华为人力资源管理纲要2.0
(人力资源管理)华为人力资源管理手册
华为集团人力资源管理手册目录第一章手册的目的 (3)第二章人力资源部的工作职责 (4)第三章招聘工作 (6)第四章新员工入司工作流程 (10)第五章员工转正考核工作流程 (12)第六章员工内部调动工作流程 (15)第七章员工离职 (18)第八章劳动合同 (20)第九章薪资制度 (23)第十章考勤管理 (25)第十一章员工福利 (29)第十二章绩效管理 (31)第十三章奖励制度 (32)第十四章违纪处分 (33)第十五章培训与发展 (37)第十六章职业生涯发展 (40)第十七章人事档案管理 (43)第一章手册的目的一. 公司在人力资源管理方面致力于达成以下目标：1构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与企业共同成长。
2保持公司内部各企业在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统的专业水平和道德标准。
3保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。
二. 为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。
人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。
第二章人力资源部的工作职责一. 核心职能：作为公司人力资源的管理部门，选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。
二. 工作职责：1制度建设与管理A制订公司中长期人才战略规划；B制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。
C核定公司年度人员需求计划、确定各机构年度人员编制计划；D定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助员工做好职业生涯规划。
2机构管理A配合相关部门，做好分支机构选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作；B公司系统各级机构的设置、合并、更名、撤销等管理；C制订公司机构、部门和人员岗位职责；D公司及分支机构高级管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；E监督、检查与指导分支机构人事部工作。
华为人力资源管理手册
华为人力资源管理手册第一章：导言华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，致力于通过技术创新推动全球的数字化转型。
为了实现这一目标，华为重视人力资源管理，致力于打造和谐、创新和高效的工作环境。
本手册旨在指导华为员工和管理层，了解华为的人力资源管理政策和程序。
第二章：招聘与录用2.1 招聘政策华为注重招聘优秀的人才，以满足公司的发展需求。
我们秉持公平、公正、公开的原则，鼓励多样性和差异化，避免歧视和偏见。
2.2 招聘流程华为的招聘流程包括确定需求、发布招聘信息、筛选简历、面试、录用决策和入职手续等环节。
我们追求高效、效果和服务至上。
第三章：员工培训与发展3.1 培训与发展政策华为致力于员工的培训与发展，以提高员工的技能水平和职业素养，并为个人职业发展提供机会。
我们提供多种培训方式，例如内部培训、外部培训、跨国培训等。
3.2 培训与发展计划华为根据员工的需求和公司的发展目标，制定个性化的培训与发展计划。
我们鼓励员工参与岗位轮换和跨部门项目，培养全面发展的能力。
第四章：绩效管理4.1 绩效管理政策绩效管理是华为促进员工发展和激励的重要手段。
我们建立了科学、公正、透明的绩效管理制度，通过个人目标设定、定期评估和奖励激励，推动员工的个人和团队成就。
4.2 绩效评估流程华为的绩效评估流程包括目标设定、中期评估、年度评估和薪酬调整等环节。
我们鼓励员工和经理之间进行频繁、透明的沟通，确保评估结果的准确性和公正性。
第五章：薪酬与福利5.1 薪酬政策华为的薪酬政策坚持公平、透明原则，根据员工的工作内容、绩效和市场竞争力确定薪酬水平。
我们提供具有竞争力的薪酬福利体系，激励员工做出更好的业绩。
5.2 福利计划华为关注员工的福利需求，提供全面的福利计划，包括医疗保险、养老金计划、员工关怀计划等。
我们致力于为员工创造一个良好的工作生活平衡环境。
第六章：员工关系与沟通6.1 员工关系政策华为倡导和谐、公正、透明的员工关系。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
华为人力资源管理纲要2.0版本
华为人力资源管理纲要2.0一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0（以下简称“纲要1.0”）的相关情况，因为人力资源管理纲要2.0（以下简称“纲要2.0”）与之存在着内在延续性和传承性。
纲要1.0正式启动于2010年3月，实际上没有正式命名为“纲要1.0”。
当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑先生任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险。
在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。
当初的范围界定、探讨总结，主要来自于公司以往的人力资源管理实践，是从战略层面、宏观层面研究探讨人力资源管理理念、管理哲学、政策、原则和方法工具，所以这个小组还有另外一个名字——公司管理哲学整理工作小组。
当然我理解这里提的“管理哲学”，不仅仅是人力资源管理哲学，也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。
整理的素材，主要来自于公司的文献（包括内部文献和外部文献），提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。
当时提出了六个基本原则：第一是尊重历史；第二是实事求是；第三是重点关注，第四是循序渐进，第五是开放吸纳，第六是过程与结果并重。
2010年4月，形成了初稿。
4月初，对初稿进行了修改，向EMT做了汇报。
5月，各级管理团队进行了第一次讨论。
5月底，又一次向EMT汇报。
6月初，访谈了部分体系的成员，向EMT汇报。
6月1日，在全体员工中进行研讨。
整个过程与外部研讨齐头并进。
最后经过素材汇总，形成了几个阶段性的成果：素材汇总；纲要讨论稿；纲要的建议稿；纲要的修订稿；纲要发布稿。
2010年7月15日，公司召开了第一次人力资源管理纲要的研讨会，任总在会上做了重要讲话，但在外界没有引起重视，讲话题目是《干部要担负起公司价值观的传承》。
0024【华为】华为公司人力资源管理纲要2.0总纲
人力资源管理纲要2.0：总纲山有木兮总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化第二部分展望未来的变化与挑战，在继承中发展1过去30年公司业务发展取得了巨大的成就2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题4002008006001200华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司2010-20161987-1992创业初期1992-2000国内发展2000-2010全球发展走向2B+2C1000272.019.1过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展单位：亿美元783.5发展思想•聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不断拓展业务边界内的产品、客户）•以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己”•以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展发展路线•以客户为中心•以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系•质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求•以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳•“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境•产品发展的路标是客户需求导向•深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花”•聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车•企业管理的目标是流程化组织建设•建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。
实现外部压力无衰减的内部传递，提升响应客户需求的速度、强化组织整体的执行力•建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源•持续管理改良而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，以不断提升公司管理平台的核心业务能力产业洞察：•产品相对标准化、代际变化相对缓慢•客户群体相对集中、具有相似性•商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）假设：做快速、有力的跟随者，用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验，构建公司持续发展并择机超越的机会社会洞察：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越假设：在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化第二部分展望未来的变化与挑战，在继承中发展1过去30年公司业务发展取得了巨大的成就2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素•劳动是公司价值创造的主体•导向开放与熵减，持续激发个体创造活力•构筑公司核心价值观底座•形成自我批判的纠偏机制•打造价值创造的管理循环•形成了两种创造驱动力：精神文明+物质文明•构建了三个创造要素管理体系：干部+人才+组织人力资源管理的坚实基础人力资源管理的基本出发点人力资源管理的理念与实践体系人力资源管理的基本出发点1.承认劳动是公司价值创造的主体（注1）“一切工业产品都是人类智慧创造的。
任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话
任正非在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话一、公司未来的价值创造要以客户为中心，聚焦在万物互联的优势领域（ICT基础设施和智能终端），汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。
我们要成为智能社会的使能者和推动者，要坚持聚焦，不是什么都做。
万物互联我们要敢于领先，持续扩大优势。
万物感知我们只聚焦做一部分，万物感知的特性是传感器，不是我们的业务特长范畴，我们只聚焦在其中的连接和边缘计算、分布计算，持续构建和巩固优势。
终端有感知部分，但，更是一个端、管、云的综合体，不仅仅只是一个网络显示器。
万物智能是行业知识和信息技术相结合的结果，这是各行各业的业务领域，而且数据涉及隐私保护，处理这个问题很难的。
ICT行业使能各行各业智能化、使能智能社会的关键，将是一个持久的、充满挑战的历史过程，因此也是我们的长期机会。
但我们坚持“不做应用、不碰数据、不做股权投资”，我们聚焦云计算和大数据人工智能平台，让各行各业实现自身的智能时更简单、更容易。
同时也用于我们自己内部管理的智能化，使我们自己的内部管理更加简单、高效。
也用于现有产品和服务的智能化，比如GTS、消费者云服务，使用智能新技术为现有客户、现有网络创造新价值。
我们要限制我们的领域，一是能力有限；二是这些数据涉及隐私保护，我们要处理好这个问题，要使客户放心、让伙伴放心。
我们只要处理好这个问题，在客户授权下，聚焦在ICT基础设施和智能终端，是可以有作为的。
战略不要发散，ICT基础设施和智能终端已经是很大很复杂的业务领域。
未来的价值创造来源“以客户需求和技术创新双轮驱动”，我是同意的。
商业模式创新是一个工具，目标还是满足客户需求。
首先我们要不断地形成方向大致正确、组织充满活力，就能胜出。
如果方向不正确，是产生不出价值来的，组织也难以充满活力。
方向正确是领袖要素。
领袖要素是方向大致正确的一个保障，组织充满活力要成为方向大致正确的另一个保障。
组织充满活力既要能够使得大致正确的方向得以贯彻执行，也要善于自我批判，使得一旦方向脱离大致正确后，能够及时纠偏。
以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要摘抄
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》摘抄2015年02月06日1、人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值.从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。
价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题：公正和公平。
2、以长期奉献能力与实现能力定薪酬，以短期贡献定奖励。
3、前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。
4、企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候,就是企业最没有希望、最危险的时候。
5、华为是有良好制约机制的集体奋斗。
6、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年来悟出的道理。
7、管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。
8、什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由.9、不能够度量，就不能够管理。
10、我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向.11、员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作和工作能力的一种例行性的考核与评价.工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。
12、我们不要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。
13、基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则：第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。
第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能.14、对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇
《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇【篇一】近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。
实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。
第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。
一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。
也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。
应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是n+次方的。
那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。
华为提出：“要摆脱对人的依赖。
”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。
”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。
所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，但是华为仍然在前进。
这就是管理和制度的力量。
第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。
华为强调，“没有业绩的工作没有意义。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。
”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。
当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。
近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。
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华为人力资源管理纲要2.0纲要1.0不信任管理体系vs.纲要2.0信任管理体系导读1996—1998年，在《华为公司基本法》起草的过程中，起草小组的一位教授曾问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是华为的核心竞争力。
”之后就有了《华为公司基本法》中这样的表述：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。
”而不是像很多企业那样泛泛地讲“员工是企业最宝贵的财富”。
2014年6月16日，在华为管理体系最高奖“蓝血十杰”颁奖大会上，任正非说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况是在知识爆炸的时代。
只有组织起数百人、数千人甚至数万人一同奋斗，才有可能摸得到时代的脚。
”把人才用好，但又不能过度依赖人才。
管理就像一个太极图，科学性和艺术性分别代表其中的黑与白，当这个太极快速旋转起来，你就再也看不到黑白分明，只看到一片融合的灰。
这种灰度管理法是任正非管理哲学中非常重要的辩证思想。
从这个角度去看2018年《华为公司人力资源管理纲要2.0》（以下简称《纲要2.0》），你或许会理解得更加透彻一些。
2018年3月20日，任正非签发2018年28号总裁办电子邮件，就《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》面向社会公开征求修订意见，这是华为人力资源管理史上的里程碑事件。
从1998年3月23日颁布《华为公司基本法》，到2018年3月20日颁布《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》，整整20年，华为的管理思想一脉相承。
在这份公开讨论稿中，华为总结了30年来人力资源管理工作在公司发展过程中发挥的作用以及积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。
在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出的新挑战的基础上，结合公司的新愿景与目标，任正非提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及对关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。
我相信很多读者读到这里会有疑问：既然发布《纲要2.0》，那《纲要1.0》是什么？《华为公司人力资源管理纲要1.0》（以下简称《纲要1.0》）起草工作启动于2010年3月，目的是从华为过去20多年取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险，并在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。
在起草《纲要1.0》时，任正非提出了6项基本原则：尊重历史、实事求是、重点关注、循序渐进、开放吸纳、过程与结果并重。
2014年11月，经过几年反复沉淀的《华为公司人力资源管理纲要1.0》正式面向公众发布，这就是华为公司首席管理科学家黄卫伟教授主编的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书。
从2017年下半年开始，华为高层开始酝酿和讨论人力资源管理纲要如何从1.0升级到2.0。
起草《纲要2.0》的一个很重要的动机就是“熵减”，即“祛除30年积淀的问题，帮助组织重新焕发青春”。
2017年8月7日，华为公开发布“任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话”的电子邮件。
2018年3月20日，华为总裁办发布电子邮件“关于《华为公司人力资源管理纲要2.0》公开征求意见的通知”，《纲要2.0》公开讨论稿正式与公众见面。
《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》分为两个部分，主要内容如下。
第一部分：总结过去的成功与实践，在坚持中优化1.过去30年公司业务发展取得的巨大成就2.人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3.在成功与发展中，公司人力资源管理工作仍然存在的问题第二部分：展望未来的变化与挑战，在继承中发展1.洞察业务发展面临的内外变化与挑战2.公司持续创造价值的使命与管理模式3.人力资源管理需要继承与发展的核心理念《纲要2.0》的第一部分，主要总结了华为公司过去30年的发展成果。
其中，提出了一个重要论点——人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。
华为在30年的发展历程中，在研发、战略、服务、营销等方面虽积累了很多成功要素，但任正非认为，人力资源管理才是它持续发展的关键驱动要素。
如何把人力资源管理作为公司未来持续成功的关键驱动因素？《纲要2.0》就是围绕这个核心命题展开的。
《纲要2.0》的第二部分，主要提炼了华为公司未来的经营模式，并讨论了人力资源管理如何支撑这种新的经营模式。
华为进入了一个新的发展时期，作为行业领导者，华为把未来的经营模式概括为“共同价值守护与共同平台支撑下的统治与分治并重的分布式经营模式”。
要深入理解《纲要2.0》的关键内容，首先要看一看任正非对此是如何解读的。
早在2017年8月7日，任正非就在《华为公司人力资源管理纲要2.0》沟通会上发表过重要讲话，提出华为未来的价值创造要继续基于“以客户为中心”，聚焦在万物互联的优势领域，汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。
他强调要不断地坚持“方向要大致正确、组织要充满活力”的指导方针。
如果方向不正确，就无法产出价值，组织也难以充满活力。
他还强调，在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让企业领导者听得见来自各个层级员工的声音，吸收全组织的精华，从而保证持续维持大致正确的方向。
任正非还强调，华为未来的经营模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作，是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，既要统一思想，也要耐心改良。
“一片森林”喻指公司共同的价值观和共同的平台支撑，就像一片土地上种着的各种庄稼。
共同的价值观，是共同发展的基础；共同的平台支撑，是在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
“天”和“地”是守护共同价值的统治，天地之间业务的差异化是促进业务有效成长的分治。
同时，他还强调要坚持从成功实践中选拔干部。
干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决断力，要富有战役的管控能力，要崇尚战斗意志和自我牺牲精神。
他再一次重申了“不让‘雷锋’同志吃亏”原则，称在华为必须贯彻物质文明建设与精神文明建设双轮驱动，用荣誉感激发责任感，将公司愿景、使命与员工工作动机相结合，在规则制度的基础上信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力。
他强调“雷锋”是精神榜样，但同时必须给予“雷锋”匹配的物质回报。
在KPI考核的改革上，任正非要求以责任结果为导向去简化KPI考核。
华为KPI考核的改革，是在内、外合规边界内的以责任结果为导向减少考核中过多的过程行为。
他认为，目前在华为，由于KPI考核标准的不合理，共同奋斗的精神弱化了，形成了自私自利的不良风气，这种环境制约了群体奋斗的文化，需要警惕。
最后，任正非表示，华为要在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上，通过开放迭代、汇聚智慧的过程，逐步构建面向未来的人力资源管理体系。
从任正非对《纲要2.0》的解读中，我们看到了非常重要的一点信息：华为提出了基于信任的人力资源管理理念。
华为要从《纲要1.0》的不信任管理体系转向《纲要2.0》的信任管理体系，展开业务的差异化管理，去除管控的枷锁，减少不必要的管理层级和汇报动作。
从2011年开始，华为的业务模式已经从单一的运营商业务模式分蘖为运营商业务、企业业务、消费者业务并驾齐驱模式，从彼时到未来的改变是从“一棵树”到“一片森林”的改变。
因此，《纲要2.0》在价值链的定义上更具开放性和包容性：对外价值链，是捆绑、组合一切优秀的资源、能力，形成优质资源的集合，提高整体竞争能力；对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造过程中的机会及有效产出。
之所以会发生这种转变，是因为华为员工已经从过去的“70后”“80后”变为“90后”“95后”，时代已经发生变化，管理方式也必须随之变化。
《纲要2.0》更加关注长期激励与短期激励的平衡关系。
长期激励机制是导向持续奋斗，短期激励机制是导向多产粮食。
基于此，《纲要2.0》针对基层、中层、高层等各个层级，涉及市场、研发、职能、作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求，探索差异化薪酬结构中长期与短期的构成比例；从过去的分配评价制走向获取分享制。
《纲要2.0》多次提到“多劳多得”，其实是解决分配问题，并坚持在价值分配上劳动收益优先于资本收益。
自2013年提出收益比例变革以来，华为已经基本实现劳动收益:资本收益= 3:1，较好地平衡了新员工与老员工之间的利益矛盾。
从1998年3月23日颁布《华为公司基本法》，到2018年3月20日颁布《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》，整整20年过去了，时代变了，经营环境变了，但华为的核心管理思想始终没有变化。
华为仍然立足于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，依然围绕“价值创造，价值评价，价值分配”的价值文化，基于“方向要大致正确、组织要充满活力”的战略指导方针建立耗散结构，并通过开放迭代进一步构建面向未来的人力资源管理体系。
从这一点来看，这份纲要不仅对华为自身的发展具有重要意义，对中国众多企业的管理都具有较大的参考价值。
结语一种管理方法是否有效，不是取决于管理者，而是取决于被管理者。
过去30多年，华为的主体员工画像是什么样的？一群从农村走出来、考上985/211高校研究生的青年才俊。
这群人勤奋好学、吃苦耐劳、遵守规矩，迫切期望通过勤奋工作改善生活质量，有强烈的成就欲，有人用8个字概括他们——“胸怀大志、一贫如洗”。
华为在招聘人才时，同等条件下，优先选择那些在家里是长子、长女的人加入公司，因为他们普遍更有责任感和担当精神。
但是，现在必须转变观念。
从每年考上985/211高校的生源来看，城市学生的比例越来越高，而在大城市里长大的孩子，从小在物质方面都不缺乏，华为需要从过去强调物质激励转向精神激励与物质激励双驱动，从过去的不信任文化转向信任文化，才能获得新一代青年才俊的青睐。
被管理对象的核心诉求变了，如果管理者的管理方法、激励方法、文化氛围不变，人才就不来；你没有人才，别人拥有人才，别人就比你更具竞争优势。
认认真真地理解我们的员工究竟需要什么，这是《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》给我们的启示。