京东破博弈：部分品类自营POP管理线合并
自营020模式转型点何在？
22 第253期Copyright©博看网 . All Rights Reserved.23 第253期运营融合助推全面O2O 那么，自营模式下的O2O 创新策略有哪些？首先是先确定线上线下一体的战略定位：关于“战略”最粗暴的理解就是以什么策略为谁而战！战略定位首先要确定位置，即你的公司在整个商业社会中的位置是什么？例如一家超市，服务于中高端人群，线下的战略定位就是“服务于中高端人群的连锁自营超市”，这里的关键字：中高端人群、连锁、自营、超市。
在这样的战略定位下，运营规划、盈利模式、组织架构就会清晰起来，人员、规章、目标就会明确。
一直以来，线下企业在这方面做得比较不错，战略定位清晰使得执行力很强。
可是到了线上，许多公司的战略定位居然是缺失的，在“网上试错成本低”的意识下，不做细致的战略规划，没有清晰的战略定位和战略目标，经营下去后整个公司就迷茫了。
以超市为例，其线上线下的战略定位中，有部分是要保持高度一致的，有部分要根据线上实际情况做调整。
例如自营模式，这个就要线上线下保持一致，线下采取自营，线上反而建了一个供厂家开店的网上商城，如果技术实力缺失，开放平台（联营）的运营能力和营销能力不足，再加上流程无法和线下自营模式很好地对接，自然做起来有强烈的违和感，越做越迷茫的结局也在情理之中。
其次是运营融合：在线下和线上的战略定位形成高度统一之后，第二步要做的就是难度最大的运营融合。
比如，战略定位是“服务于中高端人群的自营超市”，线下是连锁形式，线上对应应该是网络的全渠道拓展，如此战略定位匹配度就非常高了。
在这样的方向性指导下，进一步梳理线下在运营部分成熟的流程、制度、组织架构、考核体系等，梳理完之后再根据线上的运营特点进行全部或大部分再造和优化，在运营体系上全面O2O 化，当然这样的运营规划理顺在文书层面完成之后，要迅速进行落地试错执行获得数据，根据实际的运营数据优化这些运营的环节，包括组织结构和人才结构的调整，最终这个过程融合就完成了。
电视购物行业线上线下融合营销策略
电视购物行业线上线下融合营销策略第一章线上线下融合概述 (3)1.1 线上线下融合的定义 (3)1.2 线上线下融合的优势 (3)1.2.1 提高用户体验 (3)1.2.2 扩大市场渠道 (3)1.2.3 提高运营效率 (3)1.2.4 促进产业升级 (3)1.3 线上线下融合的发展趋势 (3)1.3.1 消费者需求多样化 (3)1.3.2 技术创新驱动 (4)1.3.3 跨界融合加速 (4)1.3.4 政策支持力度加大 (4)第二章市场分析 (4)2.1 电视购物行业市场现状 (4)2.2 线上线下融合市场机遇 (4)2.3 线上线下融合市场挑战 (5)第三章线上线下融合营销策略总体架构 (5)3.1 策略定位与目标 (5)3.1.1 策略定位 (5)3.1.2 营销目标 (6)3.2 线上线下融合营销模式 (6)3.2.1 线上线下互动模式 (6)3.2.2 线上线下互补模式 (6)3.2.3 线上线下融合模式 (6)3.3 营销策略实施步骤 (6)3.3.1 市场调研与分析 (6)3.3.2 品牌定位与策划 (6)3.3.3 渠道整合与优化 (6)3.3.4 营销活动策划与执行 (7)3.3.5 营销效果评估与优化 (7)3.3.6 客户关系管理 (7)3.3.7 持续改进与创新 (7)第四章产品策略 (7)4.1 产品定位与规划 (7)4.2 产品组合与差异化 (7)4.3 产品生命周期管理 (8)第五章渠道策略 (8)5.1 渠道整合与优化 (8)5.2 线上线下渠道协同 (8)5.3 渠道营销活动策划 (9)第六章价格策略 (9)6.1.1 价格定位 (9)6.1.2 价格策略 (10)6.2 价格促销与调整 (10)6.2.1 促销策略 (10)6.2.2 价格调整 (10)6.3 线上线下价格协同 (10)6.3.1 线上线下价格一致性 (11)6.3.2 线上线下价格互动 (11)6.3.3 线上线下价格互补 (11)第七章促销策略 (11)7.1 促销活动策划与实施 (11)7.1.1 促销活动策划原则 (11)7.1.2 促销活动策划内容 (11)7.1.3 促销活动实施步骤 (11)7.2 线上线下促销协同 (12)7.2.1 线上线下促销协同策略 (12)7.2.2 线上线下促销协同实施 (12)7.3 促销效果评估与优化 (12)7.3.1 促销效果评估指标 (12)7.3.2 促销效果评估方法 (12)7.3.3 促销效果优化策略 (12)第八章服务策略 (12)8.1 服务体系建设 (12)8.2 线上线下服务协同 (13)8.3 客户关系管理 (13)第九章品牌策略 (14)9.1 品牌定位与传播 (14)9.1.1 品牌定位 (14)9.1.2 品牌传播 (14)9.2 线上线下品牌协同 (14)9.2.1 线上线下品牌形象统一 (14)9.2.2 线上线下互动融合 (14)9.3 品牌危机应对 (15)9.3.1 预防危机 (15)9.3.2 危机应对策略 (15)第十章实施与评估 (15)10.1 营销策略实施与监控 (15)10.1.1 实施步骤 (15)10.1.2 监控指标 (15)10.2 营销效果评估与分析 (16)10.2.1 评估方法 (16)10.2.2 评估内容 (16)10.3 持续优化与改进 (16)10.3.2 改进措施 (16)第一章线上线下融合概述1.1 线上线下融合的定义线上线下融合，简称O2O（Online to Offline），是指将线上互联网技术与线下实体商业相结合，以实现资源共享、优势互补的一种营销模式。
自营入仓
如重量（保留1位小数点）、箱子规格（取整数，有小 数点都向前进1，比如43.2cm就取44cm）等。
7、将收集的数据精确的输入到电子清单里，并计算出整单的 重量、体积之和
8、打印出准确的箱唛，并贴到对应的箱子 上
9、将各个分仓的货做好分类
10、将货发出（快递或送至TC），并收好单据
气泡袋包装:组合产品 需加贴吉祥如意标签
需要用气泡袋包装的产品及注意事项
• 一、凡是有配有手提袋的产品，都用气泡袋包装，比较常见的产品如下：
• 1、金骏眉S7 • 2、金骏眉伴手礼M2 • 3、秋茗赏系列 • 4、悠然礼盒500g • 5、三罐装系列 • 6、普洱486 • 7、天福骏眉等
• 二、吉祥如意标签请贴于产品正面显眼的位置上，条形码请帖与产品背 面显眼的位置上，请勿贴于角落，最后是贴于胶带上，以免掉落。
• 将本次订单的所 • 有产品及其对应 • 的库位做成条码 • 的形式，可提高 • 扣减库存的效率
• 整理好并打印出来
PDA上操作
• 运营（郑霓）将本次 • 订单导入系统后台后， • 我们需要在PDA上进 • 行相应的操作（如图）
后台 操作 ，合 并订 单
清单上传至钉盘共享
小结：细心、谨慎，减少出错
• POP 即利用京东商城平台销售商家的产品。类似于京东商城帮商家做代销 或分销的意思，京东商城提供的是服务，不是采购。京东收取入驻费（平台 使用费）、仓储费和商家其他服务费，以及销售分成。
• 唯品会自营的模式跟京东自营是一样。 • 菜鸟入仓的模式跟京东POP一样。
• 京东自营和唯品会自营我们的操作基本一致，这边我们就重点以京东自营为 例进行讲解。
分析零售业中的线上与线下整合
分析零售业中的线上与线下整合一、线上线下整合的背景与定义二十一世纪以来，互联网的发展迅猛，电子商务快速崛起，使得线上零售逐渐成为主流消费方式。
然而，随着时间的推移和市场的竞争加剧，仅仅依靠线上销售已经无法满足消费者多样化和个性化的需求。
因此，许多零售企业开始将线上和线下进行整合，积极探索全渠道营销模式。
本文将分析零售业中的线上与线下整合，并探讨其优势和挑战。
二、线上与线下整合带来的优势1. 拓宽销售渠道：通过线上与线下的整合，零售企业可以同步在不同平台进行产品销售，在传统实体店铺之外还可以开设在线商城。
这种多渠道的销售方式能够吸引更多消费者，并扩大企业的市场份额。
2. 提升用户体验：整合后的零售模式使消费者可以在任何时间、任何地点进行购物。
他们可以通过网站或APP在线浏览商品信息、比较价格，也可以到实体店面试穿或亲身体验商品。
消费者在购物过程中获得更多选择和便利性，提升了购物的满意度。
3. 数据共享与优化：线上与线下整合后，零售企业可以整合两种渠道的销售数据，并进行综合分析。
这有助于企业更好地了解消费者需求、产品热销情况等，并根据数据调整商品定位、促销策略和供应链管理，提高运营效率和增加利润。
三、线上与线下整合的方式1. O2O模式（Online to Offline）：O2O模式是一种通过网络平台吸引消费者到实体店铺购买的模式。
例如，通过在线活动或优惠券吸引顾客前往实体店铺消费，在网上购买后到门店取货等。
这种模式既能够利用线上平台扩大影响力，又能够通过实地消费带来更好的用户体验。
2. BOPIS（Buy Online, Pick Up in Store）：BOPIS模式允许消费者在网上下单购买商品后，在指定门店自取。
这样不仅方便了快速购物，同时也减少了等待送货时间并可避免运输风险。
3. 实体店转型线上门店：一些实体店铺通过开设线上商城进行转型，将自身业务拓展到互联网领域。
这样可以吸引更多年轻消费者和抢占电子商务市场份额。
京东物流经营分析报告
京东物流经营分析报告2020年3月用户端：服务下沉，新增活跃买家数触底反弹立足自营正品，成为国内最大的 B2C 自营电商主打“多快好省，品质生活”，成为中国最大自营电商。
2018 年占国内 B2C 电商市场份额的 25.3%，仅次于天猫。
按京东最新的 GMV 统计口径，京东的 GMV 从 2015 年的 5906 亿元增加到 2019 年的 20854 亿元，复合增速 37%。
2019 年 GMV 同比增长 24%。
需要注意的是 2017 年京东调整了 GMV 口径，2015 年和 2016 年GMV 追溯分别增加了 32%和 43%。
图表1： 2018 年中国 B2C 电商市场份额图表2： 京东 GMV 及增速（按最新的 GMV 统计口径）国美,当当, 0.51%号店, 0.2%聚美优 其他, 2.6%亚马逊, 0.6%唯品会, 3.8%GMV(TTM,十亿元)YoY1.1%品,0.1%250020001500100050070.00%60.00%50.00%40.00%30.00%苏宁易购,2085.459.02%6.0%1676.81294.537.83%京东, 25.3%天猫, 59.8%939.229.53%24.37%590.620.00%10.00%0.00%2015/12/312016/12/312017/12/312018/12/312019/12/31资料来源：Analysis 易观、资料来源：公司公告， 注：2017 年京东放宽了 GMV 口径，2015 年和 2016 年 GMV 追溯分别增加了 32%和 43%3C 自营起家并向全品类拓展，开放第三方平台进一步完善 SKU 。
京东自营业务以电脑产品起家，2007 年引入手机数码品类，2008 年在 3C 基础上增加家电和日用百货商品，开始向综合百货商城转型。
截至 2017Q2日用百货及其他 GMV 占比达到 51%，超过 3C 和家电。
京东2016年新五大战略是什么_浅析京东新五大战略
京东2016年新五大战略是什么_浅析京东新五大战略刘强东在京东总部与媒体沟通，披露了京东在2016年的战略规划，其明年核心任务将会围绕五大战略展开，即技术、金融、O2O、渠道下沉和国际化。
那么2016年京东的新五大战略是指什么？如何解析京东新五大战略？一起来看看店铺为你带来的“京东新五大战略”，这其中也许就有你需要的。
京东2016年新五大战略1、技术，其技术战略主要是以移动和大数据为核心进行突破。
为什么是移动?A、截至2014年12月底，我国网民规模达5.64亿，较2011年新增网民5090万人，增长率10%;手机网民规模为4.20亿，较2011年增加约6440万人，增长率18%。
手机网民增长率高于网民增长率。
B、网民中有70.6%通过台式电脑上网，较2011年下降了近三个百分点。
通过笔记本电脑上网的网民比例较2011年相比略有降低，为45.9%。
手机上网的比例保持较快增速，从69.3%上升至74.5%。
手机网民已超过了台式电脑网民位列第一，而且保持高速增长。
C、2015年网络购物交易13030亿元，较2014年增长66%;其中移动手机购物交易600亿元，同比增长500%，占网络购物交易4.6%。
移动购物交易额增长率远远高于网络购物交易额。
列举这几组数字，就是为了说明移动零售正在默默的取代互联网零售成为主流趋势。
随着4G时代的到来，移动网络有pc网络不可取代的优势，就拿3G网络来说，相信已经有部分用户都能感觉到，其网络速度已然超过了pc网络速度，4G是对3G时代的革命，网络会大大优于pc网络，同时手机用户能在任何时间、任何场所进行网络体验，这些是pc网络带不来的便捷性。
再来看看为移动购物，各大互联网企业做了哪些布局。
阿里发布来往，入股新浪微博，将淘宝定向流量免费,将支付宝移动支付功能渗入到线下支付渠道，如出租车付费，与宜美家连锁达成条码支付合作，等等;腾讯将微信植入B2C;各大电子商务企业，如苏宁易购、京东商城纷纷优化移动APP，提升移动购物消费体验。
京东家电开放平台合作伙伴大会方案
微信 助攻
小程序引导 粉丝同步
微信购物圈- 用社交撬动内容营销
WQ购物圈是基于 微信关系链打造，覆盖用户
；
提供场景引流、私域搭建、触达能力等赋能模式 → 用户沉淀、模式创新、内容引流、引导成交
社区营销 模式成熟
兴趣圈子生态完善
UGC内容 行业领先
UGC内容模式升级
内容玩法 创意丰富
APP占比大盘
问答列表页PV深度
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
3.9-3.15
0.00%
商家回答尽量生动活波，简洁明了，正面回答用户的提问，能够解决用户痛点。 少用“您好、感谢惠顾支持、祝购物愉快”等类型词语。
视频/3D主图- 页面订单转化提升利器
优秀主图视频提升转化率
用户页面平均停留时长
渠道赋能
2018年家电专卖店目标
2018年计划营业门店
2018年计划覆盖县城区域
渠道赋能
京东主站店铺
万家系统
佣金分成
家电专卖店
京东帮
用户
更加丰富的品类 更加丰富的产品线 更加稳定的货源 京东物流仓配一体
物流& 安装赋能
京东家电开放平台2018合作伙伴大会
物流& 安 装 赋 能
物流能力 全面开放
发布任务
商家可以在京任务后台 发布任务，寻求合适的 达人撰写相关内容，通 过CPA的方式结算
内容营销-2018内容新方向
全屋智能化、 内容 您的内容打在这里，或者通过复制
您的文本后，在此框中选择粘贴
持续种草 用户深度挖掘
专业知识 定向
IP 内容建设
新晋 360°包装传播
网络营销策略分析
网络营销策略分析目录一、网络营销概述 (3)1.1 网络营销的定义 (4)1.2 网络营销的特点 (5)1.3 网络营销的优势与挑战 (6)二、网络营销策略理论基础 (7)2.1 4P营销理论 (8)2.2 4C营销理论 (10)2.3 4R营销理论 (11)2.4 4V营销理论 (13)三、目标市场分析 (14)3.1 市场细分 (15)3.2 目标市场选择 (16)3.3 市场定位 (18)4.1 产品策略 (20)4.1.1 产品差异化 (21)4.1.2 产品质量保证 (22)4.2 价格策略 (24)4.2.1 定价方法 (25)4.2.2 价格调整策略 (26)4.3 渠道策略 (27)4.3.1 渠道选择 (28)4.3.2 渠道管理 (30)4.4 促销策略 (31)4.4.1 广告策略 (33)4.4.2 销售促进 (34)4.4.3 公共关系 (35)五、网络营销执行与监控 (36)5.2 网络营销执行步骤 (39)5.3 网络营销效果评估 (40)5.4 网络营销风险控制 (42)六、案例分析 (43)6.1 成功案例分析 (44)6.2 失败案例分析 (45)6.3 案例启示 (47)七、网络营销趋势与未来展望 (49)7.1 当前网络营销趋势 (50)7.2 未来网络营销发展方向 (51)7.3 新兴网络营销技术应用 (53)八、总结与建议 (55)8.1 网络营销策略总结 (56)8.2 对企业网络营销的建议 (58)一、网络营销概述随着互联网技术的迅速发展和普及，网络营销逐渐成为企业提升品牌知名度、拓展市场渠道和增强竞争力的重要手段。
网络营销是指利用计算机通信技术和数字媒体平台，通过线上活动与线下资源的整合，实现企业营销目标的一种新型市场营销方式。
互动性：网络营销能够与消费者建立实时互动，根据消费者的需求和反馈及时调整营销策略，提高营销效果。
个性化：网络营销能够针对不同消费者的特点和兴趣，提供个性化的产品和服务推荐，提高消费者满意度。
移动电商教案之京东无线端营销ppt课件_图文
思考
1、开始时间 2、促销时间长度 3、特点 4、相关操作：左右滑动和上下滑动
教学互动：现在的app哪个模块改版了？
任务二：如何参加京东秒杀
——以三只松鼠为例
京东秒杀的步骤 1、选品 2、活动布局（计划） 3、活动复盘
教学互动：什么样的产品适合做秒杀？
报名前：选品
活动复盘
整理活动数据为以运营会根据排期时间点，提前确认好“每个SKU的限 售数量”“单次最多购买数量”如果有异议请提前 和运营沟通，沟通无误后再设置促销，“限购一次” 如果你是冲击单量就勾选“限账号”，冲销量就没 必要限制，限制会影响进度条的推动，如果怕被别 人恶拍，编辑宝贝页面有一个限制购买数量，编辑 提交即可，所以没有必要去限制。
选品爆款产品建议：
1.单品是店铺TOP10； 2.产品复购率较高； 3.前三页不要留负面评价； 4.单品的主搜关键词排名前10； 5.月销量过500-1000件为优先。
报名进行时
2017年3月，京东掌上秒的坑位费是2000元， 掌上秒杀坑位除了2000元的坑位费还要加上 单独扣点费用，而且暂不支持后台直接报名 （报了也没有人审核），只能与商家对接的 运营沟通拿坑。
第二阶段：高潮期（活动当日）
全天促销活动的设计方案 1、最重要的两小时 2、低谷期的处理 3、最后的冲刺
第三阶段：复盘期
1、分析数据 2、总结问题与解决方案
京东三超：
京东超级品牌日：
京东超级品牌日是京东高品质、强大电商能力的集中 呈现。每月2次的京东超级品牌日结合了京东营销能力、 大数据能力、运营能力和金融能力等，结合品牌自身 的核心竞争力，整合线下广告、公关、网络投放、 social传播，为“超级品牌日”当天这一品牌提供24小 时的全平台战略资源投入，强视觉曝光，实现全方面 的消费者触达；在拉动商品销售的同时兼顾品牌形象 和信息的巨大曝光；基于大数据用户画像，对品牌粉 丝进行精准化、个性化提纯，吸引粉丝广泛参与，深 度互动；拉动品牌商在京东销售达到一个高峰目标， 制造行业内轰动效果、加强品牌的用户认知。
京东生鲜:创新业务模式发力冷链物流
京东生鲜：创新业务模式发力冷链物流任芳【期刊名称】《物流技术与应用》【年(卷),期】2017(022)0z1【总页数】3页(P27-29)【作者】任芳【作者单位】【正文语种】中文京东生鲜将继续发力冷链物流，自建大量标准化冷库，采用协同仓、移动仓等配送模式，不断提升客户体验，更好地保障生鲜产品的品质。
2017年开年不几日，京东生鲜便宣布与京深海鲜达成战略合作，以此为开端提供“活鲜”配送服务，实现北京、天津地区“211”送达，其周边城市则最慢实现次日达。
在满是痛点与瓶颈的生鲜冷链物流领域，2016年才正式布局冷链物流的京东生鲜时隔一年便提出如此高难度的服务承诺，不得不视为巨大的魄力。
当然，藉此也可以看出冷链物流的重要性以及京东的高度重视。
在这片物流领域的新蓝海，京东生鲜的冷链物流体系有何优势，其业务模式又有何不同呢？2016年1月，京东生鲜事业部（以下简称“京东生鲜”）正式成立。
京东生鲜坚持以让“消费者吃的更好一点”为宗旨，致力于让产品更加优质、服务更加出众、体验更加完善。
通过原产地直采、优化农产品销售渠道、冷链物流网络建设，希望为整个行业的可持续发展做出标杆性引领。
通过一年多的发展，京东生鲜从业务规模、冷链基础设施到配送等方面能力得到全面提升。
在业务规模上，京东生鲜已签署合作协议的供应商（POP+自营）超过2000个，包含海鲜水产、水果、蔬菜、肉禽蛋品、速冻在内的各个品类；在冷链仓储上，京东生鲜在全国拥有10大专属冷库，覆盖深冷层（-30℃）、冷冻层（-18℃）、冷藏层（0℃-4℃）、控温层（16℃-25℃），各温区通过温湿度实时监控管理，全面保障商品品质；在冷链配送上，截止到2016年12月，京东生鲜冷冻冷藏配送可覆盖全国60多个大中城市，控温配送可覆盖243个城市。
在物流服务上，京东生鲜在核心城市实现“211”配送的基础上，进一步推出夜间配服务（19:00～22:00）、精准达服务（配送时间精确到2小时以内），全面提升服务时效。
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京东破博弈：部分品类自营POP管理
线合并
【亿邦动力网讯】9月3日消息，据知情人士透露，针对部分类目，京东就组织架构上已着手启动新一轮调整，以期解决自营与POP(开放平台)两种经营模式左右互博的问题，并实现优势互补。
其最可能实施的方案，是将原有的同一类目下两套管理体系合并成“一条线”。
自营POP双线并一线
某专营店经销商告诉亿邦动力网，其所属的日用百货类目的管理结构上已经开始有了变化，部分子类目的POP部门与自营合并，从而成为一个部门之下的两个团队。
“预测感受最明显的变化将来自于各类目的组织架构，至于上层有没有调整很难说，但是按照类目来分的采销(自营)和POP这个级别已经是一个总监来管理，或者总监更上一级。
”据某保健品品牌商家透露指出，由于组织架构变化，人事方面也会跟进调整，其所在的类目的总监被POP的人“取而代之”。
据亿邦动力网了解，京东POP平台此前先后有张守川、程峻怡、蒉莺春主管。
今年4月份，京东为上市做出最重大人事调整，蒉莺春担任京东收购的新拍拍总裁，POP交由开放平台事业部总经理辛利军负责;同时，蓝烨则兼任京东采销主管。
对此，京东官方表示，京东并没有进行自营和POP管理结构的调整，只是内部在品类划分上稍做变动。
至于这种“变动”，京东称，已经有一段时间，包括食品、生鲜、母婴、汽车部分(维修保养、车载电器、美容清洗)等类目全部转到日百自营管理;营养保健、汽车部分(整车、汽车装饰、安全自驾)全部转到POP。
京东已为食品开设了单独的导航和频道
“京东两种经营模式的融合，最好的策略是根据类目的受众人群消费特点来制定发展规划。
比如服装，京东一定会以POP为主，自营为辅;3C可能就是直营，禁止或者限定POP店铺数量来控制，仅仅做补充。
”有业内人士建议，京东比较好的方式就是抓大放小，大的类目和支持做自营，小的放开做POP。
京东想往自营拉商家?
随着京东内部管理结构上的变革，商家层面则伺机而动，应对新的变化。
“最明显的感受三点：一是资源重新分配，二是商家需要选择与京东的合作模式，三是部分商家也要针对京东结构的变化调整电商业务的结构。
”
据某品牌商透露，京东此前针对部分品类向商家释放信号，并在内部会议上初步渗透了自营和POP融合协作的发展层级规划。
一位与会商家提供的线索来看，京东将从基础运营、资源整合、潜力挖掘和大品牌战略四个步骤逐步实现部分类目自营和POP的统一管理。
该商家称，京东将提升品牌的展现和曝光，同时享受京东仓配、货到付款和客服等统一的服务，增强品牌诚信度。
“也包括商家比较重视的流量资源，京东也会对两套经营体系的相互引流作出调整。
”
此前，由于京东早期主打3C数码，因此在其他类目上前段的展示上相对偏弱，这也遭到了部分POP商家的诟病。
对于开放平台这一模式而言，商家显然对流量分配机制格外在意。
“京东的设想是未来自营商品和POP商品联合促销，像品牌团、为新品牌特卖等，包括一些频道页面、集合促销页面、商务舱等也会联合推广。
”一位商家告诉亿邦动力网，这样的变化意味着，资源将按照类目重新分配，京东自营和POP都可以平等地拿到资源，自营商家也可进行产品运营操作，POP的商家也会有更多机会参加到京东的整体活动。
“比如一个首焦页面类目里，既会
有采销商家也会有POP商家。
”
POP和自营将共享更多的推广资源
不过，也有商家认为，京东此举有意为扩充自营做铺垫，把POP平台上的好商家和爆款产品引入到自营。
“那天开会，有个负责采销的总监去推销了半天，采销原来最大的优势是有活动有销量，适合品牌厂家和大经销商。
”不过，在商家眼里，京东自营模式毛利低、资金运转慢、客户数据不公开等因素，很可能制约商家向自营转型，“更何况POP现在也可以入仓”。
鉴于部分品牌在京东上自营和POP两边均有销售，其原有横向的采销和店铺运营结构也将随着京东的变化而变化。
“索性从并到一起，成立一个京东业务部算了。
”
刘强东心中的天平难忖度
实际上，并非每个类目和品牌的商家均会在此轮调整中受到波及。
比如某化妆品互联网品牌主管就直言影响不大，因为京东化妆品领域并非主力平台，而且越细分的市场人群越固定，属于京东经营模式调整不会触及的那一层。
“京东的重点还是3C和数码，就算是用在京东买欧莱雅这样的大牌，也可能只是顺带买一个而已。
”
亿邦动力网调研了解到，相比组织架构调整，商家更加关心京东未来的走向。
特别是此前洗护喂养等类目被京东强行关闭店铺，转做自营后，京东未来对自营和POP的方向性另商家捉摸不定。
上市之后，京东集团CEO刘强东的若干“冰山一角”式的表态，也让3.8万POP商家不断揣测未来京东的走向。
刘强东反复强调和肯定自营对于京东的价值，甚至盈利空间也来自于自
营。
“自营做了价值链条的一半，第三方只做了20%。
”
不过，在最新的一次京东财报电话会议，京东对现有经营模式和经营效率做出了阐释。
京东认为，二季度销售额达到630亿元中真正的增长并非来自3C 数码等“拳头品类”(自营)，而是此前一直被看做非核心业务的日用百货品类和开放平台的增长。
“家用电器和日用百货的营收呈现净增长，而且服装鞋帽、食品和箱包等品类的增长率均超过平均水平。
”京东CFO黄宣德在电话会议上表示。
此外，从一年一度的“618”活动中来看，以品牌为主的POP商家也是占用了京东绝对的营销资源。
而亿邦动力网此前从知名IT企业获得的消息则是，在自营品类中的家电、3C进行部分开放，吸引大型品牌的代理商、经销商入驻京东平台开店，从而为未来的O2O做部署。
用户在筛选商品时更乐于选择京东配送
“刘强东的心思是想突出京东的自营在B2C中的核心竞争优势，采销管控能力既是零售的的本质，也是京东区别于天猫的最强门槛。
”商家指出，所有人都在忖度“东哥”的心思，天平究竟向哪一边倾斜。
对此，资深零售人士、知名电商高管、投资人黄若指出，京东当时从品类杀手(3C数码)向横向品类扩充，从自营转向联营，一方面其用户能够为其新品类带来几乎免费的流量，另一方面，高毛利品类和营收模式也会令促使其尽快盈利。
但问题在于，京东同时做这两件事，节奏感和时间点没有把握好。
“同时做造成的不利影响，一方面普通消费者的心目中，京东品牌的识别特征被弱化了;另一方面，每个商品类别的规划没有做到那么好，平台应该是对自营的一种补充，核心主体还是自己的主打商品。
”黄若表示。
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