第二讲管理者的职责与素质PPT课件
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如何当好一名优秀的项目经理精品PPT课件
▪ 示范,并熟练地指导下属去做,才能 ▪ 带领大家成为内行.
五、善写
▪ 善写,管理人员欲想提高自身素质水平,使 其思想具有广泛的影响力,写作是必经之途. 善写,其一意指善于总结经验、归类、综合、 分析.把感性经验上升到系统理论；其二意 指善于在紧张的工作过程中,忙里偷闲、集 腋成裘；其三意指思路清晰、论点明确、 逻辑贯通、文章并重.写,能使敢想深刻化, 能使零星的思想之花条理化、
三、会说
▪ 会说,经理要管人,要指挥,就要会说.不会说不仅不能产生 正面管理效应,而且必然产生反面负效应.会说,一指该说 的话充分去说,不该说的话守口如瓶；二指该说的场合畅 所欲言地说,不该说地场合惜声如金；三指不同的对象用 不同的方法去说；四指言简意赅,点到要害、恰到好处. 会说也有必要的前提.其一没有思想见识,其说苍白无力； 其二,不能审时度势,把握分寸,其说常常南辕北撤；其三, 不能时刻清醒自制,其说势必如脱缰之马,结果事与愿违. 国外有句名言：是人才未必有口才,而有口才者多数是人 才.
二、建立以岗位责任 制为核心的体系
▪ 规章制度的核心是岗位职责。定岗、定位、 定责。
▪ 事事有人管，人人有专责，操作有程序，服务有 规范，办事有标准，工作有检查
▪ 不要把规章制度变成－－说在嘴上，写在纸上， 贴在墙上，落实不到ຫໍສະໝຸດ 动上的空文。第五 强化领导意识
▪ 一、己身正，不令而止；己身不正 ，令而不行， 要做到勤奋、自信、微笑，点头、赞美，发挥影 响力（300万）
▪ 系统化.
五、善写
▪ 写的过程也就是思考的过程；也就是对过 去工作反思优劣利弊的过程；也就是对未 来工作规划设计的过程.不写,或者敷衍了 事地写,实即放弃自我提高的机会,亦即意 味着对于自己的本职工作未能尽心尽力.
五、善写
▪ 善写,管理人员欲想提高自身素质水平,使 其思想具有广泛的影响力,写作是必经之途. 善写,其一意指善于总结经验、归类、综合、 分析.把感性经验上升到系统理论；其二意 指善于在紧张的工作过程中,忙里偷闲、集 腋成裘；其三意指思路清晰、论点明确、 逻辑贯通、文章并重.写,能使敢想深刻化, 能使零星的思想之花条理化、
三、会说
▪ 会说,经理要管人,要指挥,就要会说.不会说不仅不能产生 正面管理效应,而且必然产生反面负效应.会说,一指该说 的话充分去说,不该说的话守口如瓶；二指该说的场合畅 所欲言地说,不该说地场合惜声如金；三指不同的对象用 不同的方法去说；四指言简意赅,点到要害、恰到好处. 会说也有必要的前提.其一没有思想见识,其说苍白无力； 其二,不能审时度势,把握分寸,其说常常南辕北撤；其三, 不能时刻清醒自制,其说势必如脱缰之马,结果事与愿违. 国外有句名言：是人才未必有口才,而有口才者多数是人 才.
二、建立以岗位责任 制为核心的体系
▪ 规章制度的核心是岗位职责。定岗、定位、 定责。
▪ 事事有人管，人人有专责，操作有程序，服务有 规范，办事有标准，工作有检查
▪ 不要把规章制度变成－－说在嘴上，写在纸上， 贴在墙上，落实不到ຫໍສະໝຸດ 动上的空文。第五 强化领导意识
▪ 一、己身正，不令而止；己身不正 ，令而不行， 要做到勤奋、自信、微笑，点头、赞美，发挥影 响力（300万）
▪ 系统化.
五、善写
▪ 写的过程也就是思考的过程；也就是对过 去工作反思优劣利弊的过程；也就是对未 来工作规划设计的过程.不写,或者敷衍了 事地写,实即放弃自我提高的机会,亦即意 味着对于自己的本职工作未能尽心尽力.
管理者的职责与素养ppt课件
夸克管理大学
管理者的职责与素养
二零一一年九月
Quatech Management College
管理者是企业的核心力量。坚实的管理团队是企业基业
长青的最大保障，明确管理者职责与掌握管理素养是成就 管理团队的重要基础。
Quatech Management College
课程内容 1. 基础概念
2. 管理者的职责
Quatech Management College
沟通能力 (Communication)
特征：换位思考，求同存异；立场坚定，态度友
好；有沟通的意愿，做积极的假设。
Quatech Management College
优先顺序设置能力 (Priority setting)
特征：分清轻重缓急，权衡比较，要事为先。
课程要点总结
管理者的八大素养
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
主要经营：课件设计，文档制作，网络软件设计、 图文设计制作、发布广告等 秉着以优质的服务对待每一位客户，做到让客户满 意！ 致力于合同简历、论文写作、PPT设计、计划书、 策划案、学习课件、各类模板等方方面面，打造全 网一站式需求
狩猎与分配猎物
Quatech Management College
企业组织中的四种人
领导者 • 方向感 • 全局观 管理者 • 协调资源 执行者 • 熟练、稳定、可靠地 专家 • 运用专业知识和技能
完成工作
Quatech Management College
管理的困局
领导者做茧 vs. 管理者破茧
Quatech Management College
Байду номын сангаас
管理学第2章管理者职责和素质
管理课件
本章内容
一、影响组织绩效的因素 二、组织及其实质 三、管理者的职责 四、管理者的素质
管理课件
作业：谁应该对此负责？
❖ 四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校 范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。
❖ 学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下， 布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮， 并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队 伍进入了决赛。
某
外部
一
组
织 存在于组织 管
理
环 内部OR外部？ 境
因
素 内部
外部环境因素
间接
对组织业 绩的影响
一般环境因素 政治、经济、社会、技术
直接
供应商、顾客、竞争对手、
任务环境因素 主管部门、相关利益群体
内部环境因素
间接
对组织业
组织文化因素
核心价值观、目标定位、
绩的影响
经营管理理念、行为规范
直接
经营条件因素
第2章 管理者的职责和素质
案例分析：如何对待规章制度？
❖ 孙加明认为：在企业中，讨论制订了很多的制度，既然在制订 的时候大家都没有异议，按道理平时就应该一律照章办事，违
反了规章制度就应该照章处理，但在实际工作中，周云龙常常
课
以属于特殊情况为由，不按规章制度处理，导致下面的人一违
后
反规章制度就找周云龙说情，到最后规章制度也成了嘴上讲讲、
❖ 有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取 决于以上各方面因素的综合作用。
❖ 那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？
本章内容
一、影响组织绩效的因素 二、组织及其实质 三、管理者的职责 四、管理者的素质
管理课件
作业：谁应该对此负责？
❖ 四月初，为了弘扬“五四”精神，学校党委要求校团委、校学生会在全校 范围内开展一次“五四”知识竞赛。这项任务最终落实到了学生会学习部。
❖ 学生会学习部部长小林接受任务以后，在校学工部郑老师的直接指导下， 布置学习部的一帮干事分工负责，在校园内掀起了“五四”知识竞赛热潮， 并在5月4日之前完成了初赛和复赛，选拔出了6支来自不同学院的参赛队 伍进入了决赛。
某
外部
一
组
织 存在于组织 管
理
环 内部OR外部？ 境
因
素 内部
外部环境因素
间接
对组织业 绩的影响
一般环境因素 政治、经济、社会、技术
直接
供应商、顾客、竞争对手、
任务环境因素 主管部门、相关利益群体
内部环境因素
间接
对组织业
组织文化因素
核心价值观、目标定位、
绩的影响
经营管理理念、行为规范
直接
经营条件因素
第2章 管理者的职责和素质
案例分析：如何对待规章制度？
❖ 孙加明认为：在企业中，讨论制订了很多的制度，既然在制订 的时候大家都没有异议，按道理平时就应该一律照章办事，违
反了规章制度就应该照章处理，但在实际工作中，周云龙常常
课
以属于特殊情况为由，不按规章制度处理，导致下面的人一违
后
反规章制度就找周云龙说情，到最后规章制度也成了嘴上讲讲、
❖ 有人认为取决于组织中的管理者，也有人认为取 决于以上各方面因素的综合作用。
❖ 那么，到底有哪些因素会影响组织的绩效呢？
如何做好一名优秀的项目经理ppt课件
10、提前考虑工程项目实施过程的各种风险，并制 定措施尽量规避，如风险无法避免，应把风险降低 到最低点，并处理项目开展过程中的干扰和突发事 件。
8
一、项目经理在项目管理中的角色地位和职责 （三）项目经理的岗位职责
11、归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料，接受审计。 12、妥善处理目经理部解体的善后工作。 13、配合企业开展的项目管理各项检查、鉴定和评奖申报工作。
（一）项目经理在项目管理的地位及作用
◇“项目经理是建筑业企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的授 权代理人，在企业法人的授权下全面负责项目的管理工作
◇对外（从企业外部讲），项目经理代表企业在授权范围内对建设单位直接负 责。同时，也代表企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重 大事项问题。 ，（企业法定代表人不直接对每个建设单位负责，而是委托项目 经理在授权范围内对建设单位直接负责。） ◇ 所以，项目经理的技术能力、行为能力 、勾通能力代表着企业的实力和形象。 ◇项目经理代表企业承担履行合同的责任 和义务，维护着企业信誉。
自己的借口。
第一、不要试图给自己的错误找任何借口。 第二、不要抱怨。抱怨是没有用的，过多的抱怨只能证明一条，我们是一个没 有用的项目经理。 第三、承担责任。
21
◆ 第二讲：优秀项目经理应具备的良好习惯
2．具备凡事预先确定目标和制定计划的习惯
◇一、目标的重要性 ◇ 一个人如果没有目标，他可能就是做到哪里算到哪里，想到哪里做到哪 里，不会有很大的成就，而一个人想有大的作为，我们首先需要有什么，首 先需要有目标，需要有一个大的目标。
20
◆ 第二讲：优秀项目经理应具备的良好习惯
1．具备雷厉风行、说干就干、执行命令的习惯 ◇在遇到困难，遇到问题时，凡事第一反应：找方法，而不是找借口，遇事保持
8
一、项目经理在项目管理中的角色地位和职责 （三）项目经理的岗位职责
11、归集工程资料，参与工程竣工验收，准备结算资料，接受审计。 12、妥善处理目经理部解体的善后工作。 13、配合企业开展的项目管理各项检查、鉴定和评奖申报工作。
（一）项目经理在项目管理的地位及作用
◇“项目经理是建筑业企业法定代表人在施工项目上负责管理和合同履行的授 权代理人，在企业法人的授权下全面负责项目的管理工作
◇对外（从企业外部讲），项目经理代表企业在授权范围内对建设单位直接负 责。同时，也代表企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重 大事项问题。 ，（企业法定代表人不直接对每个建设单位负责，而是委托项目 经理在授权范围内对建设单位直接负责。） ◇ 所以，项目经理的技术能力、行为能力 、勾通能力代表着企业的实力和形象。 ◇项目经理代表企业承担履行合同的责任 和义务，维护着企业信誉。
自己的借口。
第一、不要试图给自己的错误找任何借口。 第二、不要抱怨。抱怨是没有用的，过多的抱怨只能证明一条，我们是一个没 有用的项目经理。 第三、承担责任。
21
◆ 第二讲：优秀项目经理应具备的良好习惯
2．具备凡事预先确定目标和制定计划的习惯
◇一、目标的重要性 ◇ 一个人如果没有目标，他可能就是做到哪里算到哪里，想到哪里做到哪 里，不会有很大的成就，而一个人想有大的作为，我们首先需要有什么，首 先需要有目标，需要有一个大的目标。
20
◆ 第二讲：优秀项目经理应具备的良好习惯
1．具备雷厉风行、说干就干、执行命令的习惯 ◇在遇到困难，遇到问题时，凡事第一反应：找方法，而不是找借口，遇事保持
二管理学概论PPT课件
管理伦理 道德观 组织文化
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
.
6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
.
7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
.
21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
.
10
组织文化结构
.
11
塑造组织文化的途径
.
12
（三）管理职能与实务
1、计划与决策能力 2、组织与人事能力 3、领导与沟通能力 4、控制与信息处理能力 5、创新与团队精神
.
13
管理的职能
.
14
1、计划与 决策能力
.
15
计划书的构成
一般地，企业的计划书大致有以下8个部分构成。 （1）计划导入。封面、前言、目录。 （2）计划概要。概述计划书的整体思路与内容。 （3）计划背景。明确计划的出发点，说明计划的必要性及
3、管理思想
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6
（二）管理的基本原理与基本方法
1、管理的基本原理 2、管理的基本方法 3、管理伦理与组织文化
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7
1、管理的基本原理
管理的系统原理 人本原理 责任原理 效益原理 伦理原理
.
8
2、管理的基本方法
法律方法 行政方法 经济方法 教育方法 技术方法
.
9
3、管理伦理与组织文化
（5）时间管理
美国通用汽车公司总裁 要求秘书给他呈递的文件放 在各种颜色不同的公文夹中。 红色的代表特急；绿色的要 立即批阅；桔色的代表这是 今天必须注意的文件；黄色 的则表示必须在一周内批阅 的文件；白色的表示周末时 须批阅；黑色的则表示是必 须他签名的文件。这个故事 有何启发？
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21
2、组织与人事能力
资源分配者角色。 管理者决定组织资源用 于哪些项目，包括财力 资源、设备以及其他一 切可分配的重要资源的 分配。
谈判者角色：谈判 是为了解决争端，是谈 判者相互了解、制约和 妥协的过程。管理者的 谈判对象包括员工、供 应商、客户和其他工作 小组。无论是何种工作 小组，其管理者都进行
企业管理培训-PPT课件
第一讲 企业管理的本质与要求
⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的 衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理 仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企 业家们也更趋于理性。在国际质量体系贯标管理、全 程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模 式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产 力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术 手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想— —这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技 术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来， 如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术， 也更关注人性。
第一讲 企业管理的本质与要求
3、企业管理的三大基本特征
⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上； ⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益； ⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价 （包括改进）的基本过程。
第一讲 企业管理的本质与要求
＊企业管理的三大阶段
1、经验管理阶段
1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人 类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世 纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉， 加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业 革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为 主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛 扩张。
第一讲 企业管理的本质与要求
⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台 湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的 情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次 世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电 和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产 生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化” 的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有 区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心 是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人 本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企 业文化把人推向了管理的核心位置。
高效管理最终培训版ppt课件
1、人生目标领域
（1）财富目标 （2）事业目标 （3）家庭生活目标 （4）健康休闲目标 （5）人际关系目标 （6）学习成长目标
2、展望未来，看清起点
（1）从现在展望未来，你想飞多高、 你想飞多远、，要敢于做梦
（2）活到当下，你的起点在哪里，你 的优势和劣势在哪里。
（3）你要学习什么，你要提升什么 （4）你要什么方法才能达到你的梦想
到放心，做事扎实靠得住； ❖ 辨证务实的思想方法；
领导者应该具备的素质（三）
❖ 对现代管理的深刻理解和运用； ❖ 具有推动公司发展的知识结构和自学能力； ❖ 悟性强，善于总结与提高； ❖ 能够给下属以指导； ❖ 计划、组织、监控、执行等管理能力； ❖ 部门业务所需的专业知识、技能； ❖ 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知
二、 领导者应该具备的素质： 德才兼备，先德后才，以德为重
❖ 有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； ❖ 个人的追求融入公司的长远发展中； ❖ 以大局为重，勇于承担责任和自我批评； ❖ 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包
容度； ❖ 作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面
上,不搞小动作； ❖ 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人
一、什么是目标
1、你的目标和方向。 2、你到底想要什么。 3、你的梦想。 4、你的愿望。
二、人们为什么不设定目标
1、设定目标后怕会失败。 2、害怕被别人耻笑。 3、不知道目标定的重要性。 4、不知道目标设定的是否正确。
三、目标的重要性（一）
1、目标产生积极的心态：目标就是你努力的方向， 也是你奋斗的源泉，目标给你一个看得见的彼岸。 随着你实现这些目标，你就会有成就感。你的思 想方式（心态）就会向着更积极主动的方向转变。
企业一线管理人员的责任与角色PPT课件
高层管理人员基于这些环境因素，制订企业目标、长 期策略、政策、计划执行程序及运作标准。
影响低层管理人员的环境因素主要来自内部，包括： 公司结构、企业目标、企业政策及程序、其他部门、 公司文化、公司标准（如质量、服务水平）及其他同 事等。
高层管理目标
高层管理在制订目标时通常会提出一些大问 题，例如：
领导：研究人的需要、动机和行为，对下属进行指导、 训练和激励，解决下属之间的各种矛盾，要保证各单 位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
有责任感
丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所要 付出的代价。一个要成功的人必须要能付起 责任，并克服心中时时出现的欲望。一个人 除非愿意负起责任，克服自己的本性，如此 才能达到成功。
特做将铁杵磨成针的“秀”，引得传媒和公众的强烈关注（这
叫吸引“眼球”），等到风头出尽声名赫赫之时，再趁人不备
弄来一根针，同时再次召开新闻发布会，宣布大功告成，经过
若干位中外专家的权威论证，已将铁杵磨成针，其品质符合 ISO9000国际品质标准认证体系的要求，已获颁全球通行的证 书，云云。
也许有人说，这不是在讽刺我们中国人嘛。但 仔细想想，觉得这个笑话实在是意味深长，没 有人在故意损我们，确实是因为我们的血液中 某些东西暗合了这个笑话中的荒谬逻辑，做企 业管理的时候更是如此。
先弄出些动静，想办法把事情搞大，最好召集传媒来那么一次
新闻发布会，从“针”的来历，到丢针的过程，再到“丢针”
事件对于社会的影响对于人们工作与生活的影响，进行全方位
多角度的深度报道（当然，策划大师们喜欢叫这一阶段为“造
势”）。接着，这个人会弄来一根特大号的铁杵，在记者的照
相机电视台的摄象机广播电台的录音机普通群众的眼前，大做
一线管理人员的责任及角色
影响低层管理人员的环境因素主要来自内部，包括： 公司结构、企业目标、企业政策及程序、其他部门、 公司文化、公司标准（如质量、服务水平）及其他同 事等。
高层管理目标
高层管理在制订目标时通常会提出一些大问 题，例如：
领导：研究人的需要、动机和行为，对下属进行指导、 训练和激励，解决下属之间的各种矛盾，要保证各单 位、各部门之间信息渠道畅通无阻等等。
有责任感
丘吉尔说：责任感是成为伟大人物之前所要 付出的代价。一个要成功的人必须要能付起 责任，并克服心中时时出现的欲望。一个人 除非愿意负起责任，克服自己的本性，如此 才能达到成功。
特做将铁杵磨成针的“秀”，引得传媒和公众的强烈关注（这
叫吸引“眼球”），等到风头出尽声名赫赫之时，再趁人不备
弄来一根针，同时再次召开新闻发布会，宣布大功告成，经过
若干位中外专家的权威论证，已将铁杵磨成针，其品质符合 ISO9000国际品质标准认证体系的要求，已获颁全球通行的证 书，云云。
也许有人说，这不是在讽刺我们中国人嘛。但 仔细想想，觉得这个笑话实在是意味深长，没 有人在故意损我们，确实是因为我们的血液中 某些东西暗合了这个笑话中的荒谬逻辑，做企 业管理的时候更是如此。
先弄出些动静，想办法把事情搞大，最好召集传媒来那么一次
新闻发布会，从“针”的来历，到丢针的过程，再到“丢针”
事件对于社会的影响对于人们工作与生活的影响，进行全方位
多角度的深度报道（当然，策划大师们喜欢叫这一阶段为“造
势”）。接着，这个人会弄来一根特大号的铁杵，在记者的照
相机电视台的摄象机广播电台的录音机普通群众的眼前，大做
一线管理人员的责任及角色
管理者的职责概论
有关。
本部门业绩不佳，主 要是因为我们以下几
方面的工作没有做 好：。。。，经过研 究，我们决定在明年 采取以下措施扭转困
境：。。。
2005-7-21
总结：管理者的职责
• 管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。 • 管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承
担责任的额外责任。
• 无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是 一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人 们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有 效地实现组织目标的同时在一定程度上实现组织成员的个 人目标。
组织与个人之间的关系
个人目标
组织目标
个人
群体努力
• 能够在一定程度上实 现个人目标是一个人 之所以愿意留在一个 组织中的根本原因。
• 个人目标的实现程度 取决于通过群体努力 而得到的组织目标的 实现程度。
2005-7-21
组织的实质
• 组织从本质上而言，是一个利益共同体
• 在一个组织中，损人必损已；
管理者：是那些在组织中指挥他人完成具 体任务的人。其主要职责是指挥下属工 作。
2005-7-21
管理者是组织中的角色
• 一个人在组织中是不是管理者，关键取 决于他是否有直接下属。
• 管理者在一个组织中的主要工作是指挥 他人工作。
• 为此，他要履行计划、组织、领导、控 制等职能。
有管理者头衔，却没有下 属的人是否是管理者？
管理者及其产生
管理者的特征
组织的产生
管理者的诞生
管理者的职责
管理者的分类
管理者的权力
管理者的职责
管理者与环境
管理无能论
管理万能论
管理者的作用
本部门业绩不佳，主 要是因为我们以下几
方面的工作没有做 好：。。。，经过研 究，我们决定在明年 采取以下措施扭转困
境：。。。
2005-7-21
总结：管理者的职责
• 管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。 • 管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承
担责任的额外责任。
• 无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是 一样的，即：设计和维护一种组织环境，使身处其间的人 们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，在有 效地实现组织目标的同时在一定程度上实现组织成员的个 人目标。
组织与个人之间的关系
个人目标
组织目标
个人
群体努力
• 能够在一定程度上实 现个人目标是一个人 之所以愿意留在一个 组织中的根本原因。
• 个人目标的实现程度 取决于通过群体努力 而得到的组织目标的 实现程度。
2005-7-21
组织的实质
• 组织从本质上而言，是一个利益共同体
• 在一个组织中，损人必损已；
管理者：是那些在组织中指挥他人完成具 体任务的人。其主要职责是指挥下属工 作。
2005-7-21
管理者是组织中的角色
• 一个人在组织中是不是管理者，关键取 决于他是否有直接下属。
• 管理者在一个组织中的主要工作是指挥 他人工作。
• 为此，他要履行计划、组织、领导、控 制等职能。
有管理者头衔，却没有下 属的人是否是管理者？
管理者及其产生
管理者的特征
组织的产生
管理者的诞生
管理者的职责
管理者的分类
管理者的权力
管理者的职责
管理者与环境
管理无能论
管理万能论
管理者的作用
管理人员角色和工作职责PPT学习教案
精益领导范例
关注长期目的 市场导向（流动&拉动）
总体优化（减少浪费） 标准化促进持续改善
使问题可视化 停下来解决问题
把人当做资源 领导是老师
自己去现场观察 问5个为什么
慢计划，快反应 全员解决问题
第11页/共20页
团队合作武装精益生产方式
标准化促进持续改善 差距使问题显现
停下来解决问题 把人当做资源 领导是老师
第14页/共20页
精益组织中的标准角色
级别
标准工作
运行条件 非标准工作
停线时
下班时
• 按清晰的标准流程工作 • 对非正常情况作出第一反
1
应
成员
• 任何和标准工作不同的 非正常情况都报告给组长
2
• 采取标准恢复行动
• 如不能解决报告组长和
维修
3
• 记录非正常情况
• 执行标准停线任务
关机- 5’s’- 改善 – 维修保养
经理
主管 职员
领班
管理的渗透力太低了!
GAP CAN’T BE BRIDGED 管理断层
员工
经理
主管 职员
领班
组长 员工
管理链上的关键链接
具 备 有 效 管 理的新 组织会 促进更 快的改 善
结果
结果
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关键角色-关键工具
自下而上的班组结构
主要角色
•按标准方法操作 •出现异常,及时反馈
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改善技巧
拥有一双改善的眼睛 小改善不断 知道浪费与增值的含义 知道如何发现浪费 知道如何解决问题去消除浪费 知道如何维持改善
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领导技巧变革
传统领导范例