六标准差之简介—图
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六标准差管理Six Sigma
35
DFSS成功要素
建立良好的溝通程序，讓組織裡的員工都能接收到 清晰、一致、簡潔的訊息，讓大家能以同理心來瞭 解彼此的背景，結合行銷、研發、品保及生產人員， 透過相互溝通與協調來避免先天上的阻礙。 把DFSS整合到新產品研發標準程序中，此時專案 團隊應善用QFD(Quality Function Deployment)將 VOC轉換成設計準則，讓流程標準轉換為生產條件， 讓品質目標等於品質職務，以利品質業務的展開。
28
六標準差設計 (Design for Six Sigma, DFSS)
六標準差設計 (Design for Six Sigma, DFSS)
■ 領導Motorola推行Six Sigma的前執行長Bob
Galvin曾說過 “若再給他一次選擇機會， 他會讓Motorola的Six Sigma活動從新產品 開發流程做起，因為製程上的變異多半源 於產品開發階段。” ■ 對多數企業而言，即使努力實施六標準差， 還是會碰到「五標準差障礙」(Five Sigma Wall)。
8
Measure-1
9
Measure-2
利用C&E Matrix進一步分析各種可能原因之 影響程度，將緯向瑕疵最可能之原因歸納為 以下各項: 1. 尼龍原絲物性之穩定性 2. 尼龍原絲絲餅捲取設定條件與織機操作設 定條件相牴觸 3. 布種規格、組織及密度之變化
10
Analysis-1
原絲物性變異性分析 1. 物性A對緯向瑕疵具有明顯影響性，物性A 愈低改善效果愈佳。 2. 物性A愈高，其變異性愈大。 3. 經測試後，原絲物性A控制在0.57以下，客 戶即可接受。
36
奇異公司致勝之道
奇異傳奇的推手
在威爾許執掌兵符20年(1981-2001)間，奇異的資產從130億 美元暴增至數千億美元，為股東創造的價值增加超過30倍。 威爾許大刀闊斧關廠裁員，凡是績效不彰、無法達到市場數 一數二地位的部門，都必須整頓、出售、或是裁撤。每年績 效最差的10%經理人，全都會被掃地出門。所以儘管財星雜 誌封他為「20世紀最佳經理人」，卻也說他是「全美最嚴厲 的老闆」。企業界甚至給他「中子傑克」（Neutron Jack） 的綽號，形容他整頓的鐵腕。 奇異能有現在的競爭力，許多都在他任內打下基礎。英國金 融時報2005年6月公布的全球500大企業排行榜，奇異再度 蟬聯冠軍，是全球股東價值最高的公司。
DFSS成功要素
建立良好的溝通程序，讓組織裡的員工都能接收到 清晰、一致、簡潔的訊息，讓大家能以同理心來瞭 解彼此的背景，結合行銷、研發、品保及生產人員， 透過相互溝通與協調來避免先天上的阻礙。 把DFSS整合到新產品研發標準程序中，此時專案 團隊應善用QFD(Quality Function Deployment)將 VOC轉換成設計準則，讓流程標準轉換為生產條件， 讓品質目標等於品質職務，以利品質業務的展開。
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六標準差設計 (Design for Six Sigma, DFSS)
六標準差設計 (Design for Six Sigma, DFSS)
■ 領導Motorola推行Six Sigma的前執行長Bob
Galvin曾說過 “若再給他一次選擇機會， 他會讓Motorola的Six Sigma活動從新產品 開發流程做起，因為製程上的變異多半源 於產品開發階段。” ■ 對多數企業而言，即使努力實施六標準差， 還是會碰到「五標準差障礙」(Five Sigma Wall)。
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Measure-1
9
Measure-2
利用C&E Matrix進一步分析各種可能原因之 影響程度，將緯向瑕疵最可能之原因歸納為 以下各項: 1. 尼龍原絲物性之穩定性 2. 尼龍原絲絲餅捲取設定條件與織機操作設 定條件相牴觸 3. 布種規格、組織及密度之變化
10
Analysis-1
原絲物性變異性分析 1. 物性A對緯向瑕疵具有明顯影響性，物性A 愈低改善效果愈佳。 2. 物性A愈高，其變異性愈大。 3. 經測試後，原絲物性A控制在0.57以下，客 戶即可接受。
36
奇異公司致勝之道
奇異傳奇的推手
在威爾許執掌兵符20年(1981-2001)間，奇異的資產從130億 美元暴增至數千億美元，為股東創造的價值增加超過30倍。 威爾許大刀闊斧關廠裁員，凡是績效不彰、無法達到市場數 一數二地位的部門，都必須整頓、出售、或是裁撤。每年績 效最差的10%經理人，全都會被掃地出門。所以儘管財星雜 誌封他為「20世紀最佳經理人」，卻也說他是「全美最嚴厲 的老闆」。企業界甚至給他「中子傑克」（Neutron Jack） 的綽號，形容他整頓的鐵腕。 奇異能有現在的競爭力，許多都在他任內打下基礎。英國金 融時報2005年6月公布的全球500大企業排行榜，奇異再度 蟬聯冠軍，是全球股東價值最高的公司。
简介六个标准差共38页
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
ห้องสมุดไป่ตู้
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
简介六个标准差
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
ห้องสมุดไป่ตู้
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
简介六个标准差
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
六标准差简介
此书便是介绍六标准差的专书。书中分成三部分，第一部份概述六标准差，讨论基础的观念，包括它的关键点和背景，以及相关的行动步骤。第二部份集焦在企业推动六标准差时可能遇到的挑战。这里着重于施行六标准差的时机与要诀，并教导如何选择改进项目。第三部份则进到实践部份，针对它的五个步骤：确定核心流程与关键顾客、界定顾客需求、衡量现有绩效、六标准差流程改进、扩充并整合六标准差流程做详细的介绍。
在进行六标准的改进项目时，许多希望短期求致效果的公司，会直接由第四个步骤做起，也就是立即排定改进措施的优先级、分析、执行。虽然他们尽力希望看到项目奏效，但总不如预期，不仅项目耗时，小组解散后成效也跟着烟消云散问题的关键，并不是六标准差的问题，而是在没有搞清楚该做什么的情况下去做，只是事倍功半而已。如果没有第一个步骤的自我检查与省思，第二个步骤的汇整顾客的心声，第三个步骤的衡量绩效是否达到顾客对品质的关键要求，便不能真正的做到「以客为尊」与改善品质，也就是说无法达到六标准差的精义。
何谓六标准差？六标准差是「全面且具弹性的系统，可用于获取、维持和扩大企业的成功。六标准差的驱动要素，在于洞悉顾客之需、严格使用事实、资料和统计分析，以及全力关注业务流程的管理、改善和创新。」
六标准差的概念，其实借用于统计学，表示每一百万次操作只有3.4次的失误，换句话说，这是近乎完美的绩效目标，也等同于拥有超强的竞争优势与超丰厚的获利。六标准差起源于1980年代末的摩托罗拉公司。当时的焦点集中在改进方案上，并协助加快高压竞争环境下的改变速率。奇异、汉威（AlliedSignal/Honeywell）继续跟进，也验证出它的效用，使得六标准差在众多方法中崭露头角。
P. Neuman Ph.D.）、罗兰．卡法那夫（Roland R. Cavanagh P.E） 译者：乐为良
六西格玛
六西格玛（6s 或Six Sigma）简介概念西格玛（希腊字母s）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。
六西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。
业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。
举一个航空公司的例子，如果某一航班的预计到达时间是下午五点，由于各种原因，真正在五点准时到达的情况是极少的。
假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达，一年里该航班共运营了200次，显然到达时间是个变量。
如果其中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，这就是不良品，所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%，大约为2.1个西格玛。
如果该航班的准点率达到六西格玛，这意味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一次晚点到达的现象。
所以六西格玛的业务流程几乎是完美的。
对于制造性业务流程来说，六西格玛意味着每一百万次加工只有3.4个不良品。
请注意，本文所指的西格玛值是当平均值有1.5s漂移时的情形，在六西格玛中这叫做流程的长期西格玛值。
流程的西格玛值与百万次机会所产生的不良品率有如下关系：不良品率.....合格率（%）.....西格玛值3.4...........99.99966. (6)230 ..........99.977. (5)6200 .........99.38 . (4)66800 ........93.32 . (3)为什么追求六西格玛？那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这已是超过99%的…好‟了。
从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。
美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10-15%！所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。
当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。
六西格玛概述(PPT 36张)
Six Sigma是一种管理系统
人才培养、企业文化、发展战略
6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产
生繁衍的园地。 6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方 法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过 到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众 不同的思维方式。 ———杰克· 韦尔奇 1999年4月
Six Sigma是一种管理系统
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
什么是标准差
标准差用希腊字母σ表述，读Sigma（西格玛）， 在数理统计中表示为“标准差” 标准差：一群观察值与平均数之差，称为离均差 ，各离均差之平方的平均数（即变异数）再予开方 所得即为标准差。
=
n
(X
i
- X )2 n
i =1
这些为数学模式。如果您的数据与这些模式相符的话，就 能使用这些模式来表达您的数据
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
常态分配
自然界通常为常态分配 是非常实用的模式
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
5
2 2 2 2 2
（1-5）＋（1-5）＋（5-5）＋（9-5）＋（9-5） ＝
5
√ ＝2.53 √ 5 ＝3.58
32
5
64
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
对下列每组数据选择出 “中心点”及“分散”的最佳衡量指标
数据组 中心点 分散
2,5,3 3,4,6,1,4,5,7,2,4,10 00,1,5,7,3 3,4,6,1,4,5,7,2,4, 1,5,7,3,3,7,4
• 手法: 一套有纪律性的、数据导向的方法, 透过DMAIC路径，来协助决策与流程 改善
6西格玛6个标准差
追求完美，但同时容忍失败。
在6西格玛企业中，员工不断追求一个 能够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或处 理偶发的挫败，从错误中学习。
整理课件
9
何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素 很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使 复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意 义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最 大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速 增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： ·市场占有率的增加 ·顾客回头率的提高 ·成本降低 ·周期降低 ·缺陷率降低 ·产品/服务开发加快 ·企业文化改变
整理课件
12
何谓6西格玛管理(二)
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。 由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略 与远景密切相关）、资源和时间框架。 ·这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC） 的结构化的改进过程为核心。 DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带 GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意 的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的 工具或方法辅助。
在6西格玛企业中，员工不断追求一个 能够提供较好服务，又降低成本的方法。 企业持续追求更完美，但也能接受或处 理偶发的挫败，从错误中学习。
整理课件
9
何谓6西格玛质量
一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素 很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使 复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意 义如下： 1. 3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四) 2. 99.99966%产品为无缺点。 3. 提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。
是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最 大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速 增长的经营方式。 经营业绩的改善包括： ·市场占有率的增加 ·顾客回头率的提高 ·成本降低 ·周期降低 ·缺陷率降低 ·产品/服务开发加快 ·企业文化改变
整理课件
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何谓6西格玛管理(二)
是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。 由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略 与远景密切相关）、资源和时间框架。 ·这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC） 的结构化的改进过程为核心。 DMAIC用于三种基本改进流程： 6西格玛产品/服务实现过程改进 6西格玛业务流程改进 6西格玛设计SSDP 在实施上由"勇士Champion"、"大黑带MBB"、"黑带BB""绿带 GB"四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意 的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的 工具或方法辅助。
6个标准差
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
MSA分析指标： MSA分析指标： 1）Precision to toleranu(P/T)ratio 量测误差与规格比 例P/T〈10%高于30%应改善。 P/T〈10%高于30%应改善。 2）%GR（Gage reproducibility)& GR（ Repeatabili+y=Rework.应小于30%愈低愈佳MSA评 Repeatabili+y=Rework.应小于30%愈低愈佳MSA评 估要点： 1）Accuraey:真值与平均值差。 Accuraey:真值与平均值差。 2）Repeatabilitty:同一测量者用同一工具量相同产 Repeatabilitty:同一测量者用同一工具量相同产 品产生变异。 3）Reproducibility：测量者不同差异。 Reproducibility： 4）稳定性：时间不同产生差异。 5）线性：因量测区间不同产生差异。
一、6 一、6§含义： 它是一种结合企业经营策略的专案，以 量化的统计手法消除过程中的缺失及其 发生的机会，达成消除潜在的成本。创 造顾客价值及提升企业竞争力的目标， 它用于制程改善从DPPM缺点数可反映公 它用于制程改善从DPPM缺点数可反映公 司入等级。
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
六标准差（ 六标准差（SIX SIgma)
短期（Short term)长期（Long term)Sigmoc计算 短期（Short term)长期（Long term)Sigmoc计算 M缺陷机会，L1产品件数。TOP缺陷总数 缺陷机会，L1产品件数。TOP缺陷总数 MXLI D发现的缺陷数 DPO(缺陷机率）（Defects per DPO(缺陷机率）（Defects Opportunities)=D/TOP DPMO每一百万次缺陷次数DPO× DPMO每一百万次缺陷次数DPO×106 DPU（ DPU（Defects Per Unit):每一件产品缺陷数D/U Unit):每一件产品缺陷数D/U DPMU=DPU× DPMU=DPU×106 YNORM每一件机会的平 YNORM每一件机会的平 均良率=1-DPO。 均良率=1-DPO。 ILT由抽查表来 ILT由抽查表来 ZST=ZLT+1.5一般 +1.5一般
6西格玛基础知识
六西格玛管理对企业文化的影响
企业文化：简单地说，企业文化就是“我们这儿的 做事方式”。 当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； 当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将 遭到失败。 致力于产品与服务质量改进时，花大力气去改造与 六西格玛质量不相适应的企业文化。创造出良好的 企业文化，保证六西格玛质量战略的成功。
六西格玛的主要工具
例：电阻阻值的下限为 95欧姆，上限为105欧 姆，现场测得一批电阻 阻值，服从正态分布N （101，22），计算其 CP，CPK。
六西格玛的主要工具
基本技术 新、旧QC七大手法 高级技术 ◆SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动 ◆DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设 计，使过程能力达到最优。 ◆FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标。 ◆QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转化为 内部的工作要求。 ◆防错法 从根本上防止错误发生的方法。
六西格玛的主要工具
软技术 ◆领导力 ◆提高团队的工作效率 ◆员工能力与授权 ◆沟通与反馈
6西格玛管理
六西格玛管理的基本含义： 1、以顾客为关注中心； 2、基于数据和事实驱动的管理方法； 3、聚焦于流程改进； 4、有预见的积极管理； 5、无边界的合作； 6、追求完美，容忍失误。6西格玛 Nhomakorabea理
六西格玛的主要工具
例：生产100块电路板， 每块电路板有10个缺陷 机会，检验后发现21个 缺陷。计算其DPU、 DPO、DPMO。
六西格玛的主要工具
☆过程能力 ◆CP=规定的总偏差/6倍标准差 ◆CPK=（上偏差-平均值）/3倍标准差与 （下偏差-平均值）/3倍标准差二者的较小值。 ◆当平均值与中心值重合时，CPK=CP； 当平均值与中心值有偏移时，CPK＜CP。
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• 簡式標準差換算表 • 如果你的良率 你的DPMO 你的標準差是 30.9％ 690,000 1.0 • 69.2％ 308,000 2.0 • 93.3％ 66,800 3.0 • 99.4％ 6,210 4.0 • 99.968％ 320 5.0 • 99.99966％ 3.4 6.0
六標準差之簡介
六標準差主要的方法和工具：
• 6σ並非全然一新的發明，其原因係管理業 界最近的一些突破性思惟，另一些則來自 常識（常識是最不平凡的知識）。結合---甚至是執行，當前企業許多不連貫觀點， 趨勢和工具的方法，視改進專案之需求。
六標準差主要的方法和工具：
• 各項己知之方法、工具，均可應用，未開 發之方法、工具，亦可因而有創新開發之 可能。在品質運動盛行後，這些年來，各 流程採用了許多「改進模式」，如PDCA， 在6σ組織中日益通行的改進模式則運用和 參考所謂DMAIC五階段的改進循環模式：
六標準差之好處
• 6σ將可帶來驚人且豐富的改進效 果，6σ推行得當，可帶來鉅額財 務獲利，更能獲無形利益。如員工 士氣的改善、自信的獲得、生氣蓬 勃、充滿熱忱。
六標準差的六大主旨：
• 主旨一：真心以顧客為尊：把顧客擺首要 地位，改進與否端視能否影響顧客滿意和 價值而定。 • 主旨二：管理依資料和事實而更新：提高 並強化事實決定管理的水準。
六標準差之簡介
• 為一全面且具彈性的系統，可用於 獲取、維持和擴大企業的成功。六 標準差的驅動要素，在於洞悉顧客 之需，嚴格使用事實、資料和統計 分析，以及全力關注業務流程的管 理，改善和創新。
六標準差潛藏的好處：
• 1．6σ涵括多方面的企業經營作業 典範和技能（一些屬於進階，一些 屬於常識），這些是成功和成長的 要件。我們可以將6σ套用在許多 不同的業務和挑戰上-----從策略規 劃到營運到顧客服務，並獲取最大 成效。
六標準差之好處
• 6σ內容多變，死守一個處方或有 樣學樣，必敗無疑或者關門大吉， 無論是領導整個公司或某一部門， 都能享受6σ的好處，你可斟酌要 付出多少精力，是要解決特定問題， 還是重組整個企業。
六標準差之好處
• 6σ對服務機構或非製造業活動這 類「技術性」環境而言，亦可帶來 同樣潛藏利益（或更為顯著）。目 前非製造業的活動只達到七成的效 果和效率，因此改進空間很大。 6σ可推行到工程技術族群的範圍 外。
六標準差之簡介
六標準差簡寫為“6σ”（Six Sigma）（以下 均以此簡稱）是由統計學衍生出的績效目標 －每百萬操作中僅有三、四次錯誤，近乎完 美地達成顧客要求。 σ是統計學符號，代表母體的「標準偏差」。 標準偏差意指任何一組事項或流程所出現的 變異或不一致。以下是簡單標準差換算表：
六標準差之簡介ຫໍສະໝຸດ 六標準差的六大主旨：• 主旨五：協力合作無界限：打破藩籬是事業成功 的四字訣，6σ強調無界限的合作，部門間應各自 懂得自己的角色該如何配合組織的大方向，並能 衡量與認知流程中各部門活動的相聯性。 • 主旨六：追逐完美，容忍失敗：沒有公司能在不 推動新觀念和作法的情況下，達到接近6σ的境界， 但這樣做又要承擔風險，但過度擔心犯錯的後果， 員工絕不會付諸行動，結果是：停滯、腐化、壞 死。顧客對完美的界定不斷改變，我們必須持續 追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶發的 挫敗。
六標準差的六大主旨：
• 主旨三：流程為重，管理和改進：流程即 行動所在。流程為通往成功的工具，加強 流程之管理與改進，增強提供顧客價值與 競爭優劣的方法。 • 主旨四：主動管理：主動就是指在事前採 取行動，一相對於事後才反應。主動管理 就是常常去做在實務作業中被忽略的事， 真正的主動絕不是無聊或過度分析，而是 誘發創意和有效變革的觀點。
六標準差之好處
• 6σ之最廣泛基本概念，能激勵促動出人們 更佳的想法、表現，能讓個人天賦與技術 能力相輔相成，創造更大綜效（Synegy）。 就6σ而言，人力提升的重要性不亞於技術 的卓越。創意、協力合作、溝通、奉獻， 絕對比一群超級統計師更具威力，你能探 得如何在攻和守-----安撫士氣和要求業績----之間取得平衡之道，過與不及，濫好人或 過度的施壓，都只能獲得短暫的效果，甚 至一無所獲。
• 4．改進（I Improve）：想法根除問題，測 試解決方案，解決方案標準化，衡量結果。 • 5．控制（C Control）：設立維持績效的衡 量標準，視需要匡正問題。
6σ活動與QCC、TQM、ISO有何不 同？
• 答：QCC、TQM、ISO都是要求品質提升的工作， QCC是以基層活動為主由下而上，TQM制建構在 QCC活動上，ISO要求品質一致並維持（以上僅 是概述）。而6σ則由上而下，以一個一個專案逐 步改進，6σ不祇用在生產線上，在服務業也一樣 適用。因6σ為彈性系統，更能靈活運用，可充份 運用創意，不像QCC、TQM、ISO常常被制度權 威或形式局限。這麼說，QCC是否要繼續推行？ 要。QCC有其價值，也可結合在6σ中。ISO呢？ 要。ISO是目前國際間的標準，不容廢除，但可 利用6σ使ISO之標準更趨務實而有效率。
六標準差主要的方法和工具：
• 1．界定（D Define）：確認問題，界定要 求，設定目標。 • 2．衡量（M Measure）：驗證問題／流程， 精確問題／目標，衡量關鍵步驟／投入。 • 3．分析（A Analyze）：發展因果假設， 確認幾個關鍵問題根源，驗証假設。
六標準差主要的方法和工具：
• ：DPMO（Defect Per Million Opportunity）每百 萬次的誤差數。 • 在現場工程上6σ之定義為：工程師與統計師所運 用之高度技術步驟，藉以精化（fine-tune）產品 和流程。 • 另有一個定義把6σ當成為了讓一家公司達成較佳 的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競爭力，而 進行全面的「文化變遷」。 • 經過許多推行6σ成功的公司，釐定出一個定義， 它能充分表現六標準差用在促進績效時的深度與 彈性，其定義如下：
六標準差之簡介
六標準差主要的方法和工具：
• 6σ並非全然一新的發明，其原因係管理業 界最近的一些突破性思惟，另一些則來自 常識（常識是最不平凡的知識）。結合---甚至是執行，當前企業許多不連貫觀點， 趨勢和工具的方法，視改進專案之需求。
六標準差主要的方法和工具：
• 各項己知之方法、工具，均可應用，未開 發之方法、工具，亦可因而有創新開發之 可能。在品質運動盛行後，這些年來，各 流程採用了許多「改進模式」，如PDCA， 在6σ組織中日益通行的改進模式則運用和 參考所謂DMAIC五階段的改進循環模式：
六標準差之好處
• 6σ將可帶來驚人且豐富的改進效 果，6σ推行得當，可帶來鉅額財 務獲利，更能獲無形利益。如員工 士氣的改善、自信的獲得、生氣蓬 勃、充滿熱忱。
六標準差的六大主旨：
• 主旨一：真心以顧客為尊：把顧客擺首要 地位，改進與否端視能否影響顧客滿意和 價值而定。 • 主旨二：管理依資料和事實而更新：提高 並強化事實決定管理的水準。
六標準差之簡介
• 為一全面且具彈性的系統，可用於 獲取、維持和擴大企業的成功。六 標準差的驅動要素，在於洞悉顧客 之需，嚴格使用事實、資料和統計 分析，以及全力關注業務流程的管 理，改善和創新。
六標準差潛藏的好處：
• 1．6σ涵括多方面的企業經營作業 典範和技能（一些屬於進階，一些 屬於常識），這些是成功和成長的 要件。我們可以將6σ套用在許多 不同的業務和挑戰上-----從策略規 劃到營運到顧客服務，並獲取最大 成效。
六標準差之好處
• 6σ內容多變，死守一個處方或有 樣學樣，必敗無疑或者關門大吉， 無論是領導整個公司或某一部門， 都能享受6σ的好處，你可斟酌要 付出多少精力，是要解決特定問題， 還是重組整個企業。
六標準差之好處
• 6σ對服務機構或非製造業活動這 類「技術性」環境而言，亦可帶來 同樣潛藏利益（或更為顯著）。目 前非製造業的活動只達到七成的效 果和效率，因此改進空間很大。 6σ可推行到工程技術族群的範圍 外。
六標準差之簡介
六標準差簡寫為“6σ”（Six Sigma）（以下 均以此簡稱）是由統計學衍生出的績效目標 －每百萬操作中僅有三、四次錯誤，近乎完 美地達成顧客要求。 σ是統計學符號，代表母體的「標準偏差」。 標準偏差意指任何一組事項或流程所出現的 變異或不一致。以下是簡單標準差換算表：
六標準差之簡介ຫໍສະໝຸດ 六標準差的六大主旨：• 主旨五：協力合作無界限：打破藩籬是事業成功 的四字訣，6σ強調無界限的合作，部門間應各自 懂得自己的角色該如何配合組織的大方向，並能 衡量與認知流程中各部門活動的相聯性。 • 主旨六：追逐完美，容忍失敗：沒有公司能在不 推動新觀念和作法的情況下，達到接近6σ的境界， 但這樣做又要承擔風險，但過度擔心犯錯的後果， 員工絕不會付諸行動，結果是：停滯、腐化、壞 死。顧客對完美的界定不斷改變，我們必須持續 追求進一步的完美，而且也能接受或處理偶發的 挫敗。
六標準差的六大主旨：
• 主旨三：流程為重，管理和改進：流程即 行動所在。流程為通往成功的工具，加強 流程之管理與改進，增強提供顧客價值與 競爭優劣的方法。 • 主旨四：主動管理：主動就是指在事前採 取行動，一相對於事後才反應。主動管理 就是常常去做在實務作業中被忽略的事， 真正的主動絕不是無聊或過度分析，而是 誘發創意和有效變革的觀點。
六標準差之好處
• 6σ之最廣泛基本概念，能激勵促動出人們 更佳的想法、表現，能讓個人天賦與技術 能力相輔相成，創造更大綜效（Synegy）。 就6σ而言，人力提升的重要性不亞於技術 的卓越。創意、協力合作、溝通、奉獻， 絕對比一群超級統計師更具威力，你能探 得如何在攻和守-----安撫士氣和要求業績----之間取得平衡之道，過與不及，濫好人或 過度的施壓，都只能獲得短暫的效果，甚 至一無所獲。
• 4．改進（I Improve）：想法根除問題，測 試解決方案，解決方案標準化，衡量結果。 • 5．控制（C Control）：設立維持績效的衡 量標準，視需要匡正問題。
6σ活動與QCC、TQM、ISO有何不 同？
• 答：QCC、TQM、ISO都是要求品質提升的工作， QCC是以基層活動為主由下而上，TQM制建構在 QCC活動上，ISO要求品質一致並維持（以上僅 是概述）。而6σ則由上而下，以一個一個專案逐 步改進，6σ不祇用在生產線上，在服務業也一樣 適用。因6σ為彈性系統，更能靈活運用，可充份 運用創意，不像QCC、TQM、ISO常常被制度權 威或形式局限。這麼說，QCC是否要繼續推行？ 要。QCC有其價值，也可結合在6σ中。ISO呢？ 要。ISO是目前國際間的標準，不容廢除，但可 利用6σ使ISO之標準更趨務實而有效率。
六標準差主要的方法和工具：
• 1．界定（D Define）：確認問題，界定要 求，設定目標。 • 2．衡量（M Measure）：驗證問題／流程， 精確問題／目標，衡量關鍵步驟／投入。 • 3．分析（A Analyze）：發展因果假設， 確認幾個關鍵問題根源，驗証假設。
六標準差主要的方法和工具：
• ：DPMO（Defect Per Million Opportunity）每百 萬次的誤差數。 • 在現場工程上6σ之定義為：工程師與統計師所運 用之高度技術步驟，藉以精化（fine-tune）產品 和流程。 • 另有一個定義把6σ當成為了讓一家公司達成較佳 的顧客滿意度、更高的獲利、更佳的競爭力，而 進行全面的「文化變遷」。 • 經過許多推行6σ成功的公司，釐定出一個定義， 它能充分表現六標準差用在促進績效時的深度與 彈性，其定義如下：