正式组织和非正式组织的比较
正式组织和非正式组织的比较复习过程
正式组织和非正式组织的比较正式组织和非正式组织的比较正式组织是具有一定结构、同一目标和特定功能的行为系统。
它有明确的目标、任务、结构和相应的机构、职能和成员的权责关系以及成员活动的规范。
其组建、运行都需要有三个基本要素：意愿协作、共同目标和信息沟通。
非正式组织是“正式组织”的对称。
最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出，是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
正式群体与非正式群体是根据构成群体的原则和方式的不同而划分的群体种类。
它们的主要区别是：1、组织目标的明确性具体性。
正式组织目标具体。
而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。
2、组织权力强制性服从的区别。
正式组织权力有正统性合法性和稳定性。
非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予。
3、等级结构的区别。
正式组织一般具有层级式等级结构。
非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结构。
4、信息沟通渠道的区别。
正式组织依靠组织规章保障信息沟通。
非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。
5、组织的稳定性区别。
正式组织比较严密，人员固定。
非正式组织相反，易受偶然因素影响。
正式群体中产生非正式群体是不可避免的，也是正常的。
非正式群体中形成的目标在很大程度上决定着群体成员对劳动和管理部门的态度，因而对劳动生产率有重大影响。
当然，也存在非正式群体与正式群体发生矛盾，并干扰整个正式群体达到既定目标的情况。
试论领导者的非权力性影响力非权力性影响力是由领导干部自身素质形成的一种自然性影响力，是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力以及自己的工作实绩和表率作用等素质和行为所形成。
它的特点在于它的自然性，它比权力性影响力具有更大的力量。
第一，是一种自然影响力。
非权力影响力靠的是发自内心的情感，这种情感表现为领导者对下级的态度，并决定着下级是发自内心的接受或以消极的方式对抗领导。
组织的目标分
一、按组织的目标分类根据组织的目标，可以把组织分为：1、互益组织：如工会、俱乐部、政党等。
2、工商组织：如工厂、商店、银行等。
3、服务组织：如医院、学校、社会机构等。
4、公益组织：如政府机构、研究机构、消防队等。
二、按满足心理需求分类以满足心理需求来分类，可将组织分为正式组织和非正式组织。
（一）正式组织正式组织是经过有计划的，设计，将组织业务分配给各层次，作出系统的综合并由规则来支持职责，并强烈地反映出管理者的思想和信念，但其成员并不一定重视或接受管理者的社会、心理和行政的假设。
正式组织具有以下特征：1、经过规划而不是自发形成的。
其组织机构的特征反映出一定的管理思想和信念。
2、有十分明确的组织目标。
3、讲究效率，协调地处理人、财、物之间的关系，以最经济有效的方式达到目标。
4、分配角色任务，影响人们之间关系的层次。
5、建立权威，组织赋予领导以正式的权力，下级必须服从上级。
6、制订各种规章制度约束个人行为，实现组织的一致性。
7、组织内个人的职位可以相互替代。
（二）非正式组织非正式组织是满足需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。
非正式组织的特征：1、组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱，相互依赖为基础，是自发形成的。
2、组织最主要的作用是满足个人不同的需要。
3、组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行为。
这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至发生低触。
非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。
非正式组织的正面功能主要体现在：非正式组织混合在正式组织中，容易促进工作的完成；正式组织的管理者可以利用非正式组织来弥补成员间能力与成就的差异；可以通过非正式组织的关系与气氛获得组织的稳定；可以运用非正式组织作为正式组织的沟通工具；可以利用非正式组织来提高组织成员的士气等等。
非正式组织的负功能主要体现为可能阻碍组织目标的实现等等。
三、按个人与组织的关系分类根据个人与组织的关系来分类有两个标准即运用权力与权威的程度以及个人参与组织活动的程度。
组织行为学件第四章非正式组织及其行为
通道丰富性层级与信息类型
信息通道
面对面交谈
电话 电子邮件 备忘录、信件 广告、公告、 一般文件
信息类型 非常规的、
模糊的
常规的、清 楚明确的
通道丰富性 最丰富
最贫乏
有效沟通的障碍
过滤。发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者 更为有利。
选择性知觉。接收者在沟通中，根据自己的需要、动 机、经验、背景极其他个人特点甚至个人的兴趣和期 待有选择地去理解信息。
指标 速度 精确性 领导者出现 成员满意度
链式网络 中 高 中 中式网络 快 中 无 高
非正式网络。信息以小道消息方式传播，流言与真实 的信息伴生。
小道消息特点：不受管理层控制；大多数员工认为要比 正式信息更可靠、准确。
研究表明，群体内部小道消息的联络者是固定的某些人 群。
正式权力
附属于职位，来自于上级管理部门的委任。 执行主要依靠组织的规章制度或组织共有行为
来强制实施。 是固定的，有明确的边界限制。 多级性，由各种不同层次的职权相互链接，形
成完整的正式组织的权力体系。 合法性，其设置与实施都合于理性规则。 稳定性，由于组织结构和组织规则的相对稳定
性。
非正式权力
来源于成员的共同授予； 实施依靠组织压力以及其他非行政权力； 不具有等级式的层级结构； 由非理性和个人情感因素来维持。
组织目标和个人－群体目标
组织目标是组织对未来行为的规划，即规划出一 个组织完成自身功能的方式。
主体：承担完成组织目标任务的组织机构或成 员；
客体：受到主体工作行为影响的机构或成员； 任务：关于目标主体应当做什么或不能做什么
正式组织成员的利益； 第四，注重培育合作的非正式组织，但不应当使其
第五章 非正式组织及其行为
3、限制政治行为泛滥
形成一种开诚布公的组织气氛 要提供客观的绩效衡量标准 使个人目标与组织目标相一致 工作轮换也有助于减少政治行为
以谋私利为主的政治行为被多数人认为是利少害 多的，影响到士气，造成绩效低下，应当控制。
21
政治行为：管理生涯成功要领
如果你是一个管理 者，那么你应当注 意下面一些事项。
14
加剧政治行为的因素
对最高领导客观衡量下级绩效的怀疑态度。 工作流动性，经理人员在工作岗位上做出成绩之 前，常被提升或调离，很难显示出其工作深度， 使经理人员感到有施展政治手腕的必要。 最高领导晋升之快超过其才能，有些人信心不足， 需要政治行为弥补管理绩效的不足。 现代管理强调民主，委员会、会议和非正式组织 成为许多人政治行为的场所。 工作动机差的人靠政治行为回避责任，以较小付 出得到较大利益。
18
管理者增强权力基础的策略
介入高不确定性领域。权力一个来源是处理不确定 性的能力，掌握难以被替代的经验和技能。 创造依赖性。依赖性是另一来源，拥有其他部门需 要的信息、材料、知识和技能，则具有权力优越性。 来自依赖性的权力积累在解决分歧时有利。 提供资源。 战略应变。对组织及其环境分析可揭示战略应变是 否合适。应变可能是没有替代物的事件、任务，也 可能是一项同很多活动相互依赖的中心活动。介入 这些关键领域，增强权力的机会。
17
政治行为的领域
组织结构变动。结构重组直接作用于权力和职权关 系的核心，能够导致政治活动的突发。 部门间协调。缺乏规则和先例，不确定性和冲突常 见，政治活动有助于确定权威和责权界限。 管理连续。包括聘用新的主管、提升和调动。当不 确定度高，相互信任、协调、交流的网络重要时， 对高层的政治意义大。高层比低层面临的不确定度 高，必然要采取更多政治行为提拔自己人来加强网 络联盟。 资源分配。既能由理性方式又能以政治模式形成， 与组织内在的不一致相联系。
行政组织学名词解释
92、激励法：即运用精神与物质的鼓励或者两者相结合的鼓励，通过开展批评、奖励、提口号、提目标、提要求等活动，给先进以荣誉、让先进得实惠，激发全体组织成员的事业进取心，促使他们主动努力工作，并把自身的行政工作成就建立在有利于国家、社会和组织发展的基础之上。
60、组织决策科学化：所谓决策科学化是指决策者及其参与者充分利用现代科学技术知识及方法特别是行政决策的理论和方法，并采用科学合理的决策程序进行决策。
63、行政组织决策体制：行政组织决策体制就是指进行行政组织决策的体系，它是用制度形式固定了的承担行政组织决策任务的机构。
64、冲突：冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于目标、各自的特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
18、成熟—不成熟理论：“成熟—不成熟”理论是研究人的个性和组织关系的一种理论，美国的阿吉里斯认为，在人的个性发展方面有一个过程，就是从不成熟到成熟，最后发展成为一个健康的个性。
19、棱柱模式理论：棱柱模式理论是由里格斯创立的。里格斯将社会形态划分为三种基本模式，即农业社会、棱柱社会、工业社会，然后分别比较各自的特征以及社会环境对行政制度的影响。
53、权力性影响力：权力性影响力，又叫强制性影响力。指的是由组织赋予的在经理人实行之前就获得了的要被领导者服从的影响力，其核心是权力，是一种强制性的影响力。
54、非权力性影响力：非权力性影响力是由领导干部自身素质形成的一种自然性影响力，它既没有正式的规定，没有上下授予形式，也没有合法权力那种形式的命令与服从的约束力，但其影响力却比权力性影响力广泛、持久得多。
65、工作冲突：当人情货部门之间在工作上相互依赖或密切相关而出现指责分歧和工作矛盾时，就可能产生工作冲突。
正式组织与非正式组织理论
* 通过说服来影响成员的主观态度 （培养协作精神、号召成员忠诚、 发挥集体主义精神、相信组织目标…）
2。共同目标（协作意愿的必要前提） *共同目标会发生变化 *对协作成员： 协作目标有协作方面（成员的组织人格）
主观方面（成员的个人人格） *对组织目标的理解： 协作性理解：从组织整体立场客观地理解
系统的效率： 系统成员个人目标的满足程度。 协作效率是个人效率的结果
正式组织三要素（巴纳德）
1。协作意愿： * 个人向组织贡献力量的愿望 * 自我克制、交出对个人行为的控制权、 个人行为的非个人化。
协作意愿强度变化范围无限广大 个人协作意愿的程度不固定 协作意愿强度与组织规模成反比
对个人： 协作意愿
低：力量抵消
* 组织是正式侧面和非正式侧面的统一 ---区别了管理的理性和非理性部分 ---揭示了组织管理的基本事实
管理的科学性与艺术性的结合
企业的多面性 盈利性组织
风险性组织 公益性组织
慈善性组织 社区性组织
学习性组织 教学性组织
育成性组织 家庭性组织
人才集散性组织
组织的功用
* 组织力量的汇集（ 1+1=2 ） * 组织力量的放大（ 1+1>2 ） * 个人与机构之间的交换
个人要求：利益或报酬 > 投入 机构要求：贡献 > 成本花费
非正式组织
两个或两个以上个人的无意识的体系 化、类型化了的多种心理因素的系统。
非正式组织的特征 *无明确的结构和形态，可辨识性差
（自然形成领导）； *人与人之间的协调
（信息沟通灵、片面、失真）； *侧重于心理侧面和非理性侧面
（凝聚力、渗透性强）； *通过感觉、情感、个性特征等因素无形的
管理学之正式组织与非正式组织
非正式组织的特征
1. 2.
3.
4.
无明确结构、形态，可辩识性差。 非正式组织本质在于人与人之间的协调。以个人 的心理特征为基础形成的，自发形成的，个人之 间协调程度高。 非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非 理性侧面。 非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特 征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往 往是导向因素。
五、中国管理的文化背景
大一统观念的影响 道德治国传统的体现 官本位、权力本位传统一脉相承 私人人际关系一定意义上超过职能关系 儒家入世思想和老庄智慧、兵家权谋仍 然有相当大的市场 恪守中庸之道，不崇尚极端化的行为方 式
大一统观念的影响
大而全、小而全 宁为鸡头，不为凤尾，不甘人下
非正式组织
人与人之间除了按照正式确定的组织关系交往 外，还会发生发生正式组织关系之外的交往和 接触。这种人与人之间的接触、交往、相互作 用会给个人的经验、知识、态度、感情等心理 因素以重要影响。人与人之间长期的社会性接 触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为 习惯。形成具有一定同质性的心理状态。会给 这些个人的心理状态和行为方式赋予一定的组 织化、体系化特征。 非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识 地体系化了的多种心理因素的系统。
要素二：共同目标
共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求的行 为必须有方向性，否则不可能成为现实的行为。 任何正式组织都有共同目标。明文规定的，隐含 着的。 组织的共同目标要得到组织成员的理解、接受。 个人愿意为实现组织共同目标努力，是因为实现 组织共同目标能够部分实现个人目标，有助于实 现个人追求。组织中的个体有两种身份、两种人 格。 理解组织目标有协作性的理解和主观性的理解。
正式组织与非正式组织
非正式组织对正式组织绩效的影响一、分析非正式组织非正式组织概念：非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
一般而言，非正式组织可以存在于任何一个群体中。
非正式组织的形成原因：大背景：在中国文化的背景下，人们从众心理较强，个体行为倾向于加入一定的群体组织以求得心理的归属感与安全感；◎个体加入非正式组织是自觉的，源于情感的需要；◎个体加入非正式组织源于个体偏好；◎共同的价值观体系是非正式组织形成的重要原因和核心凝聚力。
非正式组织的特征：◎无明确结构、形态，可辨识性差。
◎非正式组织本质在于人与人之间的协调。
◎非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面、非理性侧面。
◎非正式组织行的是感觉、情感和个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。
二、非正式组织对正式组织的影响两者关系：◎两者相比较，正式组织以组织为纽带，更具有确定性；而非正式组织则以感情为纽带，更具有社会属性。
◎从本质上来讲，非正式组织是为了满足人们的社会交往需要而在正式组织中出现的一种自发形式，通常是在友谊和共同爱好的基础上产生的，具有较强的亲和力。
◎非正式组织与正式组织是相促而生，相伴而存的。
由于个体的需要是无止境的，正式组织很难满足其所有的需要，非正式组织便常常伴随着正式组织产生。
非正式组织对正式组织的绩效影响：非正式组织作为存在于正式组织中的一种非正式的社会交往关系，它对于正式组织来说是一把双刃剑。
利：1、非正式组织增强了正式组织的有效性。
2、非正式组织有利于成员的沟通。
3、非正式组织对增强组织成员的工作满足感和稳定性起到了积极作用。
4、非正式组织能帮助成员释放压力5、非正式组织促使管理者做决策时更加谨慎（PPT 加国外研究的图）近10年, 国外组织行为研究已经开始认识到非正式组织的积极作用并对此进行研究，总结为：非正式组织在感情释放、促进沟通、弥补管理者的工作缺陷、组织系统完整性等方面有积极作用。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
正式组织与非正式组织的比较
正式组织就是具有一定结构、同一目标与特定功能的行为系统。
它有明确的目标、任务、结构与相应的机构、职能与成员的权责关系以及成员活动的规范。
其组建、运行都需要有三个基本要素:意愿协作、共同目标与信息沟通。
非正式组织就是“正式组织”的对称。
最早由美国管理学家梅奥通过“霍桑实验”提出,就是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
正式群体与非正式群体就是根据构成群体的原则与方式的不同而划分的群体种类。
它们的主要区别就是:
1、组织目标的明确性具体性。
正式组织目标具体。
而非正式组织就是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。
2、组织权力强制性服从的区别。
正式组织权力有正统性合法性与稳定性。
非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不就是上级部门的授予。
3、等级结构的区别。
正式组织一般具有层级式等级结构。
非正式组织只有自然形成的核心人物,无层级结构。
4、信息沟通渠道的区别。
正式组织依靠组织规章保障信息沟通。
非正式组织只有不成文的行为准则,约束力不大。
5、组织的稳定性区别。
正式组织比较严密,人员固定。
非正式组织相反,易受偶然因素影响。
正式群体中产生非正式群体就是不可避免的,也就是正常的。
非正式群体中形成的目标在很大程度上决定着群体成员对劳动与管理部门的态度,因而对劳动生产率有重大影响。
当然,也存在非正式群体与正式群体发生矛盾,并干扰整个正式群体达到既定目标的情况。
试论领导者的非权力性影响力
非权力性影响力就是由领导干部自身素质形成的一种自然性影响力,就是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感魅力以及自己的工作实绩与表率作用等素质与行为所形成。
它的特点在于它的自然性,它比权力性影响力具有更大的力量。
第一,就是一种自然影响力。
非权力影响力靠的就是发自内心的情感,这种情感表现为领导者对下级的态度,并决定着下级就是发自内心的接受或以消极的方式对抗领导。
因此,非权力影响力对被领导者的心理与行为的影响非常深刻。
第二,影响面广泛。
在领导实践中,非权力影响力往往可以超出领导者自己的职权范围,在更大的范围内产生影响作用。
第三,具有实践性与动态性。
领导者的非权力影响力就是在实践中逐步形成的,领导者只有在领导实践中不断地加强自身素质的修养,才可能得到被领导者的接受与认可。
同时,这种非权力影响力在领导实践中,既可能不断地增强,也可能逐步地削弱。
非权力性影响力的影响因素
品格因素具有优良品格的领导者,可以通过自身的示范作用来影响改变周围很广的一块环境,形成良好的风气,具有很强的感召力、吸引力,深受下属的拥戴。
知识能力因素当一个领导者具备比较完整的知识体系,并在实践中表现出较强的综合能力,带给下属的就是一种希望,使其产生一种敬佩感。
这种敬佩感就像心理磁场一样吸引下属自觉自愿地接受领导的思想、行为方式,从内心对她产生认同感与尊重感。
情感因素情感因素就是指领导者能体贴关心下属、平易近人、与蔼可亲、感情融洽,能使下属产生亲切感的影响因素。
一个成功的领导者,不仅要立之以德、展之以才、还要动之以情、以情感人。
情感就是顺利开展工作的润滑剂,它就是形成领导者非权力性影响力的重要因素。
首先,要以崇高的品德、高尚的情操赢得群众的尊敬。
其次,要以良好的知识素养赢得部属钦佩。
第三,以真诚感情赢得群众的信赖与支持。
最后,要真抓实干创佳绩,以“绩”增威。
目标管理与全面质量管理的比较
目标管理与全面质量管理的区别如下:
1、确定管理目标的方式不同。
实施目标管理, 确定其管理目标时非常重视目标的民主协商。
要求共同参与目标的制定, 减少意见与分歧, 进而调动各方面积极性, 确保各分目标与总体目标的实现。
一旦目标选择方向不正确, 或过高或过低, 都会造成整个管理活动的失败。
全面质量管理中的标准制定往往就是一种既定的组织行为, 它只要求组织成员严格执行, 而不强调组织成员对标准确定的参与性。
全面质量管理中的标准一般分为技术标准与工作质量标准。
它以技术标准的确定为前提,全面质量管理中的标准一般相对稳定, 不作轻易修改。
2、管理活动过程的侧重点不同。
目标管理重视工作的最终成果, 即目标的实现, 引导人们以成果作为衡量工作绩效的首要标准, 并十分强调目标完成的水平, 水平越高,则管理活动的成果越大。
最大限度地激发组织成员工作积极性、主动性与创造性, 使每个人都能在实现目标的前提下充分发挥潜力, 展其所长。
但过分强调成果, 在管理过程中往往容易忽视外部因素对管理系统的影响,一旦外部因素严重影响管理活动过程,若不作分析地片面强调以成果评价组织成员, 则不可避免地会挫伤组织成员的积极性。
同时, 重成果不重过程的管理, 在管理过程中若出现重大错误, 往往发现得比较迟, 易造成难以弥补的损失。
全面质量管理就是对质量形成的全过程的管理, 它所强调的就是以预防为主, 要求管理者通过必要的制度与技术手段, 将管理活动全过程中一切影响质量的因素都控制起来, 把影响质量的问题消灭在萌芽状态, 防微杜渐, 确保产品质量的合格。
一方面给管理工作增加了过多的任务, 对各因素的全面控制往往要投入大
量的人力物力;另一方面, 使整个管理体制趋于僵化, 不利于调动组织成员的创新热情。
3、所采用的技术方法有差异。
目标管理中所运用的技术方法, 主要就是定性分析技术与定量分析技术。
而全面质量管理强调“一切用数据说话”的观点, 数据信息就是其管理的基础, 充分运用数据统计等手段监控管理全过程。
4、对管理人员的要求不一样。
目标管理由于其重视目标的分解及总体目标的实现, 因此非常适合于对各级管理人员的管理, 被人们称之为“管理中的管理”。
实施目标管理时, 各级管理人员必须根据总体目标的要求, 确立自己的工作目标, 并使之与总体目标保持高度一致, 每一位管理人员必须清楚自己应做些什么与应获得怎样的成果。
全面质量管理强调“一切用数据说话”, 强调企业为用户服务, 上道工序为下道工序服务, 用质量标准衡量每一组织成员的工作成绩。
因此它要求各级管理人员严格依照质量标准开展本部门工作, 在质量标准一定的情况下, 尽可能地采取措施节约成本、缩短时间, 获得最佳的经济效益。