管理学-课堂案例分析
管理学案例分析(课堂用)
案例1：李伟大学毕业后到一家计算机软件公司工作。
刚工作的三年里，他工作积极，取得了一定的成绩，其收入基本满足了衣、食、住的需要，工作和生活方面均获得了保障。
由于工作较忙，他很少和朋友联系，有时候会感到较为孤独。
最近他作为某项目小组成员，与大家一起奋战三个月，成功地开发了一套系统软件，圆满地完成了公司交办的任务，公司领导对此十分满意，李伟得到了重奖，领到了一笔丰厚的奖金，工作的积极性更高了。
不久后的一次同事闲聊中，李伟得知项目组其他成员的奖金也基本与他的相同，他的心情由此发生了变化，工作的热情受到了很大影响，积极性骤然下降。
问题：(1).依据需要层次理论对李伟的需要进行分析。
（6分）(2).依据公平理论对李伟领取奖金后的表现做出解释。
（4分）（1）按照马斯洛的需要层次理论，人的需要可以分为五个层次。
即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
（5分）李伟工作后的三年中，基本满足了生理需要和安全需要。
但是，人都有友谊、忠诚以及归属于某一群体及组织的社交需要，李伟的这一需要没有得到满足，所以感觉到孤独。
（1分）（2）依据公平理论，员工不仅考虑收入的绝对值，还要考虑相对值，即对自己的收入付出和他人的收入付出进行比较，如果感觉到基本相等则认为是公平状态，否则就产生不公平感、进而影响工作的积极性。
（2分）李伟领到奖金时很高兴，因为从奖金的绝对值考虑是符合他的预期的，即收入、付出比是合理的。
但当得知可能自己的收入付出比低于小组其他成员的收入付出比时，他感到不公平。
（2分）闫新是一家IT公司的员工，在公司已经工作了5年，期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。
闫新对自己所服务的公司相当满意，无论是工作职位还是收入，都使他感到有成就感，同时，创造性的工作也对他产生了很强的吸引力。
一次偶然的机会，闫新得知他所在部门新来的一位大学毕业的编程人员起薪仅比他现在的工资少100元时，他郁闷了，一天早班后，他找到了人事部主任江林，问是否有这样的事，江林略带歉意地告诉闫新确有此事并解释说：“编程人员非常短缺，为使公司能吸引合格的编程人员，我们不得不提供较高的起薪。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理学案例分析报告 管理学案例分析报告(通用3篇)
管理学案例分析报告管理学案例分析报告(通用3篇)管理学案例分析报告篇一“财务报告分析”课程是普通高等院校商学院本科人才培养方案课程之一，是建立在会计学基础课程之上的综合性应用课程。
该课程与财务管理中的财务预决策、财务计划、财务控制等内容，以及财务会计、管理会计等方面的知识相互渗透，交叉依附，不仅涉及知识面广，而且操作性很强。
一、在“财务报告分析”课程中应用案例教学法的必要性目前，财务报告分析课程往往采用以传统的讲授法为主、以讨论法为辅的教学方式。
教学实践证明，这种教学方式可以帮助学生较全面地构筑财务报告分析的知识结构，掌握基本的财务分析方法，提高专业理论水平。
然而，在这种教学方法下，师生之间有效的教学互动不多，学生缺乏学习积极性，对知识点往往死记硬背，实际操作能力欠缺，所以很难达到课程教学目标。
笔者认为，传统的“讲授教学法”仍具有方法性强、指导性强等其他教学方法无法替代的优点，所以财务报告分析课程教学改革不能完全脱离传统教学方法，而应该是对传统教法的一种扬弃。
案例教学法作为一种启发式的教学方法，其目的是通过形式多样的案例促进学生对所学知识的掌握和理解，培养学生面对各种复杂问题、以实战的姿态做出决策的能力。
所以，在“财务报告分析”课程中合理应用案例教学法，是实现该课程教学目标的必然选择。
二、在“财务报告分析”课程中应用案例教学法的关键点在“财务报告分析”课程中试行“案例教学法”时，笔者特别关注了以下几点：首先，在采用讲授法的基础上，注重引导学生进行课程的相关延展阅读，扩展学生的知识面，并为案例分析做好准备；其次，鼓励学生自由组合成学习团队，选择共同关注的企业案例进行财务分析，培养学生自主思考与团队协作相结合的处事方法，提高学生的学习积极性；最后，适时组织学生对财务分析结果进行自评、互评，并将评价结果与教师总评、期末考试成绩结合起来，综合评定学生该课程的`成绩，增强学习目标性。
三、“财务报告分析”课程中案例教学法的应用举例例如：在总学时为32课时、听课学生人数为40人的课堂中，实际教改课时累计宜达16课时左右，其具体操作过程如下。
管理学-课堂案例分析
路人甲告诉公司领导者要重视客户；
路人乙告诉公司领导不用把顾客捧到天上，对客户的尊敬是有度的；
路人丙告诉公司领导不会充分挖掘员工身上可用价值；
路人丁告诉公司领导要学习劳动法；
综合以上三个方面，可以看出，路人甲乙丙丁所提得建议都是有可取之处的，公司领导者如果不重视客户，那么等于不重视自己的财路。企业的使命中最重要的就是要盈利，一个赔钱的企业是没办法去谈一些社会价值和社会意义的，所以说，在这样的一个前提下，断了自己的财路是不对的；
从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢?应该怎样做才能防止该类冲突再发生？
张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）
张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么?！
同样的道理，对客户的尊敬也是有限度的，我们要很清楚什么服务是我们可以提供的什么服务不是我们有义务去提供的，如果我们没有这么去考虑，真的把顾客当成上帝，那么顾客就会提出来很多很多不管你能不能达到的要求，这个时候当你满足不了客户的时候客户还会觉得你没有道理，所以在这个时候客户自己并不知道我们所提供的服务范畴，没有这个范畴加上我们毕恭毕敬的态度，客户就可能会提出任何问题；
林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部去的。你曾经说过在星期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？
林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！
分析：
分析： 1．两个厂长的做法并不存在谁对谁错的问题，应该是各有所长，也有所短。 2．两个厂长的做法分别代表了两种不同的管理思想。 A厂长的做法体现了行为科学理论的思想。这一管理理论的特点是：力图克服科学管理理论的弱点，重视从社会学、心理学、人类学的角度出发，强调人的需要、人的相互关系对生产经营活动的影响。 B厂长的做法体现了科学管理理论的思想。这一管理理论的特点是：主张用科学的方法来代替经验的方法；强调用科学的观点分析管理中的问题，并制定各种标准和制度，从而提高劳动生产力。 3．正确的做法应该是两个厂长相互学习。将两种管理思想有机的结合起来。有效的管理即需要以人为本，也需要规范的规章制度和岗位责任制。
管理学案例分析（超全有答案）（合集5篇）
管理学案例分析（超全有答案）（合集5篇）第一篇：管理学案例分析(超全有答案)一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
管理学案例分析
管理学案例分析
一、案例背景
本案例发生在一家建筑企业。
该企业有两个部门，一个是工程部门，
另一个是财务部。
企业在2024年正式启动，有效管理的情况不佳，经营
状况也不理想。
2024年，该企业发生销售额、产出量和收入减少的情况，工程部与财务部之间也出现了协调不良的现象，导致整个企业管理不善。
二、案例分析
1、管理不善的原因
（1）企业缺乏一个统一的管理制度，各部门缺乏有效的沟通和协调，使得整个企业管理无序，难以形成一个良好的经营环境；
（2）企业没有建立良好的激励机制，缺乏对员工的完善的管理培训，导致员工缺乏积极性；
（3）企业管理中缺乏规范性，没有明确定义各部门的职能和职责，
对各部门职责的任务和实现目标的考核没有有效的统一；
（4）企业没有设立及时有效的信息反馈机制，导致重要信息不能及
时传递，也造成了管理问题。
2、改进措施
（1）建立健全的企业管理体系，统一各部门的管理，严格规范各部
门的职能和职责；
（2）建立健全员工激励机制，设立完善的管理培训，提高员工的专
业技能，同时改善员工福利，激励员工积极性；
（3）加强对企业管理的考核，明确目标。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
管理学案例分析(有答案)
案例3 忙碌的王厂长王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。
昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM 计划的进展情况。
他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。
王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。
王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。
他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。
处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。
王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。
这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。
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调用科学的观点分析管理中的问题，并制定各种标准和制 度，从而提高劳动生产力。
3．正确的做法应该是两个厂长相互学习。将两种管 理思想有机的结合起来。有效的管理即需要以人为本，也 需要规范的规章制度和岗位责任制。
• 2．你觉得埃德华的解释会让亨利感到满意吗？请说明理由。
• 3．你认为公司应当对亨利采取些什么措施？为什么？
• 这一事件对亨利产生了负激励的效果，因为他有不公平的感觉。 • 用亚当斯的公平理论可以解释：公平理论中重要的一点是员工会作纵
向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和 其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。 • 横向比较的方式如下：自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的 付出。 • 在这个案例中，亨利通过比较发现自己的“获得/付出”远低于别人的 “获得/付出”，所以他出现了不公平感。 • 艾德华的解释没有解决亨利的不公平感，因为他只是说明了给与那个 新编程分析员高工资的原因，也就是说为了招聘新员工而考虑新员工 的公平感（与市场价格比的公平感）。而对于新的绩效评估后的提薪， 一方面只是画了一个饼而已，另外，无论如何加薪，他的标准还是原 来的标准，做好了加薪本来就是应该的。
听说这新来者的起薪仅比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。亨利迷惑不解。他
感到这里一定有问题。
•
下周一早上，亨利找到人事部主任埃德华，问他自己听说的事是不是真的？埃德
华带有歉意的地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“亨利，编程分析员
的市场相当紧俏。为使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。我们非 常需要增加1名编程分析员，因此我们只能这么做。”
• 林刚：我知道你工作努力。我一点也没认为你工作不够努 力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说
过在星期一准备好并为我送到总部去的。你曾经说过在星
期一上午准备好，接着又说星期三能准备好，而我实际是 在星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？
张力：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了， 以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）
多，压力增大，李先生正在考虑卖掉他的 公司。他觉得公司给自己带来了很大麻烦， 公司使他丧失了健康和平静。
• 1.你如何评价李先生的处境? • 2.评价一下他的领导风格。 • 3.在李先生解散他的公司之前，你会给他提
供什么样的建议? • 4.他是一个好的管理者吗?
• 第一个问题：现在李先生的处在一个决策的十 字路口，是改变自己的管理风格，改变公司的 管理结构。还是卖掉自己的公司，从头再来。
林刚：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上 面花的时间已经太多了！
张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我?我 真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能 多做什么?！
从以上案例情况看，很明显，制造分公司经理林刚和 财务主管张力之间发生了冲突。他们冲突的根源是什么呢? 应该怎样做才能防止该类冲突再发生？
• 组织各种活动，招募员工、指挥员工的活 动，解决员工遇到的问题，解决与人事有 关的问题。
• 他知道他的全部雇员的名字，他的办公室 是随时向员工开放的。 企业成长期间，李
先生已不能抽出时间去制定新的策略以应 付所发生的变化。员工发现当他们碰到非 常重要的难题时，很难找到李先生，企业 中员工的士气达到了最低点。 随着问题增
• 在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如 何进行有效管理的看法。 A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成 自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分 发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应 该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性 地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当 月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女 了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长厂里，员工们 都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴 旺发达。 B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必 须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和 岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制 等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完 成任务，工厂发展迅速。 你认为两个厂长谁的做法正确？
• 解决问题的关键是，张力的主管林刚要积 极帮助张力从这次拖延交报表事件中吸取 教训，使之明白管理者的职责是什么，应 该如何开展管理工作。
张力应认清自己作为部门经理的职责， 如何促进部门下属的素质和能力的提高， 如何协调下属的工作 ，并共同完成任务。
案例：骑驴的故事
• 一个老头和他的孙子要去县城,他们准备骑着驴去. 老头儿先骑着驴,孙子跟在后面走,走了一会,碰到 一位当了母亲的女子,那位母亲责怪老头儿不关心 儿童,不应该让孙子走着,于是,老头儿就下来让孙 子骑着驴,自己走着.走了一段路,又碰到一个和尚, 和尚责怪孙子不孝顺爷爷,不应该自己骑驴。没 办 法老头就和孙子一起走路，又过了一会，碰到一 个学者，这位学者就笑他们，有驴不骑偏要走着。 老头儿和孙子没办法就 一同骑着驴。结果又碰到 了一个老外，这个老外责怪他们虐待动物！
• 第二个问题：李先生的领导风格主要是一种集 权式的管理，对公司的一切都要求掌握，追求 事必躬亲。这种工作方式要求的是全能行的管 理者，且工作的规模范围要相对小。
• 第三个问题：李先生如果要解散自己的公司， 首先要让他认识到为什么会造成公司的经营不 善，是谁的原因。不妨利用解散公司以后空闲 的一段时间来学习、改善自己的管理思想与风 格，采取一种分权的管理思想，否则他将一直 处在创业的艰难期中。李先生的创业能力从案 例中看出是勿庸置疑的。最主要的还是认识到 自己的不足，给自己充电。
• 从管理学的角度分析究竟应该由谁骑这头驴呢？
分析提示
• 在这个情景里面，老头是决策者，谁骑驴 都是他说了算，所以，不妨把老头看成是 领导者。
• 其次，老头的决定在围绕着孙子转，老头 考虑孙子的利益要多于考虑驴子的利益， 我们不妨把孙子看成是客户，把驴子看成 是员工。
• 基于这样的三种角色的假设，我们就能够 重新来读这个故事：
• 也是同样的道理，如果我们在管理员工的时候做不到知人善用，让员 工在自己的岗位上不能充分发挥自己的才能，那么到最后不仅仅员工 的能动性不能被挖掘出来无法更好的为公司创收，而且员工自己都会 觉得在公司里面找不到自我的价值，到那个时候那是既没有做成好人， 也没有成全员工的工作成就感；
• 也是同样的道理，在最后，如果你在挖掘员工能动性的时候方法不得 当，那么到最后劳工关系就会闹的比较僵，到这个时候，就只能让员 工和领导的关系变成纯粹的劳务关系，而不能塑造有主观能动性的员 工。
案例二：合格的管理者
• 李氏进出口公司的李先生是一家服装生产公司的 创立人和执行总裁。他成立了自己的公司，并在 五年的时间里，使之由一家一个人经营的小企业 发展成一家拥有50名员工、年生产额为300万美 元的公司。 尽管企业的规模和盈利水平都发生了 变化，但李先生的管理并没有发生太大的变化。 他埋头于企业的日常事务中，总是犹豫不决是否 要由其下属人员完成某些重要任务。当他到国外 进行采购而不在公司的时候，公司就会停步不前， 他坚持认为自己是最了解本公司的人，自己有知 识和技能制定有关企业利益的所有决策。 李先生 制定企业的所有计划，
• 分析： 就直接的原因来分析，他们俩人发生冲突当然
是因为张力没有按时完成任务。从表面上看，张力 认为林刚是要他加倍努力工作，以准时完成任务。 但从管理者的角度来分析，问题实际上不在于张力 的工作努力与否，而在于他努力的方向。即他是否 做了他作为管理者应该做的本职工作。而恰恰是因 为他自己过分忙于去做事，而不懂得他作为一位管 理人员的主要工作是设法通过他人来把事情办成。 张力如果还是按老思路设法使自己怎么加倍努力地 工作，那么他所领导的部门很可能还会继续出现类 似的问题，张力自己也永远无法成为一名有效的管 理者。
课堂案例分析
主讲人：
• 下面的这段对话发生在一个星期四的上午，是在某 公司的制造分公司总经理林刚和财务部经理张力之 间进行的。
林刚：谢谢你提供这些数字，这正是我们需要 的。但你为什么没在总部所要求的星期一就准备好 呢？
张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让 我找人顶替他们，说我们已经超编了。我们就按你 说的办，而这意味着我不得不更加努力地工作。马 利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所 以我不得不再做一遍。为了这数字，我已经竭尽全 力了！这个星期我每天晚上的时间都花在这些数字 上了。由于 核对这些数字，今天凌晨2点我才上床 睡觉。你知道，实际工作的人对这里的了解不是很 多；总部想要的东西，我不得不放下每一件事情， 全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工 作的时候连耳朵都忙着，找不出一个工作比我还努
•
• 第四个问题：评价一个管理者的好坏，是要看他周围的各 种因素的。当李先生面对一个刚诞生的企业的时候，他所 要面对的是一个组织的建立和制度的完善，这就需要他全 面统筹的领导员工从头坐起，建立起公司的组织框架和基 本的运营模式及企业文化。这时他时一个合格的管理者。 当公司发展到一定程度时，公司的各个管理层的能力已经 在跟李先生创业时得到了锻炼，这是李先生没有对自己的 管理风格进行更改，没有放开手让自己的“开国元勋们” 开始发挥自己的锻炼出来的能力，自己作为一个统筹的管 理。现对与公司的规模，李先生的企业家才能已经发挥到 了极至。所以在公司发展的后期，李先生并不是个合格的 领导者。
• 路人甲告诉公司领导者要重视客户；
• 路人乙告诉公司领导不用把顾客捧到天上，对客户的尊敬 是有度的；
• 路人丙告诉公司领导不会充分挖掘员工身上可用价值；