第六章 项目的资源管理
项目管理(PM)-进度计划与资源计划
第一步-项目描述
项目名称 项目目标
某办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
工作描述
室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造
工作规范
依据国家建设装修规范
所需资源估计 人力、材料、设备的需求预计
重大里程碑
1 A 3 C5 2 B 4 D6
虚工作的引入
在用箭头表示的活动形式中，有一种特殊活动，叫虚活动 （dummy activity），它不消耗时间，在网络图中用一个虚箭线 表示。
虚活动仅在用箭头表示活动中应用，需要它的原因有两个： ✓ 有助于很好地识别活动； ✓ 用来表明某种不用虚活动就无法表明的先后关系。 在绘制箭线式网络图时，有两个基本规则来很好地识别活动： ✓ 网络图中每一事件（圆圈）必须有唯一的事件号，即网络图中不
个参考体系和一组符号表明各页活动之间的关系。 开始绘制时，不要太在意整洁，先确保正确的逻辑关系，再画一
份整洁的。 不管初始网络的详细程度如何，一些活动应随项目进度进一步分
解，认清近期需要展开的活动比认清一年后需要展开的活动要容 易得多。
准备网络图
制定网络图详细程度的规则：
✓ 如已经对项目做了工作分解结构，则必须明确每个工作 包的活动；
紧前工作
— 1 1 3 2 4,5 6 4,5 7,8
网络图绘制案例讨论(续)
假设上述工作关系中，存在如下搭接关 系：
“3.确定用户需求”工作开始4天之后，“4. 逻辑系统设计”工作才可以开始。
“7.系统测试”工作完成6天之后“9.系统转 换”工作才可以完成。
在网络图中如何表示上述信息呢？
光缆线路大修、迁移、改造项目管理办法
光缆线路大修、迁移、改造项目管理办法（暂行）宁夏中移通信技术工程有限公司2011年8月第一章、总则1.1、依据《中国移动通信光缆线路设备代维管理办法（试行）》、中国移动通信集团宁夏有限公司《通信线路代维协议》及《光缆线路代维考核细则》等制定本办法。
1.2、光缆线路的维护工作包含日常维护、技术维护工作。
大修、迁移与改造项目是光缆线路技术维护工作的延续与补充。
(1).光缆线路的大修：是为了恢复光缆线路设备固有的机械强度和正常的传输性能而进行较大规模的修理工作。
(2).光缆线路的改造：是为了增强光缆线路的机械强度，改善和提高光缆线路的传输性能以及设备质量而进行的技术和设备的改造。
(3).光缆线路的迁移：是原有光缆线路存在不合理的因素或由第三方提出光缆线路变更的要求，而实施的迁移工作；1.3、全区移动通信光缆线路（含一、二级干线、本地网线路）大修、迁移、改造项目统一由公司维护业务部负责管理；1.4、参与光缆线路大修、迁移、改造工程的施工单位，由公司每年组织进行一次入围单位的选拔。
为有利于不同地区工程施工的有效开展，公司会对入围后的施工单位划分施工区域，一般情况下施工单位只在划分的相应地区进行工程施工。
附宁夏中移公司大修、迁改工程施工单位季度考核表；1.5、光缆线路大修、迁移、改造工程所使用光缆、光缆接头盒由公司维护业务部依据实际情况，向区公司网络部提出阶段性请购计划并由区公司集中采购。
其他材料的采购，依据公司招投标管理办法，由公司维护业务部具体负责；1.6、光缆线路大修、迁移、改造分一公里或一万元以上和一公里或一万元以下两类；(1).一公里或一万元以上的大修、迁移、改造项目，一般要按照勘察、设计、施工、验收、结算程序进行。
勘察、设计、工程检查、工程验收、竣工文件、结算的审核、上报等工作由公司维护业务部负责组织实施，工程施工、竣工文件、结算的初步审核、施工现场管理、施工费的核算等工作由项目属地网络维护中心负责；(2).一公里或一万元以下的大修、迁移、改造项目不进行勘察、设计。
部队工程建设项目管理制度
部队工程建设项目管理制度第一章总则第一条为规范部队工程建设项目的管理，提高工程建设项目的质量和效率，保障工程建设项目的顺利进行，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于部队内所有工程建设项目的管理，包括军事建设项目和非军事建设项目。
第三条部队工程建设项目应按照国家有关法律法规和规章制度进行规划、设计、施工和验收。
第四条部队工程建设项目管理应遵循“科学规划、合理设计、严格施工、质量保证、安全控制、节约资源”的原则。
第二章项目立项第五条部队工程建设项目应由相应部门提出项目建议，经上级部门批准后立项。
项目建议书应包括项目背景、项目规划、项目概况、项目实施计划等内容。
第六条项目立项应经过论证评估，确保项目在财政、技术、资源等方面具备可行性。
第七条项目建议书应经有关主管部门审核，并报上级部门审批。
第八条项目立项应明确项目的范围、目标、任务、责任人、实施机构等内容。
第三章项目管理第九条项目管理应依据项目的特点和需求，确定项目组织结构和职责分工。
第十条项目管理应设置项目领导小组、项目办公室等机构，明确各部门的责任和权力。
第十一条项目管理应建立项目管理规章制度，明确项目管理的流程和环节。
第十二条项目管理应及时掌握项目进展情况，确保项目按时完成。
第十三条项目管理应建立健全的监督机制，确保项目的合法合规进行。
第四章资金管理第十四条项目资金应按照预算进行使用，不得超支或挪用。
第十五条项目资金管理应建立明确的审批流程和责任制度。
第十六条项目资金管理应不断优化财务管理制度，提高资金使用效率。
第十七条项目资金使用必须符合相关规定，确保财务安全和透明度。
第五章资源管理第十八条项目资源管理应合理规划和配置各类资源，确保项目顺利进行。
第十九条项目资源管理应提高资源利用效率，避免浪费和损失。
第二十条项目资源管理应建立健全的资源管理制度，做到统筹协调、科学管理。
第二十一条项目资源管理应加强信息化建设，提高资源管理的精准度和效率。
第六章质量管理第二十二条项目施工过程中应严格遵守相关质量标准和规范，确保工程质量。
建筑工程项目管理大纲
建筑工程项目管理大纲第一章引言1.1 背景和目的建筑工程项目是一个复杂而庞大的过程，需要综合考虑项目的规划、设计、施工、交付等各个环节。
项目管理的有效性直接影响工程质量、进度和成本控制等方面。
因此，建立一套完善的建筑工程项目管理大纲对于确保项目顺利进行至关重要。
1.2 大纲组织结构本建筑工程项目管理大纲主要包括以下几个方面：（1）项目前期准备（2）项目规划（3）项目设计（4）项目施工（5）项目验收和交付（6）项目后期运维第二章项目前期准备2.1 项目可行性研究在项目前期准备阶段，应对项目进行可行性研究，包括项目的技术可行性、经济可行性和社会可行性等方面的评估。
同时还需要进行项目立项、项目法律法规的申报和审批等工作。
2.2 项目招标与合同签订经过可行性研究后，需要进行项目的招标工作，包括招标文件的编制、发布与宣传，投标单位的资质审核、评标等。
在确定中标单位后，进行相关合同的签订。
第三章项目规划3.1 项目计划编制项目规划是项目管理中的重要环节，包括项目计划的编制和资源的合理配置。
在项目计划编制过程中，需要明确项目目标、项目范围和项目的关键路径等，合理安排各项工作的时间进度。
3.2 资源管理资源管理是项目规划中的关键内容，包括项目团队的组建、物资的采购和物流的管理等。
在资源管理过程中，需要根据项目的实际情况进行资源需求的评估和资源的优化配置。
第四章项目设计4.1 施工图纸设计在项目设计阶段，需要进行施工图纸的设计工作。
施工图纸是建筑工程项目的重要依据，对于保证工程质量和施工进度起到至关重要的作用。
施工图纸的设计应符合国家相关规范和标准。
4.2 工程量清单编制工程量清单是项目设计中的重要内容，是按照施工图纸和工程技术要求编制的，用以计算工程支出和编制投标报价等。
工程量清单的编制应准确无误，合理细致。
第五章项目施工5.1 施工组织与协调在项目施工阶段，需要进行施工组织与协调工作，包括施工方案的编制、施工进度的安排和资源的协调等。
2019二级管理
2019二级《建设工程施工管理》网上增值服务（1）2019年版全国二级建造师执业资格考试用书《建设工程施工管理》网上增值服务（1）复习方法一、《建设工程施工管理》科目2019年版教材主要修订了哪些内容？2019年版新教材在2018年版教材的基础上做了部分修订，修订的重点是第2部分（施工成本管理）和第6部分（施工合同管理）的有关内容。
下面对2019年版教材修订的主要内容详述如下：第一章，根据最新的《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358—2017，对项目总承包方项目管理涉及的工作阶段和管理任务进行了修订；根据最新的《建设工程项目管理规范》GB/T 50326—2017对项目管理目标责任书、项目经理的职责、权限等内容进行了全面修订；增加了美国项目管理学会（PMI）2017年发布的《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》第六版的重要成果；参考最新的《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2017和《大型工程技术风险控制要点》(建质函[2018]28号)对风险管理的内容、风险等级的划分进行了修订。
第二章，这一部分内容变化较大，整体章节由去年教材的5节内容调整为7节内容，调整后的7节内容分别为：建筑安装工程费用项目的组成与计算，建设工程定额，工程量清单计价，计量与支付，施工成本管理的任务、程序和措施，施工成本计划和成本控制，施工成本核算、成本分析和成本考核。
新教材简化了“施工定额”内容，调整了“合同价款调整”内容，增加了施工成本核算和施工成本考核的内容。
第三章，删除了双代号时标网络计划的定义和例子，对个别举例进行了删减和调整。
第四章，简化了材料质量控制中进场检验的内容；根据国家现行相关标准，修订了施工过程质量现场检测试验的主要内容。
第五章，根据最新的《环境管理体系要求及使用指南》GB/T24001-2016和《环境管理体系通用实施指南》GB/T24004-2017对环境管理体系内容进行了更新；删除了建设工程职业健康安全与环境管理的特点；根据《生产安全事故报告和调查处理条例》补充了事故报告和调查处理中的违法行为分类。
全过程工程项目管理制度(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了加强全过程工程项目的管理，确保项目质量、进度、成本和安全，提高工程管理水平，根据国家有关法律法规和行业规范，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有全过程工程项目，包括设计、采购、施工、监理、验收等各个阶段。
第三条全过程工程项目管理应遵循以下原则：1. 法规先行，依法管理；2. 科学规划，合理组织；3. 严格监督，确保质量；4. 优化流程，提高效率；5. 安全生产，以人为本。
第二章组织机构与职责第四条全过程工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理是项目管理的第一责任人，对项目的质量、进度、成本和安全全面负责。
第五条项目组织机构包括：1. 项目部：负责项目的具体实施，包括设计、施工、监理等；2. 项目管理部：负责项目的整体规划、协调、监督和评估；3. 质量控制部：负责项目的质量监督和检验；4. 安全生产部：负责项目的安全生产管理；5. 成本控制部：负责项目的成本控制和预算管理；6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置和管理。
第六条各部门职责：1. 项目部：- 负责项目的具体实施，确保项目按计划进行； - 组织协调设计、施工、监理等单位的工作； - 确保项目质量、进度、成本和安全；- 及时向项目管理部报告项目进展情况。
2. 项目管理部：- 负责项目的整体规划、协调、监督和评估； - 组织编制项目计划，并监督实施；- 协调各部门之间的工作关系；- 对项目进行定期评估，提出改进建议。
3. 质量控制部：- 负责项目的质量监督和检验；- 制定质量控制计划，并监督实施；- 对不合格产品进行整改，确保项目质量；- 定期向项目管理部报告质量情况。
4. 安全生产部：- 负责项目的安全生产管理；- 制定安全生产计划，并监督实施；- 定期进行安全生产检查，确保项目安全；- 及时处理安全事故，防止事故扩大。
5. 成本控制部：- 负责项目的成本控制和预算管理；- 制定成本控制计划，并监督实施；- 定期进行成本分析，提出降低成本的措施；- 定期向项目管理部报告成本情况。
华为电子产品项目管理制度
华为电子产品项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高项目管理水平，推动项目管理的持续改进和提升，在公司内部逐步推行先进适用的项目管理制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有从事产品项目管理和相关工作的人员，包括项目经理、团队成员、相关部门人员等。
第三条本制度主要包括项目立项、计划编制、实施管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通协作、成本控制、变更管理、验收交付等方面的规定和要求。
第二章项目立项第四条项目立项是项目管理的第一步，必须经过严格的论证和审批程序。
项目经理应制定项目立项审批材料，内容应包括项目名称、背景、目标、范围、成本、风险评估等，经部门领导审批通过后方可启动项目。
第五条项目立项审批材料应包括项目的可行性研究和风险评估，对项目的投资回报预期进行分析评估，并提交给公司高层领导审批。
第六条项目立项审批材料的编制应根据公司内部相关规定和标准，必须真实、准确地反映项目的实际情况，并对项目的可行性进行充分的论证。
第七条项目经理及团队成员应对立项审批申请材料进行全面、真实、准确的提供，确保项目的立项审批材料符合公司相关规定和标准。
第三章计划编制第八条项目经理应根据项目的目标、范围、成本、时间、质量、风险等要素，编制项目管理计划，包括项目进度计划、成本计划、风险管理计划等，确保项目的可行性和可管理性。
第九条项目管理计划应经过团队成员的共同讨论和确定，并获得部门领导的批准。
项目经理应定期对项目的计划进行监控和调整，确保项目的顺利进行。
第十条项目管理计划应制定完整、严谨、可操作的细则和方法，确保项目的每个环节都经过详细的规划和安排。
第四章实施管理第十一条项目实施管理是项目管理的核心环节，项目经理应根据项目的计划和目标，合理、有效地组织和安排项目资源，确保项目按照计划顺利进行。
第十二条项目实施过程中应及时收集和分析项目的数据和信息，对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，做到实时掌控项目的状态。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
软件质量管理-PMI项目管理知识体系-9大知识领域
26
质量 产品质量 服务质量 过程质量 工作质量
工作质量
工作质量，是指与质量有关的各项工作对产品质量、服务质 量、过程质量的保证程度。
27
质量特性的概念： • 质量特性：产品或服务满足人们明确或隐含需求的能 力、属性和特征的总和。
21
为使“需求”可以实际运用，一般应将其转化
为质量要求。所谓质量要求，是指“对需要的表述
或将需要转化为一组对实体特性的定量或定性的规
定要求，以使其实现并进行考核”。
22
质量不仅包括活动或过程的结果，还包括它们形成和实现的
活动及过程本身；
质量不仅包括产品质量，还包括它们形成和实现过程中的工 作质量； 质量不仅要满足顾客的需要，还要满足社会的需要，并使顾 客、从业人员、业主、供方和社会都收益；(stakeholder, 受
24
质量 产品质量 服务质量 过程质量 工作质量
服务质量
服务质量是指服务满足明确和隐含需要的能力的特性总和。
定义中的服务，主要指服务性行业提供的服务，如交通运输、 邮电、商业、金融保险、饮食、宾馆、医疗卫生、文化娱乐、 仓储、咨询、法律等组织提供的服务。由于服务含义的延伸， 有时也包括工业产品的售前、售中和售后服务，以及企业内 部上道工序对下道工序的服务。
戴明总结出14条质量管理原则，他认为一个公司要想使其产 品达到规定的质量水平必须遵循这些原则。 主要观点是引起效率低下和不良质量的原因在公司的管理系 统而不在职员。部门经理的责任就是要不断调整管理系统以 取得预期的结果。
益者)
质量问题不仅存在于工业，还存在于服务业及其他各行各业。 质量 产品质量 服务质量
项目综合管理制度
项目综合管理制度第一章总则第一条为规范项目管理行为，提高项目管理效率，保障项目管理质量，加强项目管理的标准化和规范化，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目管理活动，所有项目参与人员应遵守本制度。
第三条项目管理应遵守公司相关法律法规和政策，合理合法进行项目管理活动。
第四条项目综合管理制度包括项目立项、计划管理、过程管理、风险管理、资源管理、成本管理、质量管理、交流协调、变更管理等内容。
第五条项目管理应遵守时间、质量、成本、需求等各项约束，确保项目按时、按质、按量完成，并在一定范围内控制成本。
第六条项目管理应注重与客户的沟通，根据客户需求进行项目规划和调整，确保项目符合客户需求。
第七条项目管理应注重团队协作，将资源合理分配给项目成员，协调各部门之间的关系，使项目能够顺利进行。
第八条项目管理应加强风险管理，及时发现和解决项目问题，确保项目进展顺利。
第二章项目立项第一条项目立项应符合公司发展战略和规划，符合公司的资源配置和需求。
第二条项目立项要进行全面立项论证，包括项目定位、项目理念、项目目标和项目任务。
第三条项目立项要编制项目可行性分析报告，并经公司领导批准后，方可启动项目。
第四条项目立项应明确项目相关的重要信息，包括项目名称、项目负责人、项目成员名单、项目周期和预算。
第三章计划管理第一条项目计划应合理安排，包括项目工期、项目进度、项目资源、项目成本等内容。
第二条项目计划应根据项目的实际情况进行调整，确保项目进度顺利进行。
第三条项目计划应注重时间节点的把控，及时发现进度偏差，及时进行调整。
第四条项目计划应注重资源的优化配置，充分发挥资源的作用，确保项目可以按期完成。
第四章过程管理第一条项目过程管理包括项目需求分析、项目执行、项目监控和项目总结等内容。
第二条项目需求分析应全面了解项目的各项需求，明确客户需求和公司需求，确保项目目标可以与需求相匹配。
第三条项目执行应严格按照项目计划进行，确保各项工作可以按时完成。
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人力资源负荷图(计划) 人力资源负荷图(计划)
人员分配计划
9 8 7 6 5 需要的人数 4 3 2 1 0
1 5 3 7 9 17 19 21 11 23 13 15
周
25
④资源计划的结果
资源的需求计划 资源的需求计划 各种资源需求及需求计划的描述 各种资源需求及需求计划的描述 具体工作的资源的需求安排 具体工作的资源的需求安排 以上结果主要用各种形式的表格予以反映
需要的总劳 动时数 40 12 24 14 35 36 35
① 5
0 0 5
③ 8
5 0 13
0
2
3
5
1
12
13
0
17
17
0
22
开始
② 3
2 2 5
④ 7
6 1 13
⑥ 4
13 0 17
⑦ 5
17 0 22
结束
0
6
7
⑤ 7
6 6 13
1. 最早开始进度计划
0 0 5 5 0 13
① 5
0 0 5
③ 8
5 0 13
0
2
3
5
1
12
13
0
17
17
0
22
开始
② 3
2 2 5
④ 7
6 1 13
⑥ 4
13 0 17
⑦ 5
17 0 22
结束
0
6
7
⑤ 7
6 6 13
– 最早开始进度计划相应的甘特图
活动 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
– 最早开始进度计划相应的资源需求图
资源（每周工时）
持续时间 每周需要的 （周） 劳动时数 5 8 3 4 8 3 7 2 7 5 4 9 5 7
3
4
5 13 16 9
6 10 17 9
7 10 18 7
8 5 19 7
9 5
10 5
11 5 22 7
17 17 17 13 12 5 13 14 15 3 9 9
20 21 7 7
2. 最迟开始进度计划
0 0 5 5 0 13
① 5
0 0 5
③ 8
5 0 13
0
2
3
5
1
12
13
0
17
17
0
22
活动 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 持续时间 （周） 5 3 8 7 7 4 5 每周需要的 劳动时数 8 4 3 2 5 9 7 需要的总劳 动时数 40 12 24 14 35 36 35
活动 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
0 0 5 5 0 13
持续时间 （周） 5 3 8 7 7 4 5
每周需要的 劳动时数 8 4 3 2 5 9 7
6 3 17 9
7 10 18 7
8 10 19 7
9 10
10
11
12 12
10 10 22 7
13 14 15 10 9 9
20 21 7 7
在该项目中，最早开始计划图与最迟开始计划图之间存在者一定的差别。
在最迟开始计划中，对资源需求的最高点从最早开始进度计划的第1周到第 3周，转移到了第2周～第5周 资源使用的最大值也从每周17个工时减少到每周12个工时，最小值没有 改变，仍为每周3个工时
需要的总劳 动时数 40 12 24 14 35 36 35
调整了进度计划的资源需求图
资源（每周工时）
13 12 10 9 7 5 3 周
3
5
10
12 13
17
22
资源（每周工时）
13 12 10 9 7 5 3 周
3
5
10
12 13
17
22
– 调整了进度计划相应的资源需求量表
周 需求量（工时） 周 需求量（工时）
需要的总劳 动时数 40 12 24 14 35 36 35
17 13 10 9 7 5 3
周 3 5 7 12 13 17 22
– 最早开始进度计划相应的资源需求量表
资源（每周工时）
17 13 10 9 7 5 3 周 3 5 7 12 13 17 22
周 需求量（工时） 周 需求量（工时）
1
2
资源（每周工时）
资源的最大需求量是12个工时（每周）发生在第1周～ 第3周；最小的资源需求量仍然是每周3个工时。该项目 中，资源需求的变化范围减少至12−3 = 9个工时。
12 10 9 8 7 3 周
3
5
12 13
17
22
– 调整了进度计划相应的资源需求量表
周 需求量（工时） 周 需求量（工时）
第一节 概述
一、资源的分类
在项目管理中，对所使用的资源进行分类的方法很多，常见 的有以下三种分类方法 （1）根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类 劳动力成本（人力资源） 材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成本”
（2）根据项目所需要的资源的可得性进行分类 主要可以分为以下三类资源 : ① 可以持续使用的资源 ② 消耗性的资源 ③ 双重限制资源 在项目的各个阶段的使用数量是有限制的;总体的使用量也 是有限制的。 例如，固定的劳动力 例如，各种材料或计算机的机时
在最晚开始计划中，该项目的资源需求的变动范围减小到12−3=9个工时
3. 资源均衡
资源均衡的一般操作步骤： （1）计算各阶段平均的工时数
整个项目总共需要196个工时。每 周需要196／22 = 8.9个工时，为 方便起见，以每周需9个工时计。
活动 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
持续时间 每周需要的 （周） 劳动时数 5 8 3 4 8 3 7 2 7 5 4 9 5 7
需要的总劳 动时数 40 12 24 14 35 36 35
（2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大 自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。
0 0 5 5 0 13
① 5
0 0 5
③ 8
5 0 13
0
2
3
5
1
12
13
01717来自022开始
② 3
2 2 5
④ 7
6 1 13
⑥ 4
资源甘特图
方法学家
明确需要 设计课程 评价设计 测试课程
课程专家
明确需要 定义要求 设计课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试课程 印刷／分销
评估员 评价设计
测试课程
科学专家
设计课程 开发科学课程
数学专家
设计课程 开发数学课程
印刷设备
印刷／分销 计算机主机 测试课程 时间(周 时间 周) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
13 0 17
⑦ 5
17 0 22
结束
0
6
7
⑤ 7
6 6 13
活动⑤的自由时差为6,最大
（1）活动⑤的最早开始时间向后推迟3周
资源需求的最高点是1---3周
调整了进度计划的甘特图
活动 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦
持续时间 （周） 5 3 8 7 7 4 5
每周需要的 劳动时数 8 4 3 2 5 9 7
③资源计划的工具 ——资源矩阵 ——资源矩阵
任务
识别需求 建立需求 设计预备课程 评价设计 开发科学课程 开发数学课程 测试综合课程 印刷与分销
方法学家 课程专家
S S S P P P S S S S S
评估员
科学专家
数学专家
印刷设备
计算机主机
S P P
S
P P P S
S
资源数据表
时间 (周)
源 资 方 学 法 家 课 专 程 家 评 员 估 科 家 学 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 1 2 3 4 5 6 1 1 1 1 7 1 1 8 1 1 9 1 1 10 1 1 11 1 1 12 2 1 2 13 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 1.5 1.5 1.5 1 1 1
– 最迟开始进度计划相应的资源需求图
资源（每周工时）
12 10 9 8 7
3 周 2 5 6 13 17 22
– 最迟开始进度计划相应的资源需求量表
资源（每周工时）
12 10 9 8 7
3 周 2 5 6 13 17 22
周 需求量（工时） 周 需求量（工时）
1 8 12 10
2 8
3
4
5 12 16 9
持续时间 （周） 5 3 8 7 7 4 5
每周需要的 劳动时数 8 4 3 2 5 9 7
需要的总劳 动时数 40 12 24 14 35 36 35
二、资源对制定项目计划的影响
在编制项目活动的工序时，我们通常假设，各个活动之间的优先关 系和项目的预算是项目唯一的约束因素。 项目资源计划的制定主要与综合分析以下两个方面的内容有关： （1）为适应资源的短缺而设计的变更方案的成本。 （2）使用变更资源的成本。
第二节 资源均衡和资源分配
一. 工期约束下的资源均衡问题
1 2 3 4 8 5 8 16 9 6 10 17 9 7 10 18 7 8 10 19 7 9 10 10 11
12 12 12 12 10
10 10 22 7
13 14 15 3 9 9
20 21 7 7
（3）将活动④向后推迟1周