6-CMMI-配置管理CM度量分析MA和决策分析解决方案DAR
CMMI3级咨询评估合同-模板2
CMMI专业咨询评估服务合同合同编号：委托方(甲方)：XXX有限公司服务方(乙方)：XXX有限公司本协议为甲、乙双方共同签订的CMMI L3专业咨询评估服务合同。
本次服务的目标是：通过咨询、培训及评估的方式，帮助甲方完善CMMI L3级体系，并在甲方相关人员的充分配合下，使甲方通过CMMI L3级评估。
第一条服务范围本次服务包含CMMI® for Development V 1.3 成熟度等级3级所涉及的18个过程域的培训、咨询和认证。
这18个过程域分别为：第二条实施方案概览（可视情况修改）备注：①以上服务工作量指服务方现场与非现场的总服务工作量。
②预评估和正式评估的具体时间安排由甲方和主任评估师确定。
咨询过程中部分过程可根据双方实际情况简化。
第三条双方职责和权利为了圆满地完成本项目，甲、乙各方应配合对方就此次咨询活动承担及享有以下职责和权利：3.1甲方的权利和义务3.1.1 甲方应当履行合同约定的义务，如因甲方原因给乙方造成了经济损失，甲方应当承担赔偿责任。
3.1.2 甲方应当安排专门人员配合乙方工作，并为乙方配置CMMI项目所需要的各项资源，提供所需的环境和设备。
甲方参与CMMI项目的相关人员应当按照乙方咨询师的要求，及时提供评估、认证的各项资料及其他条件。
3.1.3 甲方有权监督乙方咨询师在咨询过程中的咨询服务质量，并可对咨询师的咨询方式、内容、计划等提出具体建议。
3.1.4 在项目实施过程中，当甲方发现乙方的员工工作不力，甲方有权要求乙方更换人员，且由乙方原因给甲方造成损失的，由乙方承担赔偿责任。
3.1.5 甲方有权要求乙方提交每次的咨询报告。
3.1.6 甲方在尽到合同约定的责任的前提下，因乙方违反合同约定致使项目进度超过合同约定的日期，甲方不承担责任。
因不可抗力导致合同不能全部或部分履行，甲方不承担责任。
3.2乙方的权利和义务3.2.1 乙方应当履行合同约定的义务，如因乙方违约原因给甲方造成的经济损失，乙方应当承担赔偿责任。
(完整版)CMMI复习问题和答案
1.CMMI是什么意思？答：CMMI（Capability Maturity Model Integration）即能力成熟度模型集成，是一套包括多个学科、可扩充的模型系列，其前身主要包括4个成熟度模型（称CMMI的源模型），他们分别为面向开发的SW-CMM（软件工程）、面向系统工程的SE-CMM（系统工程）、面向产品集成的IPPD-CMM（集成的产品和过程开发）、以及设计外购协作的SS-CMM（采购）。
2.CMMI有那些用途？概括来说，CMMI给我们带来了如下好处：改进进度和预算的可预测性、改进开发周期、提高生产率、改进质量（质量缺陷）、增加客户的满意度、提高员工的士气、增加投资回报和低质量成本。
CMMI主要应用在两大方面：能力评估和过程改进。
有两种通用的评估方法用以评估组织软件过程的成熟度：软件过程评估和软件能力评价。
软件过程评估：用于确定一个组织当前的软件工程过程状态及组织所面临的软件过程的优先改善问题，为组织领导层提供报告以获得组织对软件过程改善的支持。
软件过程评估集中关注组织自身的软件过程，在一种合作的、开放的环境中进行。
评估的成功取决于管理者和专业人员对组织软件过程改善的支持。
软件能力评价：用于识别合格的软件承包商或者监控软件承包商开发软件的过程状态。
软件能力评价集中关注识别在预算和进度要求范围内完成制造出高质量的软件产品的软件合同及相关风险。
评价在一种审核的环境中进行，重点在于揭示组织实际执行软件过程的文档化的审核记录。
过程改进软件过程改进是一个持续的、全员参与的过程。
CMM/CMMI建立了一组有效地描述成熟软件组织特征的准则。
该准则清晰地描述了软件过程的关键元素，并包括软件工程和管理方面的优秀实践。
企业可以有选择地引用这些关键实践指导软件过程的开发和维护，以不断地改善组织软件过程，实现成本、进度、功能和产品质量等目标。
3.CMMI的阶段表示法分几级、分别是哪几级？答：阶段表示法分5级。
CMMI专业术语
CMMI 22个PA缩写及主要内容关键字：CMMI,CMMI PA CMMI 22个PA缩写EPG：工程过程组（Engineering Process Group）MSG：管理指导组/高层管理组（Management Steering Group）SPI：软件过程改进（Software Process Improvement）PAT：过程行动组（Process Action Team）PA：过程域（Process Area）PP：项目策划（Project Planning）PMC：项目监控（Project Monitoring and Control）IPM：集成的项目管理（Integrated Project Management）RSKM：风险管理（Risk Management）CM：配置管理（Configuration Management）PPQA：过程和产品质量保证（Process and Product Quality Assurance）MA：度量和分析（Measurement and Analysis）DAR：决策分析和解决方案（Decision Analysis and Resolution）REQM：需求管理（Requirements Management）RD：需求开发（Requirements Development）TS：技术解决方案（Technical Solution）PI：产品集成（Product Integration）Ver：验证（Verification）Val：确认（Validation）OPF：组织过程焦点（Organization Process Focus）OPD：组织过程定义（Organization Process Definition）OT：组织培训（Organizational Training）主要内容有：1． CM：（Configuration Management）软件配置管理。
产品经理应该了解的CMMI模型
产品经理应该了解的CMMI模型编辑导读：产品经理学习CMMI，一方面是学习CMMI解决软件问题的方法论，另一方面是了解主流的软件开发流程，方便协调产品和项目开发。
本文作者从CMMI 的基本概念出发，对CMMI的级别和发展现状展开了详细的介绍，与大家分享，希望通过此文能够加深你对CMMI的了解。
01 基本概念1.1 过程改进在软件开发中，约束软件项目的三个要素是质量、进度和成本，被称为软件开发铁三角，软件开发总是在这三个要素中妥协平衡，不时要抉择保哪个牺牲哪个，不断在刀尖上跳舞。
而决定质量的要素又有三个：人、过程和技术，其中CMMI 主要关注过程的改进。
因为CMMI有一个基本的假设前提：产品的质量很大程度上受影响于所使用的开放与维护过程的质量。
所以为了改进产品质量，需要改进过程质量，称为过程改进。
1.2 CMMI的定义CMMI, Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成。
CMMI是美国国防部发起并资助的一个项目，由卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发。
CMMI是一种过程改进模型。
CMMI是业界过程改进的最佳实践集合。
CMMI关注于改进组织内部的过程，描述了从随意、不成熟的过程到提高了质量与有效性的、有秩序、成熟的过程的演进道路。
1.3 CMMI模型CMMI 1.3分为三种模型：CMMI-DEV开发模型（应用最广）、CMMI-SVC服务模型和CMMI-ACQ采购模型。
它们有公用的一些过程域，也有特有的一些过程域。
CMMI的最新版本为2.0，但相关资料非常少，官网购买CMMI-DEV 2.0指南需要150美元。
1.4 过程域PACMMI-DEV-v1.3为例，包含22个PA，分为过程管理类、项目管理类、工程类和支持类4类：过程管理5个PA：OPD组织级过程定义、OPF组织级过程关注、OPM组织级绩效管理、OPP组织级过程性能、OT组织级培训。
CMMI的五个等级
的环境，它的成功依赖于组织中个人的能力和英雄主义，而不是依赖于 使用经过验证的过程
尽管这种混乱、无序的环境，处于初始级别的组织也经常能制造出能工
作的产品和服务，但是，他们的项目经常是超成本和进度的
处于初始级的组织有过度承诺的趋势，在危机时放弃过程，不能重复他
Managed
项目基本管 理
项目监督和控 制 PMC 项目计划 PP 供应商合同管 理 SAM
需求管理 REQM
过程和产品质量保证 PPQA 配置管理 CM 度量和分析 MA
集成项目管理 IPM
Defined
组织过程焦点 OPF
组织过程定义 OPD
需求开发 RD 技术解决方案 TS
决策分析和解决方案 DAR
ML4-ML5
ML5：优化级
ML3-ML4
ML4：定量管 理级
定量项目管理 组织过程性能 度量和管理
组织流程 产品开发工程 项目管理 支持工程
建立预防文化，具 备更加客观和准确 的控制能力
建立共享文化，开 放层次、方法和手 段；形成协同能力 如何建立一个质量 文化—遵守流程的 文化
ML2-ML3
ML3：定义级
组织级过程 定义
风险管理 RSKM
组织培训 OT
产品集成 PI
验证 VER 确认 VAL
Quantitatively 侧重量化和 预防 Managed
量化项目管理 QPM
组织过程性能 OPP 组织改革和实施 OID 原因分析和解决方案 CAR
Optimizing
持续改进
成熟度1级的特性: Initial
度量分析Measurement and Analysis（MA） 产品与过程质量保证Product and Process Quality Assurance（PPQA） 配置管理Configuration Management（CM）
CMMI体系知识培训教材PPT-26张课件
修改缺陷 状态
(责任人)
问题记录 跟踪表 [草稿]
批准 (评审主
席)
问题记录 跟踪表 [已批准]
审批活动图
评审成员
提交发现的待定问题
评审主席
否 确认是否为问题
是
状态：待修复
问
题
PR： 项 目 经 理
否 是否要修改
记 录
TR、 MR： 评 审 主 席
状态：遗留
与
跟
是
状态：待修复
踪
流
责任人
修改问题
程
图
无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
5、心情就像衣服，脏了就拿去洗洗，晒晒，阳光自然就会蔓延开来。阳光那么好，何必自寻烦恼，过好每一个当下，一万个美丽的未来抵不过一个温暖的现在。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
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9、与其埋怨世界，不如改变自己。管好自己的心，做好自己的事，比什么都强。人生无完美，曲折亦风景。别把失去看得过重，放弃是另一种拥有;不要经常艳羡他人，
人做到了，心悟到了，相信属于你的风景就在下一个拐弯处。
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10、有些事想开了，你就会明白，在世上，你就是你，你痛痛你自己，你累累你自己，就算有人同情你，那又怎样，最后收拾残局的还是要靠你自己。
SCCB评审变更请求申请 （SCCB会议纪要）
需求角色更改需求文档 修改后的需求文档被批准纳入基线
2.7 系统设计流程
2.8 系统开发流程
软件实现开发过程可以分为三个子阶段： 详细设计 编码 单元测试 详细设计是在系统设计和概要设计的基础上进行函数或方法的详细功能 的设计；编码主要包括测试前的编码工作以及测试后对编码的修复工
CMMI培训
CMMI介绍：CMMI=能力成熟度模型，IT领域的MBA三权分立法:EPG:工程过程组，立法组(制定开发规范，改进过程）QA:司法组OSP：立法分为:一级、二级、三级、四级、五级由IBM30年开发经验专家积累经验1984年成立CMMI研究所角色要求：高层管理者:张小丽项目经理：何宽、潘翔、周立军测试工程师：张晓玲QA质量工程师：关辉CM配置员：培训师：张小丽PP 何宽PMC 何宽项目计划和控制MAPPQA 关辉CM 张晓玲RMSAMRP 胡喆TS 关辉PI 关辉VER 张晓玲VCLL 张晓玲①OPF 张小丽为什么要做过程改进?提高生产率、降低成本、提高生产率、提高市场占有率；公司做过评估和差距分析吗？做过哪些评估?预评估和差距分析，差距分析属于简单的了解差距;评估的目的?为了发现公司的弱项，提出改进建议，得出结果；职责：负责改进，关注过程改进；1、Who?EPG组过程改进：❖遵循原则：KISS原则，简单3、HOW? 如何识别公司弱项，建议来源？一、收集改进需求：❖客户❖高层❖定期评估过程❖员工提合理化建议建议排序:根据当前必须和必要,比较迫切的选出意见先进行改进；二、制定改进计划（什么时间完成，什么时候建立)三、执行（如何监控计划?比对实际情况和计划，来监控）四、试点五、试点评估六、制定标准,纳入EP组织标准过程七、培训推广八、总结②OPD 张小丽DOP 组织过程定义1、who？EPG小组构建资产库过程资产包括：❖OSSP：组织标准软件过程❖Lifaclyle生命周期模型❖裁剪指南❖度量库（工作量度量）❖文档库(经验教训、样例)❖风险库（项目中出现的风险，以后做参考）❖建立工作环境标准(指办公环境设备,暂时不要求）1、为什么要建立工作环境标准？避免浪费、增加辅用；2、如何部属过程资产库？为了要正常方便的使用，要了解过程库的目录、内容、放在哪里；3、过程资产库在使用中放生了备更或变化，如何通知大家？采用内部邮件、BBS、等方式通知大家过程资产库发生了那些变化？4、③OT 张小丽OT :组织培训满意的因素（分为两种）:❖保健因素（虽然不能让员工满意,但可以防止员工不满意)；❖满意因素：培训、表扬；一、培训需求（从哪里来）：❖组织发展战略❖岗位技能说明书❖绩效考核❖员工职业生涯规划(技术路线、管理路线）二、培训计划三、实施四、考核五、归档(交由配置管理人员进行配置管理）培训方针（技能、业务、个人素质个方面考虑）IPM 潘（PM）RICKIN 潘DAR 周(PM）PP项目计划（Project planning)：实施一个项目，需要具备哪些条件？❖计划计划的目的：明确计划目标和合理范围三个特定目标：估算(开发周期)：A规模（估算单位：设计阶段：多少页？编码阶段：多少行代码？测试阶段:多少条代码)B 工作量（生产率：人时人天人月为计量单位）C成本估算方式：明确工作范围，通过工作范围明确项目规模,通过规模明确周期估算流程：先进行规模估算--再进行进度估算-—最后进行工作量估算估算方法：PERT法乐观值+悲观值+4倍的可能值/除以6PM项目经理管理职责：⏹制定项目计划⏹实施执行项目计划项目计划（project planniog）项目计划包含内容：项目估算——界定项目范围——估算工作量—-项目预算——项目进度——实施周期-—产生的风险——形成整体项目计划制定项目计划的影响因素:❖资源：时间、场地、人员、布署、预算❖技术：❖周期：❖目标：❖进度❖范围❖风险（项目中可能会出现的问题）❖管理（数据、文档、交付物）❖干系人（与项目成败有直接利益关系的关键人,比如：关键客户、市场、销售、开发）一、建立估算：❖规模估算❖工作量估算❖成本估算二、开发项目计划三、认可项目计划项目监督与控制（project monitor and control）❖一级计划（里程碑计划)❖二级计划（阶段计划）❖三级计划（个人工作计划）评审管理:里程碑：管理者为了管理的需要而在某一个阶段设计的比较重要的截点；里程碑设立要求（管理者考虑):进度、成本、质量、风险、问题；里程碑评审：是否进入下一个里程碑，根据偏差、质量、进度判断;风险管理:识别风险：什么是风险：不可预知、造成伤害、不确定的风险类型:残余风险：不一定要马上解决！识别风险：什么原因？什么条件导致风险风险分析:发生的概率和频率，严重性风险系数：概率和严重程度风险概率算法:风险概率（占10成的多少？) * 严重程度（占10的多少？）风险处理策略：❖规避策略❖转移策略❖接受策略❖缓解风险❖跟踪风险❖识别新的风险集成项目管理（integrated project management）项目管理：项目计划与项目控制称为项目管理;集成：过程的集成与人的集成❖过程的集成：过程的裁剪PDP:项目裁剪的过程称为项目定义的过程❖人的集成：集成的团队（大型项目，需要借助外力人员，组成新的团队）干系人的管理：知识域知识域：配置管理的过程域一、什么叫配置项?所有的项目产生的任何产物都叫配置项;二、什么叫基线:❖一级基线:需求完成——产生需求基线——设计——产生设计基线-—编码-—产生编码基线—-产品发布——产品发布基线❖需求基线:需求调研后产生❖客户基线:客户沟通后产生三、配置管理库包含有：1、开发库：开发小组成员控制2、基线库：配置管理人员控制（基线库包含配置项有：设计文档）3、产品库：配置管理人员控制4、共享库：大家都可以控制四、配置审计:1、物理审计：❖版本的正确性:版本管理是否正确？❖工作产物的完整性:工作产品是否完整？2、功能审计:❖检查功能是否正确？❖评审是否通过？❖测试是否通过？配置管理主要:第一步：识别配置项第二步：建立配置项第三步:基线库管理CCB组成：PM（项目经理）、个岗位代表(需求岗位代表、设计岗位代表、编码岗位代表、测试岗位代表）、适当的时候公司高层与客户方也可纳入进来；适当的时候：指大的需求变更涉及到超出合同范围；CCB职责：❖批准建立;❖批准变更;1、变更流程：变更申请提交--PM（项目经理）-—判断变更大小——如果变更小则直接分配变更任务——执行即可，如果大，则走CCB（变更）CCB变更流程：1、变更分析：发生变更后受影响的配置项有哪些：①需求的影响；②设计的影响；③编码的影响；④测试的影响；⑤进度的影响⑥增加的工作量⑦成本的影响；⑧质量的影响；2、确定变更3、验证变更4、配置审计5、更新配置库和配置项6、备份PPQA（过程跟产品的质量保证）职责：1、过程的审计；2、工作产品的审计；如何去审计：①依照项目计划制作PPQA计划:什么时间审计什么产品？②制作审计检查单：过程审计检查单产品审计检查单③执行审计：④不符合性问题的处理:不符合性:指不一致问题；不一致问题分为：严重、一般、轻微；⑤每月出不符合性报告、检查单⑥组织级审计每月必须有组织级审计报告单；MA（度量分析）Measurement and Analysis1、什么是度量？数据的采集，数据的获取称为度量；2、度量分类:基本度量：直接获取度量项;比如：规模(工作量、代码数、进度、成本、缺陷数等基本数据）派申度量：需要通过公式转换得到数据；比如（生产率）①数据采集方法（即度量方法)如何获取？通过日报系统或者日志系统获取;3、分析分析分为三个方面：①分析什么？要看需要什么,因为需要所以才存在分析；②分析方法:取决于分析项;③度量分析：度量分析流程：建立度量目标—-明确度量项--明确度量数据存储和收集方法—-采集数据—-分析数据——存储——报告与结果——分析报告与结果--沟通决策分析（Decision Analysis and Resolution）：DAR出现问题——解决❖提供多种解决方案；❖选择最优解决方案；如何做DAR?1、明确要决策的问题;建立决策原则；如何做出最优方案；2、组建决策委员会；①由委员会明确决策的标准(列出针对问题的明确要求）；②提供候选方案；③评价候选方案;(评分方法：如何打分？）工程过程域（RD）Requirements Development需求工程:1、需求开发❖需求调研❖需求分析❖需求定义该阶段应出现的产物：用户需求说明书、软件需求分析说明书2、需求管理❖需求确认（获取要开发的需求、进行需求了解，判断是否可做，最后确认) ❖需求跟踪(需要需要跟踪工具或需求跟踪矩阵）横向跟踪（指需求之间关系,即:A需求与B需求的关系）纵向跟踪(从需求—-设计—-代码-—测试）❖需求变更管理（同上章节变更流程一致）TS（Technical Solution)技术解决1、选择技术解决方案：采用DR方式2、设计方案：❖概要设计（产品组建）❖详细设计（建立产品组建包）此环节需要做设计评审；3、实现设计代码（此环节需要做代码审查；）此环节需要提供代码编写手册；4、测试PI(Product Integration）产品集成：产品组件间的集成;1、如何组装：取决开发的先后顺序；2、集成方式：❖一次集成❖持续集成：（每日构建)目标：①准备产品集成:确定集成顺序；集成环境；步骤和标准；②评审接口标准：评审-—管理-—接口变更③组装产品集成：确认环境、接口④评价集成产品是否满意:集成测试（接口测试）——确认测试(验收测试）验证（VVV）验证：正确的做事；(内部测试，包含评审和测试）确认：做正确的事;（站在客户角度进行测试,制定验收测试标准）VER（Verification）评审1、如何做评审?评审是测试效率的三倍，收益是测试的十倍以上;2、评审方式：①正式：（审查)正式评审流程：提出评审申请-—有PM指定协调人-—协调人制定评审人——进行预审——正式会议评审--返工——协调人验证返工——评审结果①非正式：（代码审查，两个人的评审叫四眼评审，三人以上的评审是总查评审)测试测试是开发人员的对手；工作安排:1、1-14 完成——EPG组工作章程明确职责2、评估所需的文档完善：3、1—21完成—-过程文件：❖过程方针❖过程文件❖过程指南❖过程检查单❖过程模版注：文档改动版本管理：文件第一个版本发布时间为2009年12月11日，每个过程必须有几次变动；过程改进：时间、人员；实施记录：三个项目实际执行文件、组织级文档、QA、配置；过程资产库中文档、组织级文档、EPG、OT 配置相关的除外、QA对QA的记录；评估信息表（春节前完成）2月23日之前所有项目文档必须完成；24、25咨询师过来做审核；3月14号模拟访谈；1、过程资产库：组织集过程库+组织级方针（周立军）2、组织级文档：EPG(潘祥）3、组织级文档:OT：1、2010年培训计划2011年培训计划培训登记表（根据2010年计划改）、培训评价（一年初或半年评价一次）、培训讲义培训总结2、过程资产库：组织级培训库（把培训讲义中类容复制过来,基本不用改）4、products 配置管理+组织级CM(胡喆）5、组织级PPQA（关辉)+项目中支持类PPQA6、products 工程类测试+评审+RD（张晓玲)7、KR工程类TS、PI、支持类（薛辉、涂浩强、余长城开发人员）8、ACR项目管理类（三个项目经理各自改）9、产品+代码+度量（三个项目经理）10、组织级历史度量库+组织级风险库+样例库（何宽）11截屏（胡喆)09年9月开始做CMMI。
CMMI二年级过程域
C M M I二年级过程域Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998CMMI二级过程域1、需求管理（REQM）SG1：管理需求：理解需求：获取需求：管理需求变更：维护需求的双向追溯性：确保项目工作与需求的一致性2、项目策划（PP）SG1：建立估算值：估计项目的范围：建立工作产品与任务属性的估算值：定义项目点生命周期：估计工作量和成本SG2：开发项目计划：建立预算和进度：识别项目风险：对数据管理进行计划：策划项目的资源：策划项目过程所需的知识和技能：策划干系人的参与：建立和完成项目计划SG3：获取对项目计划的承诺：评审影响项目的各种计划：调整工作和资源水平：获得对计划的承诺3、项目监控（PMC）SG1：按计划监控项目监控项目计划的各项参数监控承诺事项监控项目风险监控数据管理监控干系人的参与进行进度审计进行里程碑审查SG2：管理纠正措施，直至关闭分析问题采取纠正措施管理纠正措施4、配置管理（CM）SG1：建立基线：识别配置项：建立配置管理系统：建立或发布基线SG2：跟踪和控制变更：跟踪变更请求：控制配置项SG3：建立完整性：建立配置管理记录：执行配置审计5、度量分析（MA）SG1：安排度量与分析活动：建立度量目标：确定度量项：确定数据收集和存储流程：确定分析流程SG2：提供度量结果：收集度量数据：分析度量数据：保存数据和结果：结果交流6、过程与产品质量保证（PPQA）SG1：客观评估过程与产品：客观评估工作过程：客观评估工作产品SG2：提供客观的洞察力：沟通并确保解决不符合项：建立记录7、供应商协议管理（SAM）SG1：建立供应商协议：确定采购类型：选择供应商：建立供应商协议SG2：满足供应商协议：执行供应商协议：验收采购的产品：确保产品移交通用目标和通用实践初始级GG1：实现特定目标实施特定实践已管理级GG2：制度化已管理过程：建立组织政策：策划过程：提供资源：分配责任：培训人员：配置管理：识别并纳入相关干系人：监控过程：客观评价符合度：与高层管理者一起审查过程状态。
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-2-
配置管理 –CM Goals
SG 1: Establish Baselines[建立基线]
建立工作成果的基线
SG 2: Track and Control Changes[跟踪和控制变化]
跟踪并控制置于配置管理之下的工作成果的变化
-16-
变更控制
变更管理是配置管理的主要工 作内容之一
严格的变更管理主要应用于基 线的变更（包括产物进入基线）
变更的基本流程如右图所示
变更请求
SCCB评估
接受 修改 提交 验证
拒绝
关闭变更请求
-17-
基线审计
基线审计工作的目的： 确认基线的一致性和完整性 确认当前配置管理工作的情况
-31-
度量
GP2.8 Measure——度量源，度量的实体（e.g.：102行
的“行”），或者说度量项目 Measurement——一系列的相关度量结果（如方法、
工具结果） Measure Value——具体的值（e.g.：102行的
“102”）
-32-
TOPIC
决策分析和解决方案-DAR
项目计划阶段： 配置管理员根据项目开发计划制定出相应的配置管理计划，并建立相应 的工作库/基线库/产品库 配置管理计划经SCCB批准之后就成为项目总体计划的一部分
项目开发阶段： 开发人员在开发库中工作，对于已经完成并稳定的开发产物提交入基线 库 配置管理员对开发人员提交的基线产物或者基线产物的变更进行审核， 并将通过审核的产物放入基线库 SCCB定期对基线进行审计，确认基线的有效性以及配置管理计划的执 行情况
System） 工作库/基线库/产品库 配置管理员和配置管理委员会（SCCB）
-10-
基线
基线是一组经正式审查和同意的规格和工作产品， 也是未来发展的基础，而且只能经由变更控制程序 才能改变此基准。
-11-
工作库/基线库/产品库
-12-
软件配置管理的主要工作
-13-
软件配置管理基本流程
SP1.4明确分析步骤
明确对测量数据进行分析，报告的方法。
-25-
SG2：提供度量结果
SP2.1收集测量数据
获取已经明确的测量数据。
SP2.2分析测量数据
对测量数据进行分析。
SP2.3存储数据以及分析结果
管理并存储测量数据，测量设计规格以及分析结果。
SP2.4传达结果
向全部直接利害关系人报告“测量与分析”活动的结果。
(Document Productivity)
缺陷密度
(Defect Density)
软件规模大小偏差
(Size Variance)
-28-
CMMI中的测量示例（1）
项目策划
该计划修订的次数； 每次计划修订的成本、进度和工作量变化。
项目监督和控制
展开的和结束的纠正措施的数目； 各个项目里程碑日期（例如，计划的里程碑与实际的和
参与 度量人员
度量目标 度量指标
提供度量结果
通报结果
存储数据 和结果
指定 数据收集和
存储规程
度量 数据库
分析 度量数据
指定 分析规程
规程 工具
收集 度量数据
-23-
MA实施流程
确定测量对象，建立测量目标 说明度量值，以处理测量目标
规定数据收集和存储规程 规定分析规程
-24-
收集度量数据 分析并解释度量数据 管理存储度量数据、分析结果
运用非数字的值或用评估参数订定权值的公式,建立评选准则的相对重要性的衡量尺 度。
3.按准则排序。 依照已定义的权值反应需求,目标,及关键人员的 优先次序按准则排序。
工作库的要求： 具有版本管理的功能 所有相关开发人员都具有相应的权限，可以提交工作产物
基线库的要求： 具有版本管理的功能 只有配置管理员（或者SCCB）可以读写基线库 可以获取基线变更的记录
产品库的要求： 只有配置管理员（或者SCCB）可以读写产品库
整体的要求： 对整个构建管理系统的备份和恢复
为决策分析 建立指南
指南
建立 评估准则
准则
识别 候选方案
候选方案
选择 评估方法
评估方法
选择方案
评估 候选方案
-35-
SP1.1为决策分析建立指南
目的: 建立并使用指南,已决定哪些问题可归属于本流程研究范畴。
简介: 大多数决策并不需要决策分析,但某些介于重要与无足轻重之 间,因没有明确准则,选择可能会不明确。 典型的工作产品: 1. 决策分析指南 具体执行方法: 1.建立指南（评审）。 2.将指南引入具体的流程中使用。
-34-
SG1评估备选方案(Evaluate Alternatives)
目的:
使用已建立的准则,评估备选方案的决策
简介:
在产品或项目生命周期任一阶段,可界定各种须决策流程的问题。其目标应该是尽早界
定问题,使得有较充裕时间解决该问题。
Evaluate Alternatives
Other PAs
Information needs
All Process Areas
Quality & noncompliance issues
Processes & work products, standards & procedures
Configuration items, change requests
Baselines, audit reports
-7-
软件配置管理的定义
ISO 9000-3:1997 配置管理是一个管理学科，它对配置项（包括软件项）的开发 和支持生存期给与技术上的和管理上的指导。配置管理的应用 取决于项目的规模、复杂程度和风险大小。
W.Babich 的定义 软件配置管理能协调软件开发，使混乱减少到最小。软件配置 管理是一种标识、组织和控制修改的技术，目的是最有效的提 高生产率。
通报分析结果
SG1：协同度量和分析活动
SP1.1明确测量目标
从特定的信息要求以及目标中明确具体的测量目标并进 行维护。
SP1.2明确相关测量与分析的尺度
对于测量目标要明确尺度（即测量什么？收集什么样的 数据，如何进行分析？）。
SP1.3明确数据收集的步骤和存储步骤
明确获取以及存储测量数据的方法。
项目结束阶段： 从基线库中提取出需要提交给用户的产物放入产品库 对本期配置管理实施的情况进行总结分析
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标识配置项
哪些产物需要纳入配置管理：
程序代码 需求 设计 实现 计划 测试结果等
各个软件配置项计划进入基线的时间和检查方式
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建立配置管理系统
建立配置管理系统，并且为开发人员指定相应的权限 配置管理库的要求
配置管理是对产品进行标识、存储和控制，以维护其完整性、可追 溯性以及正确性的学科。
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软件配置管理的地位
软件配置管理是成熟的团队软件开发的基石之一
软件配置管理是ISO 9000质量管理和质量保证标准中 的质量支持活动的首位
软件配置管理是CMM/CMMI中支持类过程域的首位 （位于CMM/CMMI 2级）
System
建立完整性
执行配置审计
建立配置 管理记录
Audit Results Action
Items
Reports
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软件配置管理的动机
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软件配置管理的动机
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软件配置管理的动机
忽视软件配置管理可能导致的混乱现象：
发错了版本 安装后不工作 异地不能正常工作 已经解决的缺陷过后又出现错误 开发人员把产品拿出去出售赢利 找不到最新修改了的源程序 找不到编程序的人
SG 3: Establish Integrity[建立完整性]
建立并维护基线的完整性
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配置管理 –CM
建立基线
创建和发 布基线
建立配置 管理系统
识别配置项
跟踪变 更请求
控制配置 项的变更
跟踪和控 制变化
Change Requests
Change Request Database
Configuration Management
组织的标准过程集合中的每个过程要素的缺陷密度。
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CMMI中的测量示例（3）
PA REQM
PP PMC
PPQA CM OPF OPD OT
IPM IT
TS
测量项目
① 需求分析、项目开发计划书的制作时间（包含讨论会、Review时间） ② 需求分析结束后，式样误解的发生件数 ③ 变更次数（包括工数） ① 项目开发计划书的制作结束延迟时间（相对于约定完成日的延迟天数） ① 计划与实绩之间的差异 （生产量、Schedule） ① 指摘件数 ① 基线制作发生错误的次数 ① SEPG工数（规范制作/改善） 同上 ① 参加教育培训的出席人数 ② 问卷调查结果分析 与 SPP/SPTO相同 ① 各工程的问题（Bug）件数 ② 最终测试的Bug数 ① 各工程的问题（Bug）件数 ② Review工数
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SP1.2建立评估准则
目的: 建立评估准则以及优先级排序标准
简介: 评估准则是决策流程的基础,该准则必须反映不同关键人员的需要及目 标。
典型的工作产品:
1.评估准则。 2.重要性、优先级排序准则。
具体执行方法:
1.在决策时使用评估准则。 2.定义范围以使用评估准则。
CMMI L3 培训系列 v1.0