战。
二、供应商的分析供应商对企业的影响主要体现在产品原材料的供应和价格上。
李宁作为运动品牌企业，需要与运动鞋、服装等原材料供应商保持稳定的合作关系，以确保产品的质量和供应的及时性。
李宁需要不断寻求更具竞争力的供应商，并与其建立战略合作关系，帮助企业降低成本、提高生产效率。
三、顾客的分析顾客是企业的生存和发展之本，对企业的营销策略影响深远。
李宁作为运动品牌企业，其主要消费群体是青少年和中青年人群，他们对产品的品质、时尚度及价格敏感度较高。
李宁需要不断开拓用户群体，提供更符合消费者需求的产品，加强品牌与消费者之间的互动和沟通，提高品牌忠诚度。
四、替代品的分析替代品是企业所在行业竞争的重要因素之一，特别是在运动品牌行业，各种替代产品层出不穷。
在运动鞋市场，篮球鞋、运动休闲鞋等都是李宁产品的替代品。
为应对这一挑战，李宁需要提升产品的品质与性能，提高产品的独特性，强化品牌的核心竞争力，从而减少顾客的替代可能性。
五、新竞争者的分析新竞争者的进入可能打破原有市场格局，对企业带来潜在威胁。
李宁需要密切关注市场动态，了解潜在新竞争者的发展动向，及时调整战略，做好应对准备。
李宁还可通过加强品牌形象塑造和提升产品研发创新能力，提高市场准入门槛，减少新竞争者的威胁。
国内外八大知名运动品牌实力对比分析
国内外八大知名运动品牌实力对比分析消息：近年来，全民体育消费持续增长，我国体育产业快速发展，形成了体育消费进一步升级、“体育+”产业快速融合、体育服务业潜力无限等多重趋势。
在此背景下，商业情报专栏联合中商数据就安踏、李宁、特步、361度（国内四大品牌）和耐克、阿迪达斯、彪马、安德玛（国际四大品牌）八大运动品牌的品牌收购战、品牌创新战、展店实力战、集团营业额四大维度探究中国主要运动零售品牌的实力。
一、借助外力的品牌收购篇安踏2009年接手意大利知名运动品牌FILA斐乐在中国地区的60家门店，到2018年底，FILA和FILAKIDS的中国门店数量已高达1380家，仅仅用了十年。
这一数据相当于优衣库、H&M、ZARA、GAP四大快时尚品牌在中国大陆的门店总数。
被安踏收购后，FILA成功逆袭，去年的销售额突破百亿元，成为安踏集团的业绩增长引擎，协助安踏成为中国运动品牌龙头企业。
受安踏收购战略大获成功的刺激，特步集团今年一举收购Saucony圣康尼、Merrell迈乐、K-Swiss、Palladium、Supra、PLDM、KR3W等欧美知名运动品牌。
据特步管理层的预设，“K-Swiss”的对标品牌为“FILA”和“Champion”，“Palladium”对标“Nike”旗下的“Converse”，这三大品牌的扩张战略由此可以预测。
兼并收购潮带动品牌门店扩张，改写竞争版图据中商数据统计，最近12个月内，安踏、特步、匹克、中国动向总计砸下数百亿元展开海外运动品牌收购战，Louisville Slugger、Wilson、始祖鸟、SALOMON、Suunto颂拓、Atomic、Saucony圣康尼、Merrell迈乐、K-Swiss、Palladium、Supra、PLDM、KR3W、奥索卡、美津浓等20个国际品牌原先的中国销售运营权随之易手至这四大龙头企业。
这批国际品牌的中国门店布局变化，势必导致运动市场竞争格局随之发生演变。
耐克公司波特五力模型分析
Just Do It. （陈思婕 赵炎蓉 吴双妍）
公司简介
• NIKE英文原意指希腊胜利女神。NIKE是全球著名的 体育用品品牌，中文译为耐克。该公司总部位于 美国俄勒冈州Beaverton。该公司生产的体育用品 包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等
• 1963年，俄勒冈大学毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲 尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带体育用品公司 "(Blue Ribbon Sports)的公司，主营体育用品。1972 年，蓝带公司更名为耐克公司，从此开始缔造属 于自己的传奇。
另外，传统的分销商也为新的进入者设置了较高的 壁垒，因为对于较大规模的分销商来说，用品牌知 名度较低的产品来替代诸如耐克和阿迪达斯这样知 名品牌，无疑具有很大的风险。
买方议价能力
• 客户所需产品的 • 数量、客户转而购买其他替代产品所需的成本、
客户所各自追求的目标
产品差异化
• Nike air force
阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。
vs
新进入者的威胁: 较高的进入壁垒，
威胁较小。
买方:消费水平提高 需求结构多元化，
有一定的议能力。
产业内竞争激烈 竞争对手多且强
替代产品:较少威胁 较小。
供应方:供应链管理 较为成熟，供方多 且竞争大，议能力 idas—— ClimaCool
但是，阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，即使 阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效 的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销 和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达 斯主动开始塑造自己的市场区隔
因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回 报率和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，
2009年耐克公布的海外生产商名单包括：中国的124家， 泰
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结论
根据以上分析，我们可以看到，目前 国内四大体育与用品公司都有各自的 定位。要想在竞争愈来愈激烈的市场 中拔得头筹，须实施差异化竞争策略， 形成自己的具有竞争力的品牌。从而 真正走向国际。
thank you !
替代品的威胁
体育用品的高端市场强调运动产品的专业化，产品 差异化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌 的运动鞋类，包含了不同的专利技术和独特设计，包含创 新技术和独特设计的限量版运动鞋更是成为爱好者珍藏收 集的对象，难以仿制和替代。 在低端体育用品市场发展越来越成熟，品牌性竞争 十分激烈，销售渠道建设较稳定，对体育服装的发展造成 了一定的冲击。，运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别， 因而产品替代性较高。
中国四大体育用品公司的五力 分析
1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手 合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。 1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。2005年，李宁公司 继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目 标冲刺 1994年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经 过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体 育用品企业之一，安踏企业领导人丁志忠因为其对于中国体育的特殊贡 献，被评为第17届“中国十大杰出青年”。 三六一度国际有限公司是一家集品牌、研发、设计、生产、经销为一体 的综合性体育用品公司，其产品包括运动鞋、服装及相关运动配件等， 下辖三六一度（中国）有限公司、三六一度（福建）体育用品有限公司、 三六一度（厦门）工贸有限公司。2005年、2006年，361°相继获得“中 国名牌”、“中国驰名商标”等荣誉，迅速成长为行业领跑者。 匹克是福建匹克集团有限公司旗下品牌，福建匹克集团有限公司是一家 集制鞋、鞋材、服装、包袋等体育运动专业装备器材的外向型企业集团， 已经具有17年的专业制造与销售经验。集团现年产值近10亿元人民币， 主导产品匹克牌专业运动鞋服，在全国拥有近2000个专卖店，出口业务 遍及欧洲、美洲、亚洲、非洲、澳洲五大洲。
08年，匹克开始着手对上游超纤生产供应商进行 整合,准备从现有的10多家供应商中,选出3家企业 作为深度战略合作伙伴。过去,这些企业大多是为 耐克和阿迪达斯供货,资源基本都被这两家大公司 垄断,让它们与匹克合作几乎是不可能的,早就做 好整合准备的匹克一直没有合适的机会。金融危 机提供了契机。从08年开始,国际市场需求下降, 这些供应商的订单也随之大幅减少,“这正是匹克 切入的好时机”,在整合超纤供应商之后,匹克还 将对鞋面、鞋底等供应商进行整合,形成以匹克为 中心的高效产业链。提高自己的议价能力。
购买者的议价能力
运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加 敏感。大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购 买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。其次，本身 行业的竞争十分剧烈，为了占据较高的市场份额，体育服 装行业内的企业往往采用促销的方式以吸引更多的顾客购 买。 业内竞争的加剧，给顾客增加了选择的机会，实际上 增强了顾客的议价能力。体育服装的购买包括零售和大宗 团购。零售顾客一般对价格不敏感，无需讨价还价。但是 对于大宗团购的顾客来说，他们对价格比较敏感，议价能 力更强。 李宁、安踏、361°、匹克等相对于其它国内品牌的 高价正是其品牌价值、产品质量与科技含量的体现，这是 其它品牌的产品无法替代的，使其拥有很高的牌忠诚度。
德尔惠等“晋江产”品牌近年来也纷纷加入到运动鞋竞争 行列中，他们也致力于品牌形象的树立，从而提升品牌的 附加值。但是，由于先天性的缺陷，这些公司的实力还不 能够跟上层的品牌展开全方位的正面竞争。处于这一层次 的品牌众多，并且同质化比较严重，在产品的品质、款式 设计上相似，品牌定位和推广方式雷同，另外，这些厂家 仅仅生产鞋类，没有其他体育用品。
因此李宁选择了定位在综合体育专业装备的中高端市场，以向高端市 场延伸为目标。 安踏追寻的是中国运动品牌一线品牌，定位为中档国有品牌。品牌对 中低端市场的大众消费群有一定的品牌效应 。 匹克产品定位是以专业、舒适、耐磨的专业篮球装备为主导，引导休 闲时尚鞋服潮流。倡导不断战胜自我、挑战极限的进取精神，崇尚执 著为理想和目标奋斗，勇夺第一的人生境界。力争做专业篮球装备第 一品牌，在行业内扮演篮球运动装备专家的角色。 运动+时尚=361°，以运动的名义卖时尚。为了加强个性化，361°定 位自己为“运动武装”，一个运动时尚化时代的名词，令361°一下 子在众多运动产品品牌中跳了出来。
供应商的议价能力
供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质 的。20世纪80年代中后期开始，阿迪、耐克率先把制造环节外包给很 多亚洲国家。外包使阿迪、耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那 里得到大量折扣。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主 要精力集中到核心策略、市场营销和研发上。 为知名品牌进行代工生产的企业，知名品牌OEM合同是它们生存 发展的基础，利润十分微薄，很少有议价的能力。李宁一直采取外包 的生产模式，供应商达100多家。对于众多的供应商而言，李宁的订 单是其营业额的主要来源，因此，李宁公司有最大的话语权。 从08年开始，安踏有计划的降低自产比例，鞋和服装目前是50% 和9%。除了自建的22条鞋类生产线和2个服装生产基地，公司通过携 手裕元等巨型代工企业进行外包生产的方式，组织起灵活的大规模生 产能力，形成了“自产”加“OEM生产”的混合生产模式。
新进入者的威胁
供应商的议价能力
购买者的议价能的威胁
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者 大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地 位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有 率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另 一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本 升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。 体育用品行业的高端市场有着较高的进入壁垒。国际知名体育运 动品牌阿迪、耐克等占据着高端市场，构筑了高端市场的一道进入屏 障，使潜在新进入者难以逾越。在中低端市场，虽品牌众多，但各品 牌差异化特征不明显，营销模式雷同，市场进入门槛因而很低。
行业内的竞争对手
耐克、阿迪达斯等国际品牌稳稳占领着中国的高端市场。 它们具有雄厚的资金和成熟的经营经验，具有能够引领世 界主流消费观念的强大市场驾驭能力，并配以超强的开发 设计能力和齐全的产品线，足以让国内企业难以望其项背， 所以，这些品牌牢牢占据着塔顶，其地位难以撼动。 李宁、安踏占据了市场的中高端。李宁公司通过近几年的 品牌建设，使其品牌在中国消费者中的知名度和忠诚度都 比较高，公司还具有相对比较健全的渠道。安踏自1999年 以来，紧随李宁之后，也加强了品牌的经营、渠道的建设 和产品的开发。 双星凭借其品牌久远的影响以及其集团公司的强大，牢牢 地占据了中低端市场、特别是低端市场。