某汽车动力股份中高层管理人员绩效管理说明会
一汽轿车绩效管理基本框架与思路
05 未来展望与持续改进
绩效管理系统的升级与优化
引入先进的管理理念和技术
借鉴国内外先进的管理理念和技术，对现有绩效管理系统 进行升级和优化，提高绩效管理的科学性和有效性。
建立完善的绩效指标体系
根据企业战略目标和业务发展需要，建立更加科学、合理、 全面的绩效指标体系，为员工的绩效评估提供更加客观、 准确的依据。
员工参与度问题
01
总结词
员工参与度低是绩效管理中的常见问题。
02
详细描述
员工对绩效管理的认知不足，认为绩效评估是领导和人事部门的事情，
与自己无关，导致在绩效管理过程中缺乏主动性和参与度。
03
解决方案
加强绩效管理的宣传和培训，让员工了解绩效管理的目的和意义，明确
自己在其中的角色和责任。同时，鼓励员工参与到绩效目标的制定和绩
一汽轿车绩效管理基本框架与思路
contents
目录
• 引言 • 一汽轿车绩效管理框架 • 绩效管理实施策略 • 绩效管理面临的挑战与解决方案 • 未来展望与持续改进
01 引言
目的和背景
目的
为了提高一汽轿车的管理水平和 员工的工作效率，绩效管理被引 入到企业管理中。
背景
随着市场竞争的加剧，企业需要 更加精细化的管理方式来应对挑 战，绩效管理成为一种有效的管 理工具。
发挥企业文化的激励作用
发挥企业文化的激励作用，对表现优秀的员工给予表彰和奖励，树 立榜样和标杆，激发员工的积极性和创造力。
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保绩效目标的实现。
绩效评估与反馈
通过定期的评估和反馈，对员 工的工作表现进行客观评价， 为员工提供改进建议和指导。
某汽车公司经理层绩效管理制度(2020年)
某汽车系统股份有限公司经理层成员绩效管理管理办法第一章总则第一条为进一步加强和规范某汽车系统股份有限公司（以下简称“公司”）高级管理人员薪酬与绩效管理，建立高级管理人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制，充分调动高级管理人员积极性和创造性，保持高级管理人员的稳定，促进公司经营目标实现及资产的保值增值，推动公司持续健康发展。
根据《上市公司治理准则》等有关法律、法规、规范性文件及《公司章程》的规定，制定本办法。
第二条本办法所称的经理层成员，是指公司总经理、副总经理和总会计师。
第三条本办法旨在对公司经理层成员的绩效考核管理机构及权限、考核指标及目标设定、考核实施与管理、绩效考核结果应用等做出相关规定，规范对经理层成员的绩效考核与管理。
第四条考核原则（一）依法合规原则。
符合国家对中央企业负责人相关政策法规、符合上级单位对契约化管理经理层成员考核的相关规定。
（二）战略导向原则。
全面承接股东大会、董事会对公司战略和目标要求，符合公司对战略和目标分解后的经营管理需要。
（三）可持续发展原则。
年度与任期考核相结合的方式，既开展符合当期利益的年度效益考核，又开展符合中长期发展的经营质量与效率考核，突出可量化业绩指标，形成支撑可持续发展的考核体系。
（四）公开公平公正原则。
重点突出可量化业绩指标，客观公正地评价企业经营成果，绩效考核过程与结果公开透明。
（五）激励约束原则。
对标行业先进，客观公正地评价企业经营成果，实现“业1绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。
第二章管理机构及职责第五条公司党委公司党委是经理层成员绩效考核管理事项前置审查机构：（一）对经理层成员绩效考核工作进行指导、监督；（二）听取、讨论、审议经理层成员绩效考核管理事项。
第六条公司董事会公司董事会是经理层成员绩效考核的决策机构：（一）审定经理层成员的绩效考核办法和实施方案；（二）审定经理层成员年度与任期绩效合约；（三）监控、指导各项绩效计划的实施；（四）审定经理层成员年度与任期绩效考核结果；（五）审定考核运行中的重大变化事项；（六）对考核申诉进行最终裁决。
中高层管理人员绩效管理说明会
中高层管理人员绩效管理说明会尊敬的中高层管理人员，大家好！首先，非常感谢各位在百忙之中参加今天的绩效管理说明会。
在这个会议上，我将为大家详细介绍我们公司中高层管理人员的绩效管理制度，并希望通过这次会议能够帮助大家更好地理解和应用该制度，提升自身的绩效表现。
一、绩效管理制度的背景和目的作为一家以效益为导向的企业，我们深知中高层管理人员在公司发展和业绩表现中起着至关重要的作用。
因此，为了更好地规范和激励中高层管理人员的工作表现，我们建立了绩效管理制度。
该制度的目的主要体现在以下几个方面：1. 促进目标一致性：通过设定明确的工作目标和指标，使得中高层管理人员的工作与公司的战略目标保持一致，形成协同效应。
2. 提高工作效率：借助定期的绩效评估和反馈，帮助中高层管理人员识别自身的工作亮点和不足之处，并采取相应的改进措施，从而提高工作效率和产出。
3. 激发工作动力：通过与奖惩机制相结合，给予绩效优秀的中高层管理人员公平、透明的奖励，同时对绩效不佳的人员给予相应的考核，激发工作动力和积极性。
二、中高层管理人员绩效管理的过程1. 目标设定阶段在每个财年开始之初，我们将会与各位中高层管理人员进行目标设定会议。
目标设定会议旨在明确各位的工作职责和预期目标，我们将一起讨论并制定合理的目标，同时明确工作过程中应注意的事项和风险点。
2. 绩效评估阶段在财年结束时，我们将对各位中高层管理人员的绩效进行评估。
评估将基于事先共同确定的目标和指标，以及实际工作表现和贡献为依据，进行全面而客观的评估。
在评估中，公司将借助各项评价数据，并与各位中高层管理人员进行面谈，详细了解工作过程中的具体情况和难点。
3. 绩效反馈和改进阶段绩效评估完成后，我们将向各位中高层管理人员提供详细的绩效反馈报告，并就评估结果进行解读和说明。
根据反馈报告，各位可查看自身的绩效得分和排名情况，并从中获得启示和改进的方向。
同时，我们也将给予每位中高层管理人员针对个人绩效的详细指导和建议。
汽车企业绩效管理与绩效考核(ppt 48页)
o 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 o 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。
工作目标完成效果评价级别分类
工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标 的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据 得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对 下级的评级实现的。
研发类考核表 示例
运作类考核表
对运作类员工主要考核两个方面：一方面对 工作的质量要求做到准确、不出差错。另一方面 要求任务在明确的时间点完成，及时、不得延误。
运作类考核表 物流管理1
运作类考核表 物流管理2
运作类考核表 商务类
运作类考核表 客服类
工作目标应 写在左边栏 目
职能类考核表
多数职能类工作的考核难以找出准确、量化 的评分标准。因此往往是通过模糊的考核标准结 合上级的主观判断来评分，这使沟通显得尤为重 要。如果评分标准不具备科学性，考核工作只能 原地打转，谈不上什么持续的改进。
降低 成本
大力 开拓 市场
市场拓展与服务流程
投资项目计划 与控制流程 网络运营与维 护保证流程
人力资源管理流程
战略目标与流程分解示例
确定各支持性业务流程目标
流程总目标: 低成本快速满足客 户对产品质量和服
务要求
产品性能指 标合格率
组织目标要求(客户满意度高)
服务质量满意 率
工艺质量 合格率
准时齐套 发货率
使企业了解在实施目标过程中的状况与企业人 力资源对目标完成的影响，以便对下一步行动 作出正确的导向
绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，有广泛的激励作用， 而且是企业战略目标的导向
专题二
如何制定考核目标
中高层管理人员绩效管理说明会
促进员工个人发展
绩效管理可以帮助员工了解自 己的优点和不足，制定个人发 展计划，提高自己的技能和能 力。
提升团队整体绩效
通过设定共同的目标和计划， 团队成员可以更好地协同工作 ，提高团队的整体绩效。
支持组织战略目标的实现
绩效管理将个人和团队的目标 与组织的战略目标相连接，通 过评估和奖励个人的工作表现 ，促进组织目标的实现。
目标管理法
根据设定的目标及完成 情况，评估被评估者的
业绩。
关键绩效指标
通过衡量关键绩效指标 ，评估被评估者在重要
工作领域的表现。
自我评估与面谈
被评估者进行自我评价 ，并与上级进行面对面 的沟通，讨论评估结果
及发展计划。
评估周期与反馈
定期评估
通常每年进行一次全面的绩效评 估。
不定期评估
根据项目完成情况或公司业务发展 需要，进行不定期的绩效评估。
薪酬调整
定期对中高层管理人员的 薪酬进行调整，以反映其 绩效表现和公司整体业绩 。
晋升激励
晋升机会
为中高层管理人员提供晋 升机会，如晋升为更高层 次的管理职位或进入公司 领导层。
职业发展规划
帮助中高层管理人员制定 职业发展规划，明确其职 业发展路径和目标。
培训与进修
提供培训和进修机会，提 高中高层管理人员的专业 能力和管理水平。
反馈与改进
根据评估结果，提供具体的反馈和 改进建议，帮助被评估者提升工作 表现。
03
中高层管理人员的绩效激励
薪酬激励
01
02
03
薪酬水平
根据中高层管理人员的绩 效表现，提供具有竞争力 的薪酬水平，如奖金、股 票期权等。
薪酬结构
设计合理的薪酬结构，包 括基本工资、绩效奖金、 福利等，以激励中高层管 理人员努力提高绩效。
比亚迪绩效管理制度
比亚迪绩效管理制度一、前言绩效管理作为企业管理的一个重要组成部分，对于企业的发展和员工的个人成长具有重要意义。
比亚迪作为国内知名的汽车制造企业，对于绩效管理也一直非常重视。
本文将从比亚迪的绩效管理制度入手，分析其实施情况和效果。
二、比亚迪的绩效管理制度1. 绩效管理的目标比亚迪的绩效管理制度的核心目标是实现企业业绩的稳步增长，通过对员工绩效的评估和激励，激发员工的工作热情，推动企业的发展。
同时，绩效管理还是员工个人成长和发展的重要保障，通过公平公正的绩效评价和薪酬激励，激发员工的工作动力，提高员工的绩效表现，实现双赢局面。
2. 绩效管理的制度体系比亚迪的绩效管理制度建立了一套完整的管理体系，包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效奖惩等环节。
首先，公司会在年初制定年度绩效目标，明确各部门和员工的绩效指标，以此为基础进行绩效评估和考核。
然后，公司会定期进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评价，并给予奖励或者惩罚。
绩效管理制度的体系化和流程化，为公司的管理工作提供了科学的依据。
3. 绩效管理的工具和方法为了实现绩效管理的目标，比亚迪还建立了一些管理工具和方法，如绩效考核表、360度评价、绩效激励机制等。
通过这些工具和方法，公司可以全面、客观地对员工的工作表现进行评价，同时也可以给予员工公平的绩效激励，提高员工的工作积极性和工作效率。
4. 绩效管理的落实情况在实际应用中，比亚迪的绩效管理制度得到了较好的落实。
公司会定期组织绩效评估和考核，对员工的绩效进行评价，然后根据评价结果给予相应的奖励或者惩罚。
在奖励方面，公司会通过加薪、升职、表彰等方式来激励员工的工作表现；在惩罚方面，公司也会通过降职、减薪等方式来规范员工的工作行为。
5. 绩效管理的效果评估绩效管理的最终目标是提高企业的绩效表现，而比亚迪的绩效管理制度在实际应用中也取得了一定的效果。
公司的业绩稳步增长，员工的工作热情高涨，绩效工资的发放也取得了良好的效果。
某汽车公司绩效管理体系(ppt 137页)
工具类别
特点
适用性低 适用性高
适用条件
KPI 平衡记分卡 目标管理
•对关键绩效驱动因素进行量化考核 •相关职能部门提供量化考评依据 •关注结果，相对客观 •对过程关注不够，难以直接支持人员
素质、管理水平的提升
•强调外部（股东、顾客）与内部（员 工、企业管理水平）、长期与短期之 间的平衡
•关注结果，量化考核，相对客观 •对过程关注不够，难以直接支持人员
13
目标管理 是：深入 到措施、 手段、个 别计划及 结果的管 理
目标管理 不是： “办到”、 “没办到” 二选其一 的管理
将措施尽可能分解为当期能完成的目标，将有利于目标实
施的控制与评价
绩效管理工具
示例
目标要素 目的 措施
个别 计划
内容 实现年销售收入1亿元 开拓15家代理店 代理店调查/排序 竞争对手调查 考查代理店 谈判/签约 试销
重点课题
时间
•目标水平为当期对“目的”的实 现标准
•对跨考评期间的改善项目，也可 将“措施”在当期的完成进度作 为目标水平
上司与部下共同制定实现目标的措施是提高目标管理质量
的重要手段
绩效管理工具
步骤
描述
举例
确定目标 制定措施
•通过与部下讨论，将目 标分解给部下
•确定目标完成的阶段性 标准
•部门目标销售收入1.5亿 元
11
目标的分解需明确如下关键要素
需回答的关键问题 目标要素
举例
为什么
目的
•提高及时交货率
做什么 什么程度 何时
重点课题 目标水平 时间
•提高统配率 •缩短生产周期
•统配率90% •生产周期35天
•9月底以前
周俊、杰锋汽车动力系统股份有限公司劳动争议二审民事判决书
周俊、杰锋汽车动力系统股份有限公司劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】安徽省芜湖市中级人民法院【审理法院】安徽省芜湖市中级人民法院【审结日期】2020.09.08【案件字号】(2020)皖02民终2349号【审理程序】二审【审理法官】王利民肖珍陈勇【审理法官】王利民肖珍陈勇【文书类型】判决书【当事人】周俊;杰锋汽车动力系统股份有限公司【当事人】周俊杰锋汽车动力系统股份有限公司【当事人-个人】周俊【当事人-公司】杰锋汽车动力系统股份有限公司【代理律师/律所】沈世钢安徽金亚太（芜湖）律师事务所;张玲安徽金亚太（芜湖）律师事务所;杨征上海九州丰泽（合肥）律师事务所;熊夏子上海九州丰泽律师事务所【代理律师/律所】沈世钢安徽金亚太（芜湖）律师事务所张玲安徽金亚太（芜湖）律师事务所杨征上海九州丰泽（合肥）律师事务所熊夏子上海九州丰泽律师事务所【代理律师】沈世钢张玲杨征熊夏子【代理律所】安徽金亚太（芜湖）律师事务所上海九州丰泽（合肥）律师事务所上海九州丰泽律师事务所【法院级别】中级人民法院【字号名称】民终字【原告】周俊;杰锋汽车动力系统股份有限公司【本院观点】本案争议焦点有二，一是杰锋汽车公司是否应当向周俊支付2018年7月至2018年12月年终奖以及该笔奖金数额，二是是否应当向周俊支付2009年至2018年期间年休假工资。
【权责关键词】撤销新证据诉讼请求开庭审理维持原判【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院查明】经查阅原审卷宗及询问当事人，本院对一审查明的事实予以确认。
【本院认为】本院认为，本案争议焦点有二，一是杰锋汽车公司是否应当向周俊支付2018年7月至2018年12月年终奖以及该笔奖金数额，二是是否应当向周俊支付2009年至2018年期间年休假工资。
根据庭审查明事实，综合双方诉辩主张，本院综合分析认定如下：关于周俊主张的2018年7月至2018年12月的年终奖。
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一份设计完善的绩效合约将赋 予员工获取更多成就、创造更 好绩效的机会。
确定目标
明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约。
建立期望、达
促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成
1
成承诺
承诺。
设计评价体系
设定关键绩效指标（KPI）体系，明确考核标准。
2
绩效实施辅导
标赋予给部门经理，职位目标赋予给普通员工，这才能保证公司目标得到真 正的落实和实施。
公司目标
总经理
董事会
总经理
考核者
单缸机事业部总经理目标
财务中心主任目标 行政人事中心主任目标
单缸机事业部目标
财务中心目标 行政人事中心目标
从职能角度
人力资源部经理目标 行政管理部经理目标
人力资源部目标 行政管理部目标
江苏江淮动力股份有限公司 人力资源部
20040724
2020/9/12
1
目
标
一、绩效管理思想的导入
二、如何进行绩效管理
三、绩效管理实践
2
明晰公司战略、阶段性目标、年度目标的关系，合理制定阶段性目标、 年度目标，确定关键绩效指标、目标值、行动方案、关键任务，是成功 执行战略的关键。
明晰公司战略和要关注的关键绩效领域
目标值
考核指标
指标解释
年度总 一季 二季 三季 四季 业绩标准
评分标准 权重 数据来源 考核周期
指标 度 度 度 度
1
关键员工招聘完 技术人才及管理、营销
成率
骨干的引进数量
15人
6
4
3
2
大于等于目标 值，等于目标
值得80分
每增（减）1 人，加减5分
20% 人力资源部 季度、年度
2
培训满意度
调查满意人数占实际/ 被调查人数的比例
谁来 完成？
被授 权者。
各职位员工
激励
中心主任
部门经理
4
各职位 各职位
四季度目标 三季度目标 二季度目标 一季度目标
从时间角度
为了对年度目标进行有效控制，必须将其分解到季度、月度。对于战略远 景（总体目标）而言，阶段性任务实施的计划就是其行动计划；对于年度 目标而言，季度任务实施计划就是其行动计划。
11
12
13
14
关键绩效指标设计原则
15
关键绩效指标与价值树分解示例
16
目
标
一、绩效管理思想的导入
二、如何进行绩效管理
三、绩效管理实践
17
绩效计划制定中的三个关键要素：任务、标准、权重
关键工作 （80/20法则）
江苏江淮动力股份有限公司 员工工作计划/季度考核表
任职者 考核者
重要任务
部门 考核期
明确各个阶段目标
2004年年度目标
设定各个目标的关键绩效指标
财务、经营等指标
设定各个指标的目标值
100万台。。。
明确达到目标值的行动方案
各个季度工作如何为目标服务
定义各个行动方案的任务
关键（重要）任务
3
公司目标必须分解到各中心，中心目标分解到各部门，各部门目标再分解到
各个职位；公司目标赋予给总经理，同样中心目标赋予给中心主任，部门目
绩效计划：
活动：与下属一起确定 任务、考核标准、权重 时间：任务开始前
绩效管理循环
绩效实施：
活动：任务执行、指导 时间：整个任务执行过程中
绩效考核：
活动：考核员工的绩效。 时间：任务结束时
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
8
绩效管理关键程序：计划、实施、考核、面谈(反馈)。
上级在下级实施目标时，应给予辅导和支持。
3
进行业绩评价
客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。
绩效考核面谈
主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。
4
绩效改进计划
诊断绩效，辅导绩效，持续改进。
绩效管理是一个对目标及如何实现目标形成共识的过程，一种通过对人的管理提高 成功概率的方法。
9
人力资源部
每月8 日/季 度次 月20
日
按时完成100分
每迟1天扣30分
20%
人力资源部 季度、年度
如果不想放任自流，就必须进行绩效管理！！！
6
目
标
一、绩效管理思想的导入
二、如何进行绩效管理
三、绩效管理实践
7
科学、合理制定计划，是绩效管理取得成功的基础。
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就考核的结 果与员工讨论。 时间：绩效结束时
年度目标
在执行过程中 进行合理调整
5
三月目标 二月目标 一月目标
有效的绩效管理是目标实现的保证，建立以目标管理与KPI指标相结合为的绩 效管理体系，确定目标、关键绩效指标、目标值、行动方案、任务。
中高层职位关键绩效指标汇总表(2004年度)举例
江动绩效管理 已经过了三个 阶段
制定行动方案
姓名 石松
年 职位
月
权重 上级评价
权重 上级评价 权重 上级评价
18
如何编写工作任务?对计划工作任务应尽可能量化，不能 够量化的计划任务，要求描述出阶段性结果 。
精确简捷的描 述性语言。
不用判断性语言。描述时运用积极的动词，不用形容性词语。
进一步加强工位器具管理，编制下发有关制度并严格执行何编
80%
80%
80%
80%
80%
大于等于80%， 等于80%得80分
每增（减） 1%，加（减）1
分
20%
人力资源部 、企管计划 季度、年度
部
3
薪酬发放控制率
(实发数-计划数）/计 划数*100%
5600万 元
小于等于
每增（减）
110%，等于 1%，加（减）5
Байду номын сангаас
110%得80分
分
财务部
年度
4
薪酬发放差错率
中心（副）主任绩效管理流程
总经理
来源？
中心（副）主任
自下而上 自上而下
组织目标、生 产经营、职责
收集考核数据
提出绩效计划
数据信息
共同确定绩效计 划，并签字确认
设计KPI指标
考核结果
发放季度绩 效工资
考核评分 存档
提出绩效计划
共同确定绩效计 划，并签字确认
沟通交流，共 同确定
10
如何设计确定关键绩效指标
衡量标准
1
2
3
4
5
阶段任务或临时任务
衡量标准
6
7
8
任务变更（权重大于 20%）
衡量标准
1
2 工作任务确认签字 任职者签字： 任务绩效评分（∑权重评分） ： 工作态度评分：
直接主管签字：
综合评分（任务绩效×90%+工作态度×10%）
直接主管签字： 注：此表必须在每月 5 日前/季度首月 5 日前报直接主管。
薪酬发放错误次数及人 数
4次
1
1
1
小于等于目标 每增（减）1人
1 值，等于目标 次，减（加） 20%
值得80分
10分
财务部 季度、年度
4
薪酬发放及时性
每月16日薪酬按时发放 情况
按时发放得100 分
迟一天扣30分
20%
财务部
季度
5 绩效考核及时性
按时考核
每年1 月30日 前完成 上一年 度考核
每月8 每月8 每月8 日/季 日/季 日/季 度首月 度次月 度首月 30日 8日 30日