第4章开发商业模式(免费阅读)

• 说干就干。2003年10月，郝欣欣辞了职，和男友拿出6万元积蓄，开 始了他们的“懒人创业计划”。郝欣欣负责到上海各大批发市场搜罗 一次性用品：毛巾、牙刷、香皂、汤匙、碗碟、内衣裤、拖鞋……男 友也利用为商场选货的机会，到全国各地帮她搜罗了一些迎合“新懒 人”口味的时尚用品。生意很是红火。
• 谁知，好景不长。两个月后，上海冒出了五六家“克隆”店，还将价 格压得很低，使郝欣欣的生意大受影响。
– 阿里巴巴的免费入网概念为他争得了最大数量企业的参与。
– 在中国经济转型的过程中，社会和市场的不确定是客观存在，于是产 生用问了题大糟量（糕而1，且）企较有业严效信重的用的商就信业越用模是问式稀题往缺。往，马能而云够越却建稀敏立缺锐起的地一东意定西识程就到度越，值越钱是。市于场是信， 2002年阿的里竞巴争巴障强碍力。推阿出里企巴业巴信所用掌认握证的概免念费。企通业过会对员这些创造了很高 的企业利信润息。是它具备的关键资产，任何一家跟进者都
• 积聚效应
– 即加入的人越多，获得的利益就越大。但要注意的是， 有积聚效应有两个条件： 一是原来的加盟者利益不能受损 二是加盟者没有分拆的必要。假设如家整合的某 些旅馆的主要客户是来自本地的话，就很容易会在 本地形成某种联盟而导致分拆，最后的品牌创造者 落下个赔了夫人又折兵的下场。
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3. 商业模式开发的方法：价值链分析
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商业模式典型案例
• 比较商业模式
– 花园酒店 – 如家
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花园酒店商业模式分析
• 定位：豪华高端、服务卓越 ——白金五星 • 业务多元，但以客房收入为主 • 区域经济、选址、客户构成等是关
键成功因素
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如家商业模式分析
• 切合需求
– 分散在各地的中小旅馆，既缺少宣传资金，又缺少品 牌，入住率很低；到外地出差的旅客很难找到便宜可 靠的住地。如家的出现，有效将二者进行信息整合， 满足了双方的要求。
• 郝欣欣认为开专卖店，产品是关键。只要产品种类齐全，品质一流， 价格优惠，一定能夺回市场。 她开始频繁出现在各种小商品交易会 上，她还让男友为她搜罗国外的“懒人用品”。经过一番搜寻，商品 多达200多种，涉及衣食住行各个方面。有了这些新产品，郝欣欣的 店的经营优势再次显现出来。2005年末、2006年初，郝欣欣又相继开 了3家分店，个人资产高达130多万元。
商业模式 ·目标市 场 ·价值命 题 ·价值链
社会产出
·顾客价值 ·企业利润 ·其他合作 伙伴的实
·价值网
惠
络
·成本/
边际收益
·竞争策
略
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2. 商业模式的赚钱逻辑
2.商业模式的逻辑（层层递进的三个方面）
价值发现
价值匹配
价值获取
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a. 价值发现
绕过价值发现的思维过程，创业者容易陷入 “如果我们生产出产品，顾客就会来买”的错误 逻辑，这是许多创业实践失败的重要原因之一。
顾客是谁？是否有足够多的顾客愿意加入？
◆商业模式就是一个企业如何赚钱的故事。 ◆商业模式的有效设计和运行需要有人物、场景、动机、地
点和情节。
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商业模式的基本问题
启示：创新技术和创新产品能否为 顾客、合作伙伴、企业创造价值， 取决于他对商业模式的选择，而不 仅仅取决于技术本身的内在特征。
技术投 入
• 产品 特征 与品 质
• 北京亿兆佳业科技有限公司向她伸出了“橄榄枝”，与她共同建立了
“大懒猫”“懒人用品”专卖全国加盟连锁总部。
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4.2.2. 战略资源
（1）核心能力：独特性、顾客价值、难于模仿 、可
向新机会转移。
（包2）括工关厂键的资设备产成、：位功置企企、业业品所牌的拥、有共顾的同客稀数特缺据、点信有息价、值高的素事质物，
第4章 开发商业模式
第4章 开发商业模式
【核心问题】
【学习目的】
商业模式的核心问题是什么？ • 了解商业模式的内涵
商业模式的赚钱逻辑是什么 • 了解商业模式的逻辑性
如何开发有效的商业模式？ • 了解商业模式的思维方法
商业模式能模仿吗？
• 学习商业模式的设计
• 了解商业模式的独特性
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第4章 开发商业模式
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c. 价值获取
案例：Google可能通过以下几种方式赚取收入：
（1）巧妙地安排随同搜索结果一起出现的广告； （2）向门户网站（如美国在线）许可搜索技术； （3）向企业许可搜索技术，以建立企业内部搜索 引擎；（4）即使有见识的观察者也难以觉察的其 他获利途径。
Google公司严守它的商业模式秘密，避免其 他企业成功复制其运作方式。Google对有效商业 模式的细节向其他企业保密的时间越长，它越能 长时间地获得巨额投资回报。
式预期实现的目标。如，戴尔公司的使命是：成为世界 上最成功的电脑公司。 尹鐘龍表示，三星公司的手機市場
定位是：低端手機中的高端產品，
（2）产品和市场定位或者。說是如廉價，手阿機里中的巴“巴豪把華版中国供
应商作为他的目标市场。本19”99。年海尔以“小容量冰箱”进
。 （3）差异化基础
入美国市场，并获得了极大成功。
– 阿里巴巴不并可没能有在过短早时地间给内自拥己有的它盈。利（模2式）定而形且，阿马里云巴与巴他的团队依然 饱含创新通的过热不情断，的在创电新子，商如务企领业域信尽用情认地证挥、洒电着子他商们务的智慧。例如， 2004年阿搜里索巴等巴将收自购己雅的虎关中键国资后产推应出用的于电新子的商机务会搜领索域—。—关键字竞价 搜索
的员工和独特的合作关系。
– 一项特别有• 价抓值住的一关键个资竞产争是优企势业的品牌。例如， 星巴克花了•很坚大力持气其来强建立项品牌形象，其他咖啡零售
商要想获得同等的品牌认知需要付出极大努力。
和支持 • 定价结构
1．核心战略 ·企业使命 ·产品和市场 定位 ·差异化基础
2．战略资源 ·核心能力 ·关键资产
3．价值网络 ·供应商 ·其他伙伴
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4.2.1. 核心战略
华为技术有限公司的使命：华
为的追求是在电子信息领域。描滴 我述、 们了锲 成企而 为业不 世为舍 界的 领什艰 先么苦 企存追 业在求。及，使其商业模
为太饱了，它又钻不出来了。
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究竟什么是赢利模式？
• 这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是 很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间 隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。 其实它可以选择这样的赢利模式： （1）在自己辛苦钻过去后，把果子先搬到岩石的那 一边，然后再钻出来，边吃边寻找下一棵果树； （2）他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙，把果 子运出来一起分享。显然，寻找到了赢利模式，结果 就会天壤之别。
进货 运营 发货物 市场与 服务
物流 生产 流
销售
基础活动 18
3. 商业模式开发的方法：价值链分析
• 创业者可以通过审视一个产品或服务的价值链， 来发现价值链的哪个阶段能够以其他更有意义的 方式增加价值。
• 这种分析可以集中于：价值链的某项基础活动 （比如营销）；价值链某个部分与其他部分的结 合处（如运营和外部后勤之间）；某项辅助活动 （如人力资源管理）。
• 不管集中于价值链的哪一种活动，创业者都要确 定自己在整个价值链中的地位和角色，并进一步 明确合作伙伴以给新企业提供有效支持。
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4.2 商业模式的设计框架
著名商学教授与作家加里·哈默尔认为：有效的商业 模式必须包括4个关键要素和3个界面，如下图所示。
5．顾客利益
6．构造 7．企业边界
4．顾客界面 • 顾客实现
–案例：1991年，摩托罗拉为开发卫星电话成立了独立
的铱星公司。它生产的卫星电话叫铱星手机。铱星手机 的价格是3000美元，每分钟通话费是3～8美元。目标市 场定为传统网络无法覆盖地区的人们，主要包括国际商 务旅行者、边远地区的建筑工人、海上船只、世界各地 的军队和近海石油钻塔的工作人员等。但是，直到1999 年7月，公司仅有2万个用户，而公司至少需要5.2万个 用户才能达到贷款合约的要求，结果当年8月，铱星公 司因拖欠了15亿美元贷款而申请破产。
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b. 价值匹配
明确合作伙伴，实现价值创造。 新企业不可
能拥有满足顾客需要的所有资源和能力，即便新 企业愿意亲自去打造和构建需要的所有能力，也 常常面临着很大的机会成本和风险。
–案例：戴尔公司与供应商、托运企业、顾客以及其他
许多商业伙伴的合作，使戴尔公司的商业模式成为可能。 例如，如果戴尔的供应商不愿意在即时原则基础上向它 供应新式零部件，戴尔公司就要付出很高的库存成本， 就不可能向顾客供应高品质产品或进行价格竞争。戴尔 公司与供应商密切合作，不断激励它们参与进来。通过 与戴尔公司合作，这种方式也有助于供应商经营获利， 因为戴尔的订单规模占了供应商很大部分的生产份额。 戴尔公司以对供应商忠诚、对供应商的快速支付而闻名， 这些都很重要。
• 价值链：是指产品如何从原材料阶段，经过制造和分销
活动，直至到达做种用户手中的一系列转移活动链条。
• 价值链由基础活动和辅助活动构成。如下图所示：
企业基础管理工作
辅 助
人力资源管理
活 动
技术开发
采购
戴尔公司通过考察发现已 有的电脑库存和供应链中 存在无效率的情况，这说 明已有价值链的销售活动 存在明显的增加空间
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【引导案例】阿里巴巴：B2B商业模式的典范
• 目前，阿里巴巴堪称世界B2B商业模式的典范。她的BtoB模式是如何开 发，又是如何被有效运行并最终得以实现卓越盈利的呢？ 。
– 1988年马云以5万元开始创业。当时中国的基本宏观经济形势是，中 国和发达国家同样面对信息技术带来的巨大商机和挑战，而在中国加 入世贸组织之后，将迎来“中国会成为世界工厂！”的社会现实。马 云预测到了这些宏观经济形势，并敏锐地识别出这些对于中国电子商 务发展路径的深刻意义。他绕开收费入网模式，毅然推出了企业免费 入网的概念。