对标指标体系的构建与应用(资料)

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对标学习资料1——安全质量管理对标实施方案

对标学习资料1——安全质量管理对标实施方案

全面对标管理学习资料1全面对标管理学习资料——1 安全质量管理对标实施方案(样本)为提高集团公司安全质量管理水平,通过对标找差距,找“出血点”,剖析问题,完善措施,进行追标、兑标和升标,结合实际,制定本实施方案。

一、指导思想坚持以科学发展为统领,以强力推进“5F”协同管理法为总抓手,以提高安全质量管理水平为目的,围绕安全、质量两个重点,瞄准先进单位,认清差距,查找不足,完善措施,构建安全质量标准化对标体系,形成安全质量对标长效机制,全面提升集团公司安全质量管理水平。

二、工作目标 1.安全目标:百万吨死亡率、千人重伤率、较大非伤亡事故或直接经济损失100万元及以上的非伤亡事故率均为零。

2.质量目标:生产矿井省一级安全质量标准化矿井达标率100%,国家级安全质量标准化达标率达到25%及以上。

3.“双基”建设达到省级先进单位标准。

4.安全程度评估达到A级矿井标准。

5.安全投入吨煤提取不低于15元。

三、对标内容(一)对标原则1.全面提升的原则。

指标设定、标杆选取要密切跟踪发展变化,始终瞄准同行业同类型的优秀目标,在追求制高点中,以短 1全面对标管理学习资料1比长,以长比优,实现长短指标的全面提升。

2.动态比较的原则。

不断确定××集团安全质量管理的最优指标,按照动态比较的管理模式,确立新的标杆。

对标既要比终端指标,又要比过程性指标,立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。

3.务实有效的原则。

根据当前安全形势的最新要求和自身实际,按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路,科学选定标杆指标,既不随意选择低标准,也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。

通过这一活动,真正起到找出差距、解决问题、改善管理、实现目标和赶超对手的效果。

4.持续改进的原则。

完善、改进管理标准和指标体系,突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新,实现对标工作的闭环管理。

不断确定新的标杆,进行评估差异,检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性,修订提升对标指标和标准,优化改进方案,落实改进措施,持续深入地开展对标管理工作。

开展对标管理提升管理水平

开展对标管理提升管理水平

开展对标管理提升管理水平论文导读:对标管理是当代电力企业最重要、效果十分显著的管理方法之一,它是一种面向实践、面向过程的管理方式,具有巨大的实效性和广泛的适用性。

为此,2009年华聚能源公司创新思路,周密部署,精心策划,在公司范围内全面开展了对标管理工作,并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。

在实施对标管理过程中,我们坚持动态比较与持续改进的原则,采取指标周分析、月总结、专题分析相结合的模式,总结对标进展与取得的成效,剖析存在的问题,制定下步措施,实现持续改进。

关键词:对标管理,创新思路,持续改进山东华聚能源公司是以煤泥、煤矸石等低热值燃料为主要原料的综合利用企业,总装机容量144MW。

由于机组投产时间早、装机容量小且无法再扩容,基本达到了生产能力的上限,单纯靠增产增收已经没有多少空间。

挖掘内在潜力,优化生产要素配置、提高资源利用效率、降低生产成本成为华聚能源公司实现又好又快发展的重点。

对标管理是当代电力企业最重要、效果十分显著的管理方法之一,它是一种面向实践、面向过程的管理方式,具有巨大的实效性和广泛的适用性。

为此,2009年华聚能源公司创新思路,周密部署,精心策划,在公司范围内全面开展了对标管理工作,并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。

1.对标管理体系的建立和实施过程1.1制定对标方案。

建立对标管理体系对华聚能源公司来说是一项系统工程,公司专门成立了对标管理工作组,明确职责分工,工作组先后到省内4家同类型企业和2家行业先进企业进行调研,将调研单位指标情况与自身历史水平的纵横比较。

在全方位、多角度分析研究的基础上,结合“指标对标为先导、管理对标为核心、绩效提升为目标”的工作思路,制定了对标实施方案,明确了对标项目、开展程序。

基层各单位将实施方案进一步分解细划,首先,各单位明确目标值,各运行值及班组之间动态对比、整改提高;其次,各车间对主机设备逐台对标,选择运行工况较好的设备作为标杆,制定措施以提高同类型设备的运行效率。

对标指标体系及实施细则(新)

对标指标体系及实施细则(新)

安全质量部
1、建筑垃圾管理不到位; 不发生较大环境污染 2、生活污水排放没有严格执行规范; 环境安全 事故、一般环境事件 3、施工现场产生较大扬尘。
福建华电储运有限公司对标管理实施细则
负责部门 类别
指标
标杆
存在不足及差距
采取措施
措施一、强化危机意识,全面完善应急预案,加强对工作的超前部署和研究,做到措施 落实,预案有效,应对有力,提高公司系统应对突发事件的能力和水平,提升公司保障 “四个安全”的能力; 措施二、坚持科学发展、安全发展,严格落实责任制,采取切实有效措施,深入开展反 违章工作,坚决遏制重特大事故,防范一般事故和对社会造成严重影响的事件,确保公 司的安全、稳定; 措施三、提高对应急管理的认识和能力,有效应对自然灾害、事故灾难、公共卫生事件 、社会安全事件;按照预防与应急并重、常态与非常态结合的原则,建立应急信息平台 、顺畅的信息渠道、科学的工作程序;建立精干实用应急救援队伍,健全应急预案体 系,完善应急管理制度,加强应急管理宣传教育,提高员工应急应对能力。
福建华电储运有限公司对标管理实施细则
负责部门 类别
指标
标杆
存在不足及差距
采取措施
安全质量部
1、基建期间,安全管理制度需健全和完 善; 基建安全 实现基建安全无事故 2、存在现场施工情况复杂、施工文明状 况比较凌乱、施工人员安全意识不够等 不足,给基建安全管理带来一定困难。
措施一、树立“安全第一”的大安全观,强化安全理念的宣贯,在施工和生产现场营造 良好的安全文化氛围; 措施二、对照集团《工程建设安全文明施工标准化配置手册》,完善施工现场标准化管 理; 措施三、加强基建和生产的安全管理,立足实际,逐步健全和完善安全管理制度体系; 措施四、加强基建期间的人身安全、交通安全、职业病安全、环境安全、社会安全的管 理和监督,确保实现各项安全管理目标。

华电四川公司对标管理年活动实施方案及对标指标体系和评分标准

华电四川公司对标管理年活动实施方案及对标指标体系和评分标准

中国华电集团公司四川公司对标管理年活动实施方案为适应公司内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势,着力解决制约公司生产经营、持续发展的突出问题,深入贯彻落实科学发展观,全面增强竞争力,提升安全、效益、发展三大业绩,确保完成2008年各项目标任务,加快推进公司做强做大做好,集团公司决定2008年在集团公司系统广泛深入开展对标管理年活动。

根据集团公司的统一安排和《关于开展对标管理年活动的实施意见》(中国华电财[2008]1号),特制定本实施方案。

一、充分认识对标管理工作的重要意义(一)是贯彻落实科学发展观,实现集团公司发展战略的需要。

为全面贯彻落实科学发展观,集团公司提出了以履行经济政治社会责任为使命,以提升安全效益发展业绩为中心,以做强做大做好为方向,坚持电为核心、内外并举,坚持节约化、现代化、国际化,坚持以人为本、科学发展、改革创新、构建和谐,把集团公司建设成为“国内行业前列、世界企业500强”的大型企业集团的发展战略。

要实现这一发展战略,就必须要求每个企业要强做大做好。

做强,体现在盈利能力强、竞争能力强、抗风险能力强、干部员工队伍强。

做大,体现在资产规模大、市场份额大、社会贡献大。

做好,体现在社会责任履行好、员工发展好、社会形象好。

做强做大做好是公司贯彻落实科学发展观的具体实践,贯穿于各企业又好又快发展的全过程。

开展对标管理的出发点和落脚点就是要增强企业竞争力,竞争力决定盈利能力和可持续发展能力,最终目的就是要全面贯彻落实科学发展观,实现公司快速健康可持续发展,不断推进公司做强做大做好,实现集团公司发展战略目标。

(二)是适应行业发展,提高企业竞争能力的要求。

公司经过五年的发展,安全生产总体平稳,经济效益持续提升,公司发展强力推进,但与集团先进水平比较,还存在较大差距,突出反映在资产规模和效益规模不相适应。

电力行业产品的同质性、生产流程的趋同性,以及管理模式的相似性,决定了企业工作的可比性。

开展对标管理活动,就是要通过与先进指标的对比分析,明确自己的优势、劣势,找到解决问题的有效方法,形成“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的对标管理长效机制,在日趋激烈的市场竞争中,不断缩小与集团内外先进企业的差距,早日实现公司“十一五”奋斗目标和愿景目标。

世界一流企业对标指标体系

世界一流企业对标指标体系

世界一流企业对标指标体系(最新版)目录1.世界一流企业的定义和特点2.对标世界一流企业的意义和目的3.世界一流企业对标指标体系的构建4.对标世界一流企业的实践和案例5.对标世界一流企业的启示和建议正文一、世界一流企业的定义和特点世界一流企业是指在全球范围内具有竞争力、影响力和可持续发展能力的企业。

这些企业往往拥有先进的管理理念、技术创新能力、卓越的品牌形象和良好的社会责任感。

世界一流企业的特点包括:1.强大的市场竞争力:拥有较高的市场份额和较强的盈利能力,在全球范围内树立了较高的品牌声誉。

2.技术创新能力:具备较强的研发能力和技术创新能力,不断推出具有市场竞争力的新产品和服务。

3.优秀的管理团队:拥有高素质的管理团队,能够有效实施战略规划和组织协调。

4.良好的企业文化:积极倡导企业文化建设,形成了具有自身特色的企业价值观和行为规范。

5.社会责任感:注重企业社会责任,关心环境保护和社会公益事业,为可持续发展做出贡献。

二、对标世界一流企业的意义和目的对标世界一流企业,是指将企业的经营管理水平、技术创新能力、品牌形象等与全球顶尖企业进行比较和分析,找出差距并采取措施进行改进。

对标世界一流企业的意义和目的包括:1.提高企业的竞争力:通过对标世界一流企业,企业可以了解自身与顶尖企业的差距,从而提高自身的竞争力。

2.学习先进的管理经验:通过对标世界一流企业,企业可以学习到先进的管理经验和技术创新能力,提升自身的管理水平。

3.促进企业可持续发展:通过对标世界一流企业,企业可以更加关注环保和社会责任,促进企业的可持续发展。

三、世界一流企业对标指标体系的构建构建世界一流企业对标指标体系,需要从以下几个方面进行考虑:1.经营管理指标:包括营收、利润、市场份额等。

2.技术创新指标:包括研发投入、专利申请数量、技术创新能力等。

3.品牌形象指标:包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度等。

4.管理团队指标:包括管理团队素质、组织协调能力、战略规划能力等。

招标公司对标(3篇)

招标公司对标(3篇)

第1篇一、引言随着我国市场经济的发展,招标采购行业日益成熟,招标公司作为招标采购市场的重要参与者,其竞争也日益激烈。

为了提高自身竞争力,招标公司需要对标分析行业内的优秀企业,找出差距,学习先进经验,提升自身管理水平和服务质量。

本文以某招标公司为例,对其对标分析进行探讨。

二、对标对象选择本次对标分析选择以下两家招标公司作为对标对象:1. A公司:国内知名招标公司,拥有丰富的招标经验,业务范围涵盖招标代理、咨询、造价等。

2. B公司:地区性招标公司,近年来发展迅速,业务规模不断扩大,市场口碑良好。

三、对标内容1. 公司规模及业务范围A公司:成立时间较早,员工人数超过500人,业务范围涵盖招标代理、咨询、造价、项目管理等。

B公司:成立时间较短,员工人数约300人,业务范围主要集中在招标代理和咨询。

2. 资质证书及荣誉A公司:拥有国家甲级招标代理资质、甲级工程造价咨询资质等,多次获得“全国招标代理行业先进企业”、“全国造价咨询行业先进企业”等荣誉称号。

B公司:拥有国家乙级招标代理资质、乙级工程造价咨询资质等,曾获得“地区招标代理行业先进企业”等荣誉称号。

3. 业务收入及市场份额A公司:2019年业务收入约5亿元,市场份额在全国招标代理行业排名前10。

B公司:2019年业务收入约2亿元,市场份额在地区招标代理行业排名前5。

4. 业绩及案例A公司:成功代理了众多大型项目,如高铁、机场、大型国企等,积累了丰富的招标经验。

B公司:成功代理了地区性大型项目,如政府投资、民生工程等,得到了客户的认可。

5. 企业文化及价值观A公司:以“诚信、专业、创新、共赢”为核心价值观,致力于为客户提供优质的服务。

B公司:以“诚信、专业、高效、共赢”为核心价值观,追求企业可持续发展。

6. 市场营销策略A公司:采用线上线下相结合的营销策略,通过参加行业展会、举办讲座、开展合作等方式拓展市场。

B公司:以地区市场为主,通过口碑传播、合作推广等方式扩大市场份额。

浅淡物业管理公司对标指标体系的构建

浅淡物业管理公司对标指标体系的构建

浅淡物业管理公司对标指标体系的构建摘要:对标管理——寻找和学习最佳管理案例和运行方法,越来越成为企业乃至政府的一种流行选择。

根据《全球对标网络》(global benchmarking network)的调查,对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。

关键词:物业管理指标体系构建接下来本人就在物业管理行业十五年的工作经验,及从2009年至今的对标管理工作实践上,将物业管理公司的对标工作及对标指标体系的建立交流如下:对标工作一旦确立下来,就必须进行以下几项重要工作:1、思想高度重视,建立对标组织架构按照对标工作要求,物业公司需建立由公司领导为组长,品质管理部为中坚力量,管理处人员为基础的多层级、全方位的组织架构。

包括由各部、各管理处负责人组成的对标工作领导小组,由品质部人员组成的对标工作办公室及由管理处主任及主管组成的对标推进工作小组。

明确了各组组长及组员的具体职责及详细分工,将工作目标及任务分解落实到各组及各责任人。

为了确保对标小组人员能以身作责,保质保量按时完成对标的全部工作,制定对标小组工作制度。

2.加强对标力量,定期提交工作报告对标工作启动以后,公司极需高度重视对标工作,投入人力物力,加强对标人员队伍建设,并配备专职对标推行人员,负责跟进协调联系各部门、管理处的对标情况。

为了对标工作有条不紊的顺利进行,按阶段制定对标工作目标及任务,并将各项目标及任务分解到每周进行,将各项工作落实到各部门、各管理处、各相关责任人,将对标工作落到实处。

3.组织培训学习,召开工作专项会议对标工作启动以后,对标工作小组需积极组织人员进行对标管理的培训学习,包括“什么是对标”、“如何选择标杆企业”、“如何对标”等,提高了对开展对标工作重要性的认识,真正做到了将对标工作渗透到公司各部、各管理处的每一个人。

在对标管理学习基础上,以一个管理处为试点先行,组织客服中心及护管队进行对标学习,开展标兵、班组岗位创新等活动。

公司对标工作总结5篇

公司对标工作总结5篇

公司对标工作总结5篇篇1一、引言对标管理是一种通过与同行业先进企业进行对比,找出自身在生产、经营、管理等方面的差距,并采取相应措施进行改进,以提高企业竞争力的一种管理方法。

通过对标管理,企业可以明确自身的优势和劣势,制定改进措施,提高企业管理水平和竞争力。

本文将对公司对标管理工作进行总结,旨在梳理经验、发现问题、提出建议,为今后的对标工作提供参考。

二、对标管理实施情况1. 对标管理的范围和内容本次对标管理涵盖了公司生产、经营、管理等多个方面。

通过对标,我们找出了公司在产品质量、生产效率、成本控制、市场开拓等方面的差距,并针对这些问题制定了改进措施。

2. 对标管理的方法和步骤本次对标管理采用了多种方法,包括文献资料研究、现场调研、专家咨询等。

在实施过程中,我们按照“找出差距、分析原因、制定措施、实施改进”的步骤进行,确保了对标管理的全面性和针对性。

3. 对标管理的成效通过对标管理,公司找出了自身的差距和不足,并针对问题制定了改进措施。

在实施改进后,公司的产品质量得到了提高,生产效率得到了提升,成本控制得到了优化,市场开拓能力也得到了增强。

这些成效为公司带来了实实在在的经济效益和市场竞争力。

三、存在的问题及原因分析1. 对标管理过程中存在的问题虽然本次对标管理取得了显著成效,但在实施过程中仍存在一些问题。

例如,部分员工对标管理认识不足,缺乏积极参与的态度;部分改进措施实施难度较大,需要更多资源和支持;部分员工在对标过程中存在抵触情绪,需要加强沟通和引导。

2. 问题的原因分析针对存在的问题,我们进行了深入的原因分析。

首先,部分员工对标管理认识不足,主要是由于缺乏对标管理的宣传和培训,导致员工对标管理的意义和重要性认识不清。

其次,部分改进措施实施难度较大,主要是由于公司内部资源有限,无法满足改进措施的需求。

最后,部分员工在对标过程中存在抵触情绪,主要是由于对标管理涉及到个人利益和习惯的改变,需要加强沟通和引导。

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浅议能效对标指标体系的构建与应用来源:中国改革论坛作者:熊华文周伏秋发布时间:2009.07.30报告摘要:确定能效对标的指标体系是企业实施对标工作的重要环节,是联系各项对标工作流程的纽带。

本文提出了构建能效对标指标体系应遵循的原则,分析了指标体系的构成要素和主要内容,归纳、总结了构建指标体系的方法和步骤,并指出了在对标指标体系应用过程中应注意的几个问题。

报告全文:能效水平对标活动是指企业为提高能效水平、与国际国内同行业先进企业能效指标进行对比分析,通过管理和技术措施,达到标杆或更高能效水平的节能实践活动。

开展重点耗能企业能效对标活动,是引导重点企业节能、促进企业在节能降耗中上水平、上台阶的重大举措,对推动千家企业节能行动的深入实施,明显提高企业能源利用效率、经济效益和竞争力,具有十分重要的意义。

确定能效对标的指标体系是企业实施对标工作的重要环节,是联系各项对标工作流程的纽带,是开展对标工作的基础和依托。

一套科学合理的指标体系,应该能够系统地、全面地反映所要瞄准、关注的内容和对象,应该能够涵盖影响企业总体能效水平和能源利用状况的关键因素和环节。

1指标体系的构建原则开展企业对标工作,重要的一项工作应该是确定要对标的指标体系。

指标体系是由一系列指标构成的同时还包含各指标的基本概念、定义、计算公式和统计口径,主要影响因素和改进途径分析,以及适用不同企业的对标基准值确定方法等,这些构成了一个完整的、有机的整体。

一般而言,构建对标指标体系应遵循以下5项原则。

一是全面性确定的各项指标应该能够全面反映企业的能源利用状况和能效水平的总体状况,能够涵盖主要的用能工序和环节,能够有助于找到与标杆企业间在能源利用方面的主要差距及产生原因,有助于识别影响能效水平的关键因素,为制定有效的、可行的、全面的改进措施和方案奠定基础。

二是独立性各指标应相对独立,减少指标间的耦合现象和重复现象。

选择指标时应尽量避免各指标间互相影响的现象,降低指标间的相关性。

描述一项特定的内容和对象,应尽量选择最能反映该项内容或对象特点、又不受其他指标影响相对独立的单一指标。

三是通用性选择的指标应为业界所熟悉,是行业内通用的、常用的、易于获取的指标数据,指标值的计算应遵循行业统一和通用的标准、方法和口径,这样才便于行业内各企业间的比对分析,提高可比性。

四是代表性企业开展对标工作不宜设定过多的指标,应选择最有代表性的指标组成指标体系。

所谓有代表性的指标就是指该指标能够反映企业整体或某一环节能源利用效率的主要方面,或者是影响能源利用效率的重要因素。

从代表性这一点来说,指标体系的构建应做到“精”。

五是过程性确定的对标指标不仅应包括主要结果指标(即最终反映能源利用状况的指标),还应包括过程性指标,所谓过程性指标是指能够反映产生最终结果的重要影响因素和中间过程的指标,是描述最终结果产生原因的指标。

从另一方面看,过程性的意义还体现在建立指标体系不仅是一个结果,不是为了单纯建立指标体系而建立,而是通过这一过程来分析影响企业能效水平的主要影响因素,理清对标的主要脉络,为明确差距、分析差距和考核管理服务。

2指标体系的构成要素指标体系是若干指标的集合,但其内容不仅包括指标本身,还应包括与各指标相关的、满足下一步对标工作需要的其他内容。

从对标工作的实践看,一个完善的、有效的、能够支持对标工作顺利开展的指标体系应至少包括如下几方面的内容和要素。

2.1指标名称、定义、统计口径、计算公式或方法上述要素是确定一项指标的必须内容,也是开展指标比对的基础。

指标定义应给出该指标在行业内的通用定义,明确指标所包含的主要概念、意义等。

统计口径是按行业通用规范确定的该指标各项数据统计、计算的边界,以及相应的折算系数、方法等。

开展指标比对,其统计口径必须明确和一致,否则可比性和对比后的实际意义将大为削弱。

指标的计算公式或方法规定了在一致的统计口径基础上计算或测量得到指标值的具体方法,为保证可比性,计算公式或方法也应做到科学统一。

2.2指标的影响因素分析指标体系中的每一项指标都不是独立存在的,每一项指标的形成都有多个影响因素,其指标值是诸多因素综合作用的结果。

开展指标影响因素分析,就是要明确某一项指标具体受哪些因素影响,哪些因素是主要因素和关键因素,是如何产生影响的,对指标值的影响程度如何。

开展指标影响因素分析,主要有2个目的:一是通过影响因素分析,减少或消除各指标在不同企业间进行比对时的不可比因素,将指标尽量调整到相同的基准线上进行对标,提高指标的可比性;二是通过分析找出影响指标的主导因素和关键因素,以满足下一步开展与标杆指标进行比对和差异分析的需要,有助于快速、准确确定影响本企业指标先进性的原因及其影响程度,并进而为制定相应的改进措施奠定基础。

一般而言,指标的影响因素包括客观因素和主观因素,客观因素主要与外界条件和固有条件相关,在短期内无法改变,也是造成指标不可比的重要原因,一般应在进行指标比对时对这些影响因素进行量化剔除。

当然,客观因素中也有一部分可成为制定改进措施和方案的依据,是未来进行改进提高的努力方向。

这些因素包括:经营规模、设备规模的差异及由于规模经济而造成的效率差异;产品特性及生产流程的差异,原燃料条件、负荷率等外部条件的变化;地域差异、气候差异等。

主观因素主要与企业自身管理及技术装备等基础条件相关,是可以通过管理流程的优化、技术装备的改造予以一定程度的改进和提高的,这些因素也是进行指标比对时与先进指标产生差距的主要原因,是进行指标差异性分析的重点,也是开展指标改进途径分析的重点,是制定综合改进措施和方案的依据。

这些因素包括:在相同规模下技术和装备总体水平,技术更新改造力度,先进节能技术的应用程度,工艺优化操作和控制水平,管理目标、手段、方法和流程,科技投入、标准规范、人员素质和考核机制等。

2.3指标的改进途径分析指标的改进途径分析也是指标体系的一个重要构成要素。

开展指标比对的一个重要目的就是发现差距、分析原因并采取措施进行改进和提高。

通过对各指标可能的改进途径的描述和分析,可以为企业制定和实施相应的改进措施和方案奠定基础。

以各指标的改进途径分析为基础制定企业能效改进方案,可以将能效措施与指标的改进提高直接关联起来,有利于提高改进方案的针对性和有效性,也有利于对指标改进的程度和原因进行评估,实现对标效益的最大化。

概括而言,企业能效对标指标有3大改进途径:一是在企业内部改进管理、优化生产和操作条件,提高运转率和生产稳定性,努力改善原燃料品质等外部因素,减少“跑冒滴漏”浪费等;二是投入资金,对重要耗能设备实施节能技术改造,提高设备的能源利用效率;三是对没有改造潜力、规模偏小的生产线和装备加快淘汰步伐,以大型先进装备予以替代,从根本上实现企业装备的大型化、现代化。

从各途径的投入成本、指标改进效果及应用的可行性看,加强管理途径投入成本最低、效果显现快、应用的可行性和可操作性强,但节能效果和指标改进程度比较有限;节能技术改造途径投入成本相对较高,取得效果的时间较短,实施技术改造的限制条件较少,应用的可行性和可操作性较强,节能效果比较明显;以先进设备替代落后设备途径的投入成本最高,会造成较严重的“资本沉陷”,效果显现的时间和周期长,对企业资金能力要求高,实施该途径受到的限制条件较多,可行性和可操作性不强,但节能效果和指标改进幅度非常大,而且可以从根本上形成先进的产能。

从当前实际情况看,企业改进能效对标指标,应优先选择加强管理途径,其次是节能技术改造途径,最后是以先进设备替代落后设备途径。

3构建指标体系的方法和步骤3.1选择确定指标构建指标体系的第一步就是要确定选择哪些指标作为对标指标。

一般而言,能效对标指标应包括3个层面(类型)的指标:一是能够反映企业整体能源利用状况和能效水平、能够涵盖全部生产流程的指标,多用单位产品综合能耗、单位产品可比能耗等指标;二是能够反映主要工艺流程、环节或设备能效水平的指标,多用工序能耗、主体设备的能源利用效率等指标,此类指标是第一类指标的进一步细化,通过此类指标的对比能够发现在具体工序和环节上与标杆企业的差距;三是重要工序、设备等的关键性工艺参数指标,如压力、温度、烟气成分等,此类指标不是能效指标,但与某一具体工序甚至全厂的能效水平密切相关,是影响能效水平的重要因素,也是产生能效水平差距的具体原因和直观表现,开展第一、第二类对标指标的差异分析往往要从此类指标入手。

各行业协会应根据上述全面性、独立性、通用性、代表性和过程性等5项原则,根据本行业实际,研究、选择、确定适合本行业的基本指标系列。

行业协会确定的基本指标系列,应着重考虑普适性,可适用于行业内的大部分企业;同时,指标的选取应是一个动态过程,应按照循序渐进的原则,根据对标工作的进展情况,对指标系列进行调整、充实和完善。

确定的指标数目要适中,不宜过多,也不能太少,后期要根据实际情况进行增减。

各对标企业可以直接采用行业协会制定的指标系列开展对标活动,也可以以此为基础,根据企业内部管理实践的需要和本地区、本企业的特点,对行业基本对标指标系列进行扩展和调整。

3.2明确指标统计口径和计算万法在选择、确定本行业基本对标指标系列的基础上,各行业协会应对某一项指标的定义、统计口径和范围、计算公式或方法进行统一规定。

应用于对标工作中的各指标的定义、统计口径和计算方法等,最好沿用行业约定俗成的、最为行业所熟悉的规定,符合国家统计原则和行业通用标准,能被行业所接受。

当然,需要对存有争议或分歧、模糊或界限不清的地方进行明确界定和统一规定。

以下给出了对企业各项能源消费项目统计的一般规定,企业能效对标指标应以此为原则进行统计和计算。

工业企业能源消费量是指统计报告期内工业企业在工业生产过程中和非工业生产消费的各种能源量,无论其能源品种是作为燃料、动力、原材料、辅助材料使用,均作为能源消费统计,主要包括:用于生产本企业的产品、工业性作业和其他生产性活动所消费的能源;用于技术更新改造措施、新技术研究和新产品试制以及科学试验等方面消费的能源;用于经营维修及本单位机电设备、交通运输工具及建筑物等大修理消费的能源;用于劳动保护及其他非生产消费的能源。

不包括以下各项:由仓库发到车间,但报告期最后一天并未消费,这部分能源不应计入消费量;回收的余热、余能不作为能源消费量统计;拨到外单位委托加工的能源;调出外单位或借出的能源;自产自用的热力。

3.3开展指标影响因素分析,设定对标基准开展指标影响因素分析的重要目的是识别指标比对中的不可比因素并将其量化,剔除这些不可比因素后得到一个可比性大大提高的基准指标。

在实际操作中,可以量化并予以剔除的不可比因素包括:设备由于客观原因偏离额定工况时增加的能耗,外部原燃料条件、物流条件的变化,设备规模和不同工艺流程和技术路线等。

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