6标准差
六标准差之简介—图
六標準差之簡介
六標準差主要的方法和工具：
• 6σ並非全然一新的發明，其原因係管理業 界最近的一些突破性思惟，另一些則來自 常識（常識是最不平凡的知識）。結合---甚至是執行，當前企業許多不連貫觀點， 趨勢和工具的方法，視改進專案之需求。
六標準差主要的方法和工具：
• 各項己知之方法、工具，均可應用，未開 發之方法、工具，亦可因而有創新開發之 可能。在品質運動盛行後，這些年來，各 流程採用了許多「改進模式」，如PDCA， 在6σ組織中日益通行的改進模式則運用和 參考所謂DMAIC五階段的改進循環模式：
六標準差之好處
• 6σ將可帶來驚人且豐富的改進效 果，6σ推行得當，可帶來鉅額財 務獲利，更能獲無形利益。如員工 士氣的改善、自信的獲得、生氣蓬 勃、充滿熱忱。
六標準差的六大主旨：
• 主旨一：真心以顧客為尊：把顧客擺首要 地位，改進與否端視能否影響顧客滿意和 價值而定。 • 主旨二：管理依資料和事實而更新：提高 並強化事實決定管理的水準。
六標準差之簡介
• 為一全面且具彈性的系統，可用於 獲取、維持和擴大企業的成功。六 標準差的驅動要素，在於洞悉顧客 之需，嚴格使用事實、資料和統計 分析，以及全力關注業務流程的管 理，改善和創新。
六標準差潛藏的好處：
• 1．6σ涵括多方面的企業經營作業 典範和技能（一些屬於進階，一些 屬於常識），這些是成功和成長的 要件。我們可以將6σ套用在許多 不同的業務和挑戰上-----從策略規 劃到營運到顧客服務，並獲取最大 成效。
六个标准差(6 Sigma)
3σ 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
5
3σ 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤 銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯 每年8.6小時的水電供應失常 在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事 每週有500次失敗的外科手術 每小時弄丟2,000份郵件
n
製程標準差 ( Pp 值 )
σ=
∑ (x
i =1
i
− x)
2
(n − 1)
3
製程的飄移
當 Ca = 0 時，6 σ 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 ) Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移 當製程的飄移在 1.5 σ (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
1
6 σ 的演進
3σ (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 σ ) PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM 6 σ (不良率 2 PPB)
2
σ 的計算
估計標準差 ( 有組數的觀念 ) σ = ( Cp 值 )
( xij − xi ) 2 ∑∑
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顧客與 6σ
一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠 家來生產，他們的質量水平分別是3 σ 與 6 σ ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們 交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無 庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力
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什么是六西格玛管理
六西格玛的含义六西格玛管理，作为一套以实现产品零缺陷为目标的科学管理体系，正逐渐成为企业管理的重要工具。
那么，究竟什么是六西格玛管理呢？关于6σ“σ”是一个希腊字母，中文读作“西格玛”，英文读作”sigma”。
在统计学中，常常用它来指代标准差。
通俗来说，就是表示数据的波动程度。
因此，“6σ”就是表示6个标准差。
那么6个标准差代表什么呢？这里要引入一个“正态分布”的概念，英文为”Norm distribution”, 也叫“标准分布”。
从这个叫法可以看出，它是自然界中最为常见的一种分布形式。
这种分布通常遵循以下规律：中间多，两边少。
即大多数的数据会集中在平均值附近，越远离均值，数据越少。
比如某地区男性的身高平均是166cm，在190cm以上，或150cm以下的男性就很少。
画成图形，就可以表示为下面这种形式：很像一口钟，所以也叫“钟形图”。
在这口钟最高的地方，就是它的均值，离均值越远，钟就越矮。
那么怎么衡量离均值有多远呢？它的标尺是什么呢？就是上面提到的“标准差”，也就是“σ”。
所以“6σ”即到均值有6个标准差的距离。
那这个距离究竟有多远？为什么特别强调6个标准差，而不是1个，三个呢？现在让我们了解一下“标准正态分布”，它不仅仅遵循上面提到的“中间多，两边少”的性质，而且在每个标准差的范围内，数据出现的概率都是固定的（如下图）。
这个图上只画出了+/-3σ距离内的概率，+/-6σ范围内的概率是99.9997%。
我们知道99.999%的黄金基本就是其纯度的极限了，那么在制造领域中，+/-6σ就意味着，99.9997%的产品是合格的。
它的百万机会缺陷率是3.4。
也就是说，在一百万次可能出现缺陷的机会中，只有3.4次会出问题。
可以说，它在统计意义上，量化了“零缺陷”的概念。
正态分布作为自然界中最常见的分布形式，为理解和应用六西格玛管理提供了重要的理论基础。
六西格玛管理与6σ现在，我们知道”6σ”就是代表零缺陷，那么六西格玛管理便是使产品实现零缺陷的一整套系统。
六西格玛six-sigma
简介六西格玛（Six Sigma），又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。
如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。
业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。
六西格玛理论
六西格玛随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。
6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。
“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。
6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。
6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。
因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。
6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。
六个标准差6σ概念与DMAIC手法运用介绍
平均數(Mean)
某顧問公司的員工薪資如下: 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95 求員工的平均薪資為多少? Ans:45.538
6 σ可以是多樣的
已統計上來說 達到6 σ反映 出一個作業流程每一百萬次 中只有3.4次的機率會出錯 從允許不良到近乎完美
6 σ的焦點
因變數 Y 相依 產出 結果 徵兆 監視
自變數 X1….Xn 獨立 輸入過程 原因 問題 控制
6 σ焦點釋意
目標是以數學的方式敘述流程 6 σ的方法是教我們將焦點放在獨立與 相依的兩個變數上 與過去將焦點放在 Y (產出)的觀念不同 應加強在 X 的了解上
計量值
計量值(Variable): 必須用量而得到的數據 零件尺寸 電器產品的電流,電壓,電阻 又稱為連續型隨機變數
製程能力指數(CP)
製程能力指數(Process Capability Index) 製程精密度 表示製程特性的一致性程度 值越大,表示越集中 值越小,表示越分散
DMAIC 突破性策略
定義 量測
特性化
突破性 策略 最佳化
追求真原因
分析
改善
追求效果
控制
定義-由一個創意觀念開始
目標顧客是誰? 顧客心目中的品質關鍵環節是什麼? 誰是顧客的代言人? 專業經營策略是什麼? 誰握有專業經營的利害關係? 誰可以幫忙定義議題? 所包含的關鍵流程有哪些?
全距(Range)
資料群中最大的數減去最小的數所得的差
6个标准差
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
BSC含财务、顾客、内部流程及创新。 BSC含财务、顾客、内部流程及创新。 来衡量达成情况。 财务：制造成本，不良品质成本 顾客：客诉、准时交货OTD 顾客：客诉、准时交货OTD (ON tine delivery) 内部流程：制程能力CP、CPK— 内部流程：制程能力CP、CPK—量产指 标。PP、PPK— 标。PP、PPK—试作阶段。直通率 （RTY）Rolling throughout yield. RTY）
X-M 5）Z= 3§ USL-LSL 6)制程潜能CP= ±3§ USL-X 7)制程能力CPK=CP(1-Ca)= ELT 8)稳健设计CR= EST =1-K 3§ =CP
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
二、6 二、6§策略：
因果关系
公司各 部门之 间
KPI
1、新品开发 2、费用降低
6§专案 6§专案
KPI确认
1、Time完成时间
2、Target目标 3、Members成员 4、Snpport资源
Balanced Scorecard Index
KPI:Keg Process
Measure
流程图： KPIV： Variable(关 不良原因 KPIV：KEY Prouss INPUT Variable(关 键流程输入变数）。 KPOV： KPOV：关键流程输出变数。建立量测能力。
Analyse IMPROVE Controll
FMEA分析：对历史发生不良分析作总结并使后 FMEA分析：对历史发生不良分析作总结并使后 续不再重复发生。 KPIV最佳管制 KPIV最佳管制 已改善确认
准確度Ca
精確度Cp
精密度CPk
西格玛六个标准差(_Sigma)
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C (Control)
在 6σ的作法中最可能會錯義的字就是 Control ，因為大家很容易憑直覺將Control 狹隘地解釋成控制，其實6σ是一個長期 的改善方案，因此 GE 在推動6σ時，就 早已將Control的意思導引到更積極而前瞻 的方向──「促成精益求精」
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Control 所應負有的五大功能
5
的計算
估計標準差 ( 有組數的觀念 ) ( Cp 值 )
2 ( x x ) ij i i 1 j 1 k i 1
k
n
(n 1)
i
Ex.樣本數 = 3 ; 數據為 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一組平均值 = 10.033 , 第二組平均值 = 10.083 估計標準差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
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6 改進的好處
如果一個3 企業將其所有資源投入改 進過程，大約每年可以提高一個 的水 平，並可獲得下述收益： 利潤率增長20% 産出能力提高12%—18% 減少雇員12% 資本投入減少10%—30%
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投入 6 改進的成本及回饋
國外成功經驗的統計顯示：如果企業全 力實施6 革新，每年可提高一個 水 平，直到達到4.7 ，無須大的資本投 入。這期間，利潤率的提高十分顯著。 而當達到4.8 時，再提高 水平需要 對過程重新設計，資本投入增加，但此 時産品/服務的競爭力提高，市場佔有 率提高。
管制圖
SPC 25
企業文化與 6
企業文化 = 做事的方式 企業文化形成改進的巨大阻力 當改善與文化發生衝突時，文化恆勝 當企業文化與變革的精神不相容時，變革的 努力將遭到失敗 成功的企業在進行質量的改善時，同時也改 造企業文化 質量的改需要善集體的智慧和團隊精神
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6标准差的特色
五、C（控制）
a) 防止“开倒车”、杜绝3分钟热度
b) 监督与控制的差别
c) 订出期限、分派工作、划分权责
d) 执行过程留下宝贵的记录
6标准差的特色
11. 听起来不错，也能理解，但如何实际用 在工作中？ a) 了解客户的心声（何谓吐白序的执行步骤
6标准差的特色
6. 那6标准差又如何预防这种状况？ 最高管理者务必有100％的决心与承诺 指派高阶层管理者执行捍卫者必须有充分的权 力——挑选人员（部属捍卫人，专业捍卫人） 部属捍卫人——负责领导，贯彻6标准差 专业捍卫人——督导黑带、扫除障碍、提供资 源、挑选专案 专业经理人——“大黑带”（初次导入时，一般 所聘请外来顾问）指导黑带，协且挑选专案及 人员，回报进度。 建议：高阶人员先达到共识
经济、可行的目标
行动
“无法用数字来表达的事情，就无法知道 你想作什么”
对6标准差的错误理解
标准差是工程统计术语，那一定是质量改 善吧！ 质量改善是工具，不是目的
提升客户满意度＋企业效益
质量改善那一定要花费很高成本，这与管 理哲学是背道而驰！ 预防成本绝非增加成本，它是质量保证 高阶领导者有无远见
思考一下
评估完成进度的衡量标准
解决问题的策略方案
客户满意、企业效益提升、员工素 质能力提升
标准差
某个过程中，变异程度的度量值
50± 2cm→ 48~52合格 42～60不合乎要求
标准差
例：5、5、4、6、5 X＝5
σ＝ Σ（Xi－X）2＝ n-1 (5－5)2+ (5－5)2+ (4－5)2+ (6－5)2+(5－5)2 = 4 1 2
6标准差的特色
10. 前面提到的是人员能力，那过程能力指的是 什么？ 共分为五大过程——D（定义）、M（衡 量）、A（分析）、I（改善）、C（控制） 一、D（定义） a) 先以流程图展现彼此关系（愈细愈好） b) 不要抱怨无法改变的事，而是倾力于能改变 的事情上 c) 用数量化清楚定义 d) 从客户端开始，将所有问题一一列出，甚至 客户员工，内部员工 e) 锁定重点 例：外卖的披萨 例：威华呢？
4阶段，每阶段一周 QC7手法、QFD、FMEA、DOE、基本统 计、IE、质量成本管理、NPS、防错 法… 组织——what、time、limited、goal 工具——技术 建议：有计划的培训 9. 那6标准差的创始人是谁？ 起源于Motorola，GE发扬光大（1995， 13.5％；1998，16.7％）
2、3、5、7、8 X＝5
σ＝
(－3)2+ (－2)2+ 0 + (7－5)2+(8－5)2 ＝ 4 9+4+4+9 ＝ 4
13 2
标准差
6标准差中的6是对标准差的期望程度
例如：威华的合格率为99％，结果如何？
700万× 0.01＝7万双× 20元＝140万（美 金）＝1120万人民币≒ 5000万台币 1. 原料、时间浪费
变革
改变员工行为
标准差到底是什么？
标准差σ ：统计的度量名词、管理哲学
6标准差＝人员能力＋流程能力
企业经营方式有两种
开发新产品＋控角＋培育人才＋并购（毛 利） 减少错误的发生，减少物料与时间浪费、 降低产品/的瑕疵（纯利）
思考一下
ISO9000 . 5S执行力度？
人员素质准备妥当了吗？ 高阶领导者的心态？ 不了了之 无极而终
c) 最后解决交期的问题
6标准差的特色
7. 黑带是关键人物，他要怎么做才能成功？ 管理与技术兼备 美国统计，合格黑带在每个专案可为企 业节省15～17.5万美金 老干部＋新干部 2年～3年时间 建议：慎先黑带人员 8. 黑带是如何训练的？（GE主管升迁必备 资格） 分4阶段，每阶段一周
6标准差的特色
6标准差的特色
二、M（衡量）
a) 产生误差的机会
b) 严重度、发生度、难检度
c) 与竞争对手作比对、与过去历史作 比较（高乐夫球例子） d) 吸取长处、认清关键
e) 订定合理目标的依据 f) 注意“质量关键特性”
6标准差的特色
三、A（分析） a) 找出流程好坏程度 b) 人、机、料、法、环（正确性、有 效性、充分性） c) 确认误差发生于when（何时）、 where（何地）、why（为何） 四、I（改善） a) 针对原因，寻求对策 b) 不要流于形式及口号 c) 具体施实方案
对6标准差的错误理解
人非圣贤，孰能无过
挫折感、畏惧→ 适得其反
减少浪费与错误，任何书籍及说法也如此， 有何高明之处？ 头痛医头，脚痛医脚 V.S 全面管理哲学
缺乏系统性的具体方法
6标准差的特色
1. 为什么会有不良品产生？ 例：机器 不是控制问题，而是除去问题 （翻阅威华质量检验记录，一年如一日） 建议：强化品保功能 2. 可是我哪知道问题在哪里？ 6σ 目标（提高客户满意度＋企业效益） 谁？哪部门？来决定
客户
6标准差的特色
例：ISO9000：2000，7.2.1已有明确要求 在过程中提升客户附加价值，才能真正 获得效益 例：自己的需要＝客户的需要 建议：强化业务服务的态度与热诚 3. 把所有的问题一次解决？ 20/80法则 一次解决一个问题 建议：善用鱼骨图及635法
6标准差的特色
4. 那应该如何选择？ 能产生最大效益的问题 成本浪费最多的问题 抽丝剥茧、化整为零、小江汇大河 5. 那谁来作？ “黑带”（中阶层人员）专职人员—完成专项 工作 “捍卫者”（黑带上司）——提供必要资源 “绿带”（黑带属下）——提供必要支援 厘清职权责任是6标准差重要关键之一 失败经验：上司:浪费时间及金钱，赶货最重要 中层:无力感 下层:游魂一样，无所适事 建议：成立该项组织
2. 员工面对客户的投诉、漫骂
3. 损失？客户 4. 形象、信誉损失？
对6标准差的错误理解
你可能会认为6标准差仅是卖弄数学、统 计的把戏吧！ 对！依照过去的管理模式与心态，肯定不 会成功！ 不注重培训 只重视技术 业务导向 注重硬件、忽视软件 …
对6标准差的错误理解
错！1.威华目前的状况如何？ 2.威华想作到怎样结果？ 3.威华想避免哪些情况发生？ 明确的方针 梦想