人才梯队建设方案
人才梯队培养计划方案七篇
人才梯队培养计划方案七篇第一篇: 人才梯队培养计划方案为增强企业员工队伍建设，做好人才储备梯队建设，增强企业的凝聚力与向心力，确保人力资源储备，实现员工职业发展与企业战略的一致性，制定本方案：一、人才梯队组织结构1、公司战略目标与发展远景公司战略发展规划是企业工作目标与发展标准，是企业各项工作开展的基础，也是企业组织结构设计的准则。
董事长及总经理会同公司各部门经理根据企业现状及行业机遇研究讨论制定企业3-5年发展目标。
2、各部门战略组织结构各部门经理根据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；3、公司人才结构盘点人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素质、技能、工作经历、成长潜力，并罗列清单备用；4、确定核心岗位、核心员工人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培养对象：①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（知识、技能、素质、稳定性）②根据考核标准进行人员排序③对各岗位人员的优缺点进行标示，并确定培养对象二、人才梯队培养建设1、确定拟培养对象、岗位目标①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培养对象②各部门经理在人力资源部指导下制定培养对象的学习目标、学习内容及期限③安排资料，提供良好的学习环境、氛围2、学习方式岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训3、岗位工作考核学习期限结束，部门经理对该员工的学习情况及岗位胜任程度考评5、考评反馈将该学员的考评结果反馈给学员本人，并根据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等决定三、注意事项1、学员岗位的晋升与薪资一并进行调整，薪资需与市场相持平；2、培训学员签订培训协议，并承诺公司服务年限第二篇: 人才梯队培养计划方案在建设国际化一流工程公司的发展进程中，海外项目尤其是海外EPC项目的人才梯队建设是非常重要的基础工作。
在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。
人才梯队建设计划细则范文(5篇)
人才梯队建设计划细则范文第一章总则第一条建设目标通过科学测评，慎重甄选，培养和选拔出临床及职能科室的学科带头人及骨干人才，促进重点学科医疗、教学及科研齐头并进。
注重引进高层次创新人才，保证人员总量稳步增长，结构合理优化，促进医疗技术和管理人才队伍可持续发展，为打造国内一流的现代化肿瘤专科医院，为实现医院跨越式发展提供强劲的人力资源保证和智力支持。
第二条建设原则德才兼备，高标准、高层次、高质量、重业绩，合理设岗，公平择优。
第三条____体系在医院领导层和人才培养计划的指导下，由人事处负责，科室紧密配合，职工积极参与，成立学术委员会，负责学科带头人和学科骨干的甄选、考核与监督，保证公平公正，形成规范的可持续发展的人才梯队建设____体系。
第四条主要内容一、人才甄选；二、岗位管理三、岗位轮换；四、人才培养；五、考核、激励及惩罚。
第五条适用范围适用于本院全体在职职工。
第二章人才甄选第六条涵义界定学科带头人是指在某一学科、专业技术领域具有较好的研究工作积累及发展前景，通过培养，有望成为相关领域领军人物的精英人才；学科骨干是指在某一学科、专业技术领域从事过一定水平的研究，通过培养，有望成为学科带头人的后备优秀人才。
第七条甄选方式及数量内部选拔和外部引进相结合，若医院内部没有合适人选，可考虑以外部招聘形式储备。
学科带头人和学科骨干按科室(专业)选拔，数量依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况而定，每个科室学科带头人____名，学科骨干____名，重点学科可适当增加名额；每个科室至少有一个学科带头人和一个学科骨干。
第八条选拔标准一、学科带头人的选拔标准(一)身体健康，申请当年男性年龄不超过____周岁(不含____岁)，女性年龄不超过____周岁(不含____岁)；(二)热爱肿瘤医学事业，思想品德、学术和科研道德良好，具有奉献和团队协作精神，能积极承担医疗、教学、科研和管理等各项任务；(三)医疗、医技系列申报者应具有本专业正高技术职称、硕士及以上学位，或副高技术职称、博士学位，或副高技术职称、国外学习工作一年以上经历；护理系列申报者应具有副高专业技术职称，硕士及以上学位，行政系列申报者应具有中级专业技术职称、硕士及以上学位；(四)至少符合下列条件之一(以工作后成果为准)：1.研究方向明确，科研思路清晰，能把握本学科的发展前沿，近____年承担过或正承担至少____项省级及以上项目，或省级重点项目一项以上，或地市级科研项目累计研究经费达____万元以上，或某项医疗技术处于市内先进水平；2.本学科领域已取得较大学术成就，近____年获得过省级科技成果奖(排名前三位)，或获得专利(排名第一)，或在国际杂志(sci收录，影响因子3.0以上)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上，或在国内权威学术刊物上(《中文核心期刊要目总览》认定的核心刊物)以第一作者或通讯作者身份发表论著____篇以上；3.在临床或教学等方面具取得较大成就，得到国内同行认可，担任中华医学会一二级学会的委员、省级分会副主任委员以上职务，或担任中华系列或同等水平杂志编委以上职务，或主编出版有较高学术价值的专著一部，或主编省部级以上统编教材一部；(五)同时满足上述条件的人员均可申请。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案一、背景和目标近年来，我国经济发展迅速，迫切需要拥有高素质、专业能力强的人才来支撑各行各业的发展。
为了满足这一需求，制定一个可行的人才梯队建设实施方案是至关重要的。
本方案的目标是培养和发展一支掌握先进知识和技能、拥有实践经验的高素质专业人才队伍，以适应我国经济社会发展需求，并为实现国家可持续发展提供强有力的支撑。
二、人才梯队建设路径为了实现上述目标，我们制定了以下人才梯队建设路径：1. 选拔优秀人才：设立严格的选拔机制，通过考试、面试、实践表现等方式选拔具有潜力和素质的人才。
同时，与高校、科研机构等合作，共同培养和选拔优秀毕业生。
2. 制定个人发展计划：针对选拔出的人才，制定个性化的发展计划，包括培训、学习和实践等环节，以提高其专业技能和知识水平。
同时，营造良好的学习和工作环境，激发人才的创新能力和工作积极性。
3. 提供培训和学习机会：为人才提供全方位的培训和学习机会，包括内部培训、外部培训、跨部门培训等，以提高其综合素质和专业能力。
鼓励人才参与学术交流和国际合作，拓宽思路，增加国际化视野。
4. 实践锻炼与项目驱动：通过参与各类实践项目和业务工作，为人才提供实践锻炼的机会，同时注重项目管理和团队合作能力的培养。
项目中设立明确的目标和时间表，推动人才的成长和发展。
5. 考核与激励机制：建立全面科学的考核体系，对人才进行定期评估和反馈，既注重个人绩效，也考虑团队贡献。
同时，采取多样化的激励措施，如薪酬激励、晋升机会、荣誉表彰等，以激发人才的积极性和创造力。
6. 持续跟踪和发展：建立人才发展档案和信息平台，实施定期跟踪和培养辅导，为人才提供个性化的发展支持和指导。
同时，根据实际需求和发展趋势，不断调整和优化人才梯队建设方案。
三、资源保障和推进机制为了保障人才梯队建设的顺利实施，我们需要充分利用和整合各种资源，建立有效的推进机制。
具体包括：1. 资金保障：加大财政投入，增加人才培养和发展的资金支持，确保各项培训、学习和实践活动的顺利进行。
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案
人才梯队建设是企业发展的重要战略，以下是一个人才梯队建设的实施方案：
1. 明确人才梯队建设的目标和战略定位：确定人才梯队建设的目标是为了满足企业未来发展的需要，并与企业的战略定位相符。
确立梯队建设的战略重点和时间节点。
2. 制定人才梯队建设的规划和计划：根据企业的战略目标，制定人才梯队建设的规划和计划。
明确梯队的层级结构、人员数量和需求岗位等。
3. 确定人才梯队建设的渠道和方式：根据企业的需求，确定人才梯队建设的渠道和方式，包括内部培养和外部引进。
内部培养可以通过制定培训计划、轮岗计划和导师制度等来促进员工的成长。
外部引进可以通过校园招聘、社会招聘和人才市场等途径招聘优秀人才。
4. 设计人才梯队建设的培养和发展计划：为每个梯队成员制定个性化的培养和发展计划，包括技能培训、业务培训和管理培训等。
通过培养和发展，提高员工的专业能力和管理能力，为企业的发展提供人力支持。
5. 建立评价和激励机制：建立评价和激励机制，对梯队成员进行绩效评估和激励，鼓励他们不断提升能力和贡献。
同时，根据梯队成员的表现和能力，提供晋升和职业发展机会。
6. 加强梯队成员的交流和沟通：建立梯队成员之间的交流和沟通机制，促进知识共享和经验传承。
可以通过定期组织团队活动、开展项目合作和建立内部社交平台等方式，加强梯队成员之间的联系。
7. 持续优化和调整人才梯队建设方案：根据实际情况和发展需求，持续优化和调整人才梯队建设方案。
及时反馈并解决梯队成员中存在的问题和不足，确保人才梯队的建设能够持续有效地支持企业发展。
人才梯队建设计划细则范文（三篇）
人才梯队建设计划细则范文【公司名称】人才梯队建设计划细则1. 背景本公司作为一家快速发展的企业，为了提升核心竞争力，建立和培养高素质、高能力的人才梯队势在必行。
为此，制定本人才梯队建设计划细则，以确保公司在未来能够拥有一支能够胜任各类工作的专业化团队。
2. 目标2.1 培养一支专业化团队，能够适应公司日益扩大的业务需求。
2.2 建立健全的人才选拔、培养、激励和留住机制。
2.3 提供多元化的发展通道，实施人才梯队培养计划。
3. 人才选拔3.1 设立专门的人才选拔团队，负责组织和实施人才选拔工作。
3.2 采用综合评估的方式，包括面试、能力测试、案例分析等，确保选拔的候选人具备所需的能力和素质。
3.3 建立和维护与高校和猎头公司的合作关系，寻找潜在的优秀人才。
4. 人才培养4.1 制定个人发展计划，根据不同职务和职级，为员工提供专业培训和岗位轮岗。
4.2 成立导师制度，由资深员工担任新员工的导师，引导其投入工作，并分享经验和知识。
4.3 定期组织内外部培训，以提升员工的专业能力和综合素质。
5. 人才激励5.1 设立绩效考核与薪酬激励制度，根据员工的绩效表现给予合理的薪酬和奖金激励。
5.2 提供晋升机会和职位晋升通道，给予员工在事业发展上的成就感和归属感。
5.3 设立员工福利制度，包括健康保险、带薪年假、节日福利等，提高员工满意度。
6. 人才留住6.1 建立员工关怀机制，定期进行员工满意度调研和个人需求分析，提供多元化的人力资源支持。
6.2 注重员工的职业发展规划，提供广阔的发展空间和机会，让员工感受到公司对其职业发展的重视。
6.3 定期组织员工活动，增加员工的归属感和凝聚力。
7. 舆情管理7.1 建立公司品牌和形象，通过各类媒体平台进行宣传，吸引更多优秀的人才。
7.2 加强与员工之间的沟通和交流，及时了解员工的需求和反馈，及时解决问题，维护员工的工作满意度和公司形象。
8. 绩效评估与调整8.1 定期对人才梯队建设计划进行评估和调整，确保其能够适应公司业务发展的变化和需求。
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
二．具体计划：1．培养干事的工作能力。
为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2．培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。
同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。
并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。
同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
公司人才梯队建设具体方案范本
公司人才梯队建设具体方案范本一、后备人才梯队建设类别：1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”二、解决核心岗位老龄化问题，需要从现在开始着手进行核心岗位后备人才的培养。
【一】外部引入：招聘管理培训生、引入高技术人才1、核心岗位副职（含关键岗位后备人才）：根据企业目前核心岗位人员的年龄结构，对一些短期内可能出现岗位真空的，可以着手利用下半年大型秋季招聘会或明年春季大中专院校毕业季的机会，开展一系列的现场和校园招聘工作，选拔符合企业整体素养要求，并且具备一定的核心岗位技能的应往届大学生，进入管理培训生轮岗培养阶段。
培养阶段结束前，由人力资源部组织相关企业或部门对管培生进行考核评价，不合格者进入脱岗培训（直至辞退）；合格者可以直接委派到空缺岗位任职，但失去提前晋升管理层的机会；优秀者可在第三年进入后备人才库，并按照关键岗位后备人才培养相关政策进行中高层管理岗位挂职培养，直至成为一名合格的中高层管理人员。
管理培训生每年拟招聘3-5人，主要集中在生产管理类、财务类、设备类、产品研发类、营销类，其中以生产管理类、产品研发类及设备类人员为主，招聘原则：（1）具备相关岗位技能或相关岗位所需专业毕业；（2）较强的沟通、协调能力；（3）较强的学习能力、系统的分析能力；（4）认同友兰的企业文化，有强烈的入职意愿；（5）身心健康、无不良嗜好。
2、引入高技术人才：部分核心技术岗位主管领导的年龄明显偏大，为了工作开展的连续性，需要提前做好此类岗位后备人才的招募工作，需要培养自己的产品研发团队，需要我们提前做好此类技术型人才的储备工作。
综上所述，做好高技术人才引入的具体策略：（1）着手与国内较为知名的、具有相关专业的大学进行联系，将多元化产业优势阐述给学校，力争成为其毕业生实训基地，每年由学校安排优秀毕业生来企业实习，在实习的过程中，相关企业从工作、生活等方面给予实习生指导和帮助，对于其中具有优秀潜力的毕业生，进行诱导式面谈，力争将其留在企业之中。
人才梯队建设实施方案
选拔与培养
依据标准进行人才的选拔和培养 工作。选拔过程中要注重人才的 潜力和发展潜力，培养则要注重 实践和理论相结合。
评估与调整
对选拔和培养的人才进行定期的 评估，根据评估结果进行必要的 调整和优化。
需求分析
明确组织对人才的需求，包括数 量、质量、结构等方面的需求。
激励与发展
建立有效的激励机制，激发人才 的积极性和创造力。同时，为人 才提供良好的发展空间和机会， 促进其持续成长。
制定培训计划
根据人才需求和员工发展需丰富的员工担任辅导导师， 帮助新员工快速适应工作。
定期评估与反馈
定期对员工的工作表现进行评估， 提供反馈和建议，促进员工成长。
人才评估与晋升
设定绩效目标
晋升与职业发展
为员工设定明确的绩效目标，作为评 估的重要依据。
思维，提高解决复杂问题的能力。
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人才梯队建设实施方案
• 人才梯队建设概述 • 人才梯队建设的策略与步骤 • 人才梯队建设的关键要素 • 人才梯队建设的实施计划 • 人才梯队建设的保障措施 • 人才梯队建设案例分享
01
人才梯队建设概述
人才梯队建设的定义
人才梯队建设是指企业通过识别、培 养和储备具有潜力的员工，建立一个 结构化的人才库，以满足企业未来战 略发展需求的过程。
鼓励员工积极向上、追求卓越，形成良好的工作 氛围和企业文化。
06
人才梯队建设案例分享
案例一：某知名企业的人才梯队建设实践
总结词
全面规划、系统培养
详细描述
该知名企业将人才梯队建设作为公司战略发展的重要组成部分，通过全面规划、系统培养的方式，建立了一套完 善的人才培养体系。公司设立了专门的人才发展部门，负责制定人才培养计划和实施方案，并定期评估和调整。 同时，公司还通过内部选拔、外部引进等方式，不断优化人才结构，提升整体人才素质。
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目录第一章总则 (2)第一条总则 (2)第二条原则 (2)第三条人才培养目标 (2)第四条人才培养组织体系 (2)第五条主要内容 (2)第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (3)第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划 (3)第七条甄选条件 (3)第八条甄选工具 (4)第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序 (4)第三章关键岗位继任者和后备人才的培养 (5)第十条在职辅导 (5)第十一条在职培训 (6)第十二条轮岗培训 (6)第四章具体实施要求 (7)第十三条实施阶段 (7)第五章考核与评价 (8)第十四条考核对象 (8)第十五条考核周期 (8)第十六条考核内容 (8)第十七条人才培养责任人 (8)第十八条考核结果 (8)第六章淘汰与晋升 (9)第十九条目的 (9)第二十条淘汰和晋升比例 (9)第二十一条晋升条件 (9)人才梯队建设方案第一章总则第一条总则建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及在职辅导、在职培训、轮岗培训等人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则第三条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。
专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才；综合理管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才；专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。
第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，集团各体系和二级子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。
集团总部人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容关键岗位继任者和后备人才的甄选关键岗位继任者和后备人才的培养具体实施要求考核与评价淘汰与晋升第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第六条关键岗位继任者、后备人才界定及计划一、关键岗位继任者关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位。
包括中层以上管理人员，各业务骨干。
对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
二、后备人才后备人才主要是指集团总部、二级子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才由各体系根据制定的甄选条件进行初步提案，并由总部人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第七条甄选条件一、知识经验和工作业绩知识全面、经历丰富、业绩突出、综合素质较强并且能服众。
二、考核的关键资质在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效。
十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承压能力三、综合素质的潜质1、性格特征（主要评价指标）2、职业倾向（主要评价指标）3、综合能力（主要评价指标）4、心理测试（辅助评价指标）第八条甄选工具一、基本条件通过个人材料进行分析二、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析三、综合素质和潜质可借助测试软件进行测评第九条关键岗位继任者、后备人才甄选程序一、关键岗位继任者甄选程序二、后备人才甄选程序第三章关键岗位继任者和后备人才的培养第十条在职辅导人才梯队建设计划实行导师带教制、职业导航师、岗位自学三种培养方式。
一、导师带教制每位导师定向培养1-2名后备人才，导师不但要做好后备人才的带教工作还要关心后备人才的生活等。
具体为：1、一对一的辅导形式。
选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。
2、导师要为辅导对象制定计划。
导师在制定辅导计划之前要与后备人员进行沟通，了解他的知识结构、开发经验、特长和个人发展意向等，根据沟通结果，为后备人才制定相应的辅导计划。
辅导计划要详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等等。
3、导师和后备人才之间要经常沟通。
导师和新员工之间只有经常进行沟通,导师才能知道后备人才的学习进度，保证后备人才遇到的困难和疑惑都能够及时得到解决，沟通也有助于加深彼此的了解,营造良好的部门氛围。
4、考核。
辅导的效果需要通过考核和反馈体现，在辅导期结束的时候有“撰写工作总结”、“述职”、“反馈”等活动来评估辅导的效果。
二、职业导航师公司建立员工职业生涯规划体系，公司高层领导对拟培养人才进行定期的一对一沟通，帮助拟培养人才明确职业发展方向。
三、岗位自学员工应积极加强在现任岗位工作的学习，并可利用业余时间参加有针对性的岗位技能培训。
第十一条在职培训公司将根据年度培训需求给员工实施各项培训。
所有后备人才应积极参加公司提供的培训，年度参加培训时间不得低于十天。
第十二条轮岗培训一、轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
二、轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体根据实际情况确定。
三、轮岗比例（年度）中高层干部轮岗由公司总裁办根据人力资源规划要求确定比例。
其他岗位：如管理、技术、营销类人员不低于20%；财务人员轮岗比例单列；后备人才50%以上。
四、轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
五、轮岗审批1、内部轮岗：由各体系自行审批→报总部人力资源部备案；2、跨体系轮岗：由各体系提案→总部人力资源部部长审批；3、财务系统人员轮岗：由部门提案→子公司、集团财务部审核→总部人力资源部部长审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各体系提案→集团总部人力资源部部长审核→报集团董事长审批。
六、轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出体系，轮岗期间的考核工作由新体系考核，但必须将考核结果反馈给原体系，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方体系。
3、所有轮岗人员定期向原体系直接上级（带教人）及总部人力资源部提交工作总结，总部人力资源部专人定期与轮岗人员进行电话沟通和面谈，以了解轮岗人员在新岗位的思想动态、工作状况等。
第四章具体实施要求第十三条实施阶段各体系及二级子公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：一、准备阶段（一周）主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。
二、人才盘点阶段（一个月）明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。
三、关键岗位继任者和后备人才甄选阶段（一个月）根据各关键岗位的任职要求，按甄选程序进行继任者和后备人才名单的提交审核，建立人才库。
具体提交表格请参见：附件一四、制定培养方案阶段（半个月）由总部人力资源部根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。
五、培养方案的组织实施（年度工作）由各体系及二级子公司干部部负责组织实施，要求做好每次方案实施后的效果评估。
六、年度总结每年年底12月31日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。
第五章考核与评价第十四条考核对象以各体系及二级子公司为考核单位。
第十五条考核周期考核周期为一年。
第十六条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第十七条人才培养责任人各级中高层负责人作为人才培养对象的相关责任人有义务对本体系人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。
第十八条考核结果一、各体系及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分，占年度考核权重的5%。
二、后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。
三、后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。
第六章淘汰与晋升第十九条目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理团队素质。
第二十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第二十一条晋升条件参照公司人力资源管理其他相关制度执行。
附件一：《重点员工培养计划表》。