成长型企业战略阶段的规划讲解
企业“十四五”发展规划(权威完整模板)
企业“十四五”发展规划（权威完整模板）一、企业发展规划意义2020年，是国家“十三五”规划纲要实施的最后一年，也是“十三五”规划编制的重要年份。
党的十八大以来，我国的发展进入了新的阶段，面临的机遇前所未有，面临的风险和挑战也前所未有。
“十三五”时期是我国现代化建设进程中非常关键的五年，要确保全面建成小康社会目标胜利实现，确保全面深化改革在重要领域和关键环节取得决定性成果，确保经济发展方式转变取得实质性进展，所以说“十三五”规划具有特殊重要的地位。
编制好“十四五”规划的意义非常重大、影响深远。
广大央企、地方国企以及快速发展中的成长型企业，在未来全球化经济背景下，将面临更加复杂多变的经营环境，只有做好战略性决策并不断调整，才能适应产业发展，抓住机遇，保持可持续性发展，这就要求企业在制定“十四五”规划时要符合国家产业政策，与国家发展规划相一致。
通过企业层级的“十四五”规划和专项规划编制，能够帮助企业明确发展战略，抓住国家产业振兴的有利时机，适时进行战略调整和转型升级。
二、企业发展规划概述企业发展规划是对企业战略的规划，常见的商业管理课程均将“企业发展规划”作为一项重要内容包括在内。
（一）企业“十四五”发展规划编制准备1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略。
(1)稳定发展的条件①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。
②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。
③利用原有产品发展某个细分市场。
(2)创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）①开发新的产品细分市场。
②开发新的产品。
2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。
3、建立明确的发展方向和目的。
“调整布局”——在深刻理解和解读外部发展环境的基础上，结合自身的实际情况，尽快尽优的调整自身的业务布局，形成业务间的平衡、产业间的平衡、时间序列上的平衡，降低宏观经济增速放缓带来的经营业绩压力。
企业的成长战略讲义课件(ppt 46页)
08.02.2020
企业的成长战略 26
企业战略管理
（strategic management）
采用多元化战略的五类设想（5）
❖5、集团增长理论 企业进行多角化主要是为了帐面资
产、利润的增长。
例：海尔
08.02.2020
企业的成长战略 27
采用多元化战略的动因
企业战略管理
（strategic management）
❖1、横向（水平）多元化 是指以现有的产品市场为中心，向
水平方向扩展事业领域，也称为水平多 样化或专业多样化。
08.02.2020
企业的成长战略 20
企业战略管理
（strategic management）
多元化战略的类型（2）
❖2、多向多元化
与现有产品、市场领域有关系，但通过 开发完全异质的产品、市场来使事业领域多 样化。 （1）技术关系多元化。 （2）市场营销关系多元化。 （3）资源多元化。
是通过更大的市场营销努力，提高现有 产品或服务在现有市场上的份额。 ➢ 办法
（1）尽量使老顾客增加购买数量； （2）夺走竞争对手的顾客； （3）争取潜在的顾客。
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企业的成长战略 6
1. 市场渗透 (2)
企业战略管理
（strategic management）
❖市场渗透战略的实施条件：
❖概念： 指企业充分利用自己在产品、技术、
市场上的优势，根据物资流动的方向， 使企业不断向深度和广度发展的一种 战略。 ❖形式：
主要有纵向一体化和横向一体化。
08.02.2020
企业的成长战略 12
1. 横向（水平）一体化战略
企业战略管理
（strategic management）
成长型企业的战略
优化资源配置
通过战略管理，成长型企 业可以更好地优化资源配 置，提高资源利用效率和 盈利能力。
提升竞争优势
科学的战略管理能够帮助 成长型企业明确自身优势 和劣势，提升核心竞争力 和市场地位。
02
企业战略类型
成本领先战略
成长型企业的重要性
01
02
03
经济增长
成长型企业是推动国家和 地区经济增长的重要力量 ，能够创造更多的就业机 会和财富。
创新驱动
成长型企业是创新的重要 源泉，能够推动产业升级 和科技创新。
社会福利
成长型企业能够提供更好 的产品和服务，提高人民 生活水平，增加社会福利 。
战略管理的必要性
应对不确定性
实施战略
将战略方案转化为具体的行动 计划，并组织实施。
战略评估与调整
评估战略效果
通过设定明确的绩效指标，评估战略 方案的实施效果。
调整战略
根据战略效果的评估结果，及时调整 战略方案，以适应外部环境的变化和 企业发展的需要。
06
成长型企业战略案例研究
案例一：华为的成本领先战略
总结词
通过降低成本和价格来获取竞争优势
用于分析企业内部的各项活动 ，识别出企业的竞争优势和增
值环节。
战略制定流程
分析外部环境
运用战略分析工具，了解企业 所处行业的状况和竞争态势。
制定战略
根据外部环境和内部环境的分 析结果，制定适合企业的战略 方案。
确定企业愿景和使命
明确企业的发展目标和核心价 值观。
分析内部环境
了解企业的优势和劣势，识别 出企业的核心竞争力。
成长型企业的战略发展与变革管理
成长型企业的战略发展与变革管理成长型企业的战略发展与变革管理随着社会的快速发展和市场的变化，企业要想持续发展和获得竞争优势，必须具备良好的战略发展和变革管理能力。
成长型企业的战略发展与变革管理是企业不断发展壮大和适应市场变化的关键所在。
本文将从战略选择、组织变革和领导力三个方面，探讨成长型企业的战略发展与变革管理。
首先，战略选择是成长型企业战略发展的核心。
战略选择要基于企业的使命、愿景和价值观进行，同时要结合内外部环境的变化和企业自身的优势进行。
成长型企业应该定期进行战略规划，明确自己的发展方向和目标。
在选择战略时，企业要从现有市场和产品出发，寻找新的增长点和机会。
通过市场调研和竞争分析，找到适合自己的定位和差异化战略，并制定相应的市场营销策略和产品策略，实现持续的增长。
此外，战略选择还要考虑到企业的核心竞争力和资源配置，确保战略的可行性和可持续性。
其次，组织变革是成长型企业实现战略发展的关键环节。
随着市场的变化和战略的调整，企业需要进行相应的组织变革，以提高组织的适应性和灵活性。
组织变革包括人员调整、流程优化和制度改革等方面。
首先，企业要根据战略发展的需要，调整组织架构和人员配置，确保组织的有效运转和资源的合理利用。
其次，要不断优化工作流程，提高工作效率和质量。
通过流程再造和信息化建设，提升企业的竞争力。
最后，制度改革是组织变革的重要组成部分。
通过建立完善的制度和规章制度，明确权责关系和工作流程，提高企业的管理水平和执行力。
再次，领导力是成长型企业战略发展与变革管理的关键要素。
领导力是企业战略实施的重要保障。
企业领导要具备明确的战略思维和决策能力，并能够有效地将策略落地。
领导者要建立信任和共识，激发团队的积极性和创造力。
同时，领导者要具备良好的沟通和协调能力，以促成组织内外的协作和合作。
领导力还包括管理能力和变革能力。
管理能力要求领导者具备有效地组织和协调团队的能力，以推动战略实施。
变革能力则要求领导者能够主动适应市场变化和挑战，不断调整战略和改进组织。
企业战略及营销管理过程
行业环境分析（五力模型）
买方的议价能力
研究买方的购买行为、需求特点及议价能力，评估对企业销售和盈利的影响。
供应商的议价能力
分析供应商的数量、实力和议价能力，评估对采购成本和供应链稳定性的影响。
替代品的威胁
研究替代品的性能、价格及市场接受度，评估对企业产品和市场的冲击。
分析竞争态势
根据历史数据和市场趋势，预测未来的市场需求和竞争格局，为企业制定营销策略提供参考。
市场预测
根据目标市场的需求和竞争态势，确定产品的特点、优势和市场定位，与竞争对手的产品进行差异化。
产品定位与定价
产品定位
根据产品的成本、竞争对手的价格和市场接受度，制定合理的产品价格策略，确保企业的利润空间。
在不同的产品生命周期阶段，采取不同的市场策略和营销手段，以保持产品的持续竞争力。
03
产品策略
02
01
根据产品的生产成本和合理利润，确定产品的销售价格。
成本加成
根据市场需求和竞争状况，确定产品的销售价格，以适应市场的变化。
市场导向
根据不同的市场和客户群体，采取不同的价格策略，以实现企业的最大收益。
价格歧视
THANKSFOR
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产品定价
根据市场需求、竞争状况和促销活动等因素，灵活调整产品价格，实现企业的销售目标和利润最大化。
价格策略
销售渠道管理
选择合适的销售渠道，如线上商城、实体店、批发商等，确保产品能够覆盖目标市场并获得最大的销售额。
促销策略
制定针对不同市场的促销活动，如打折、赠品、优惠券等，吸引消费者的注意力和促进销售。
成长型企业的战略梳理解读
成长型企业的战略梳理据调查显示，在我国80%的企业属于成长型企业。
这些企业在创立阶段，抓住了有利的国家政策和市场机会，实现了快速发展，然而随着外部环境的变化：如行业增速放缓、竞争激烈、利润空间下降等，使企业过往的竞争优势难以为继;同时，随着企业规模不断扩大，企业内部各种管理问题也开始凸显，面临可持续成长的困境。
如何实现“持续经营、永续发展”，如何再造过去的辉煌成长，AMT根据多年的研究及企业咨询实践经验，为成长型企业量身打造了企业持续增长的五步加速法(5A：Five Steps Accelerate Your Success：即战略梳理-机制优化-管理提升-IT支撑-业务突破，帮助成长型企业实现由机会型成功到可持续成功。
成长型企业的特征所谓成长型企业，是指那些在一定时期(一般考察时限为3～5年内，具有持续挖掘未利用资源能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。
在企业生命周期模型中，这些企业已经渡过了为生存而战的婴儿期，处在学步期到盛年期之间。
这些成长型企业往往拥有比较优质的产品或比较成熟的项目，具备较快的发展速度和很大的发展空间，对未来增量发展有着积极的预测，同时也有着宏伟的目标。
但成长型企业管理系统比较薄弱，更多依靠的是老板和个人的执行力，主要靠领导的权威在推动企业的运作，而不是靠机制去运作。
成长型企业的困惑成长型企业在过去取得了辉煌的成绩，但同时面临来自战略、机制、管理、IT支撑各方面的问题与挑战。
战略不落地：有大方向，没有清晰的战略规划战略都在老板脑子里，各级经理和员工不清楚战略只是一系列口号或一份报告，没有分解落实到各级经理的目标和行动计划中有目标和行动计划，但是执行零散，没有跨部门协同、没有监控机制无活力：家族式管理，所有权与经营权不清晰，职业化程度低老板凡事亲历亲为，老板外出很多事情先搁置，老板返回排队签字组织职能缺失、权责不清晰;纵向多头指挥、管理交叉员工人浮于事，做事习惯于请示，缺乏工作主动性和责任心管理很薄弱：计划性差，领导忙于救火，组织绩效低跨部门扯皮多、协同难制度多，无执行，精细化和量化管理只是口号，没法落实各岗位缺乏专业的人做专业的事，各级经理不得不忙于下属该做的事依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误IT缺支撑：业务需求不断提出，IT不给力;业务和IT相互指责运营分析的数据难获取、标准不统一，领导关心的关键指标报表看不到关键系统如何选型如何实施缺乏经验，导致一拖再拖IT如何落实管理意志和制度要求，保障流程刚性执行力IT作为非主营业务重点，如何低成本且稳定运营AMT 5A——再造成长型企业持续高速增长为什么成长型企业会遇到这些问题?本质原因是由于企业的高速发展和规模扩大，专业化分工要求、跨部门、跨区域、多产品线等使业务复杂度的增加，使成功不能再基于老板个人的能力，而要求的是企业的系统能力。
第五讲企业发展成长战略
❖ 扩大规模和销售可以使企业利用经验曲线或规模经济效益即 降低生产成本。
❖ 寻求发展使企业这种有机组织体的本性。 ❖ 企业家强烈的发展欲望是企业发展的第一推动力。 ❖ 许多企业管理者把增长等同于成功。这种认识上的错误是因
2
企业发展战略
❖ 企业发展战略是关于企业在资源配置方向和 规模确定及产品和市场范围选择的战略。
❖ 企业发展战略就企业总体而言有总体发展战 略；就产品个体而言有经营单位战略；就长 期而言有可持续发展战略。
3
一 、企业总体发展战略及其类型
❖ 企业总体发展战略又称公司战略，是通过企业的内 外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企 业在行业内所处的地位与水平，确定其在战略规划 期限内资源分配方向及业务发展领域的战略。
战略时机：经济景气周期，产业生命周期 资源：充足资源 组织机构：可塑性强 组织文化：变革与创新文化
13
增长战略的产品和市场组合
现有产品现Fra bibliotek有市场渗透
市
Market Penetration
场
新 市
市场开发 Market Development
场
新产品 产品开发（一体化） Product Development
2）易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、 回避风险的企业文化。 ❖ 适用性：1）市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部 环境
2）内部资源不足以抓住外部需求的大幅增长或机 会
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三、 增长型战略
❖ （一）增长型战略概述 ❖ （二）一体化战略 ❖ （三）多元化战略 ❖ （四）增长型战略的实现途径
企业“十四五”发展规划(权威完整模板)
企业“十四五”发展规划（权威完整模板）一、企业发展规划意义2020年，是国家“十三五”规划纲要实施的最后一年，也是“十三五”规划编制的重要年份。
党的十八大以来，我国的发展进入了新的阶段，面临的机遇前所未有，面临的风险和挑战也前所未有。
“十三五”时期是我国现代化建设进程中非常关键的五年，要确保全面建成小康社会目标胜利实现，确保全面深化改革在重要领域和关键环节取得决定性成果，确保经济发展方式转变取得实质性进展，所以说“十三五”规划具有特殊重要的地位。
编制好“十四五”规划的意义非常重大、影响深远。
广大央企、地方国企以及快速发展中的成长型企业，在未来全球化经济背景下，将面临更加复杂多变的经营环境，只有做好战略性决策并不断调整，才能适应产业发展，抓住机遇，保持可持续性发展，这就要求企业在制定“十四五”规划时要符合国家产业政策，与国家发展规划相一致。
通过企业层级的“十四五”规划和专项规划编制，能够帮助企业明确发展战略，抓住国家产业振兴的有利时机，适时进行战略调整和转型升级。
二、企业发展规划概述企业发展规划是对企业战略的规划，常见的商业管理课程均将“企业发展规划”作为一项重要内容包括在内。
（一）企业“十四五”发展规划编制准备1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略。
(1)稳定发展的条件①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。
②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。
③利用原有产品发展某个细分市场。
(2)创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）①开发新的产品细分市场。
②开发新的产品。
2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。
3、建立明确的发展方向和目的。
“调整布局”——在深刻理解和解读外部发展环境的基础上，结合自身的实际情况，尽快尽优的调整自身的业务布局，形成业务间的平衡、产业间的平衡、时间序列上的平衡，降低宏观经济增速放缓带来的经营业绩压力。
企业战略规划发展规划制定指南
企业战略规划发展规划制定指南第1章引言 (4)1.1 企业战略规划的重要性 (4)1.2 战略规划制定的基本原则 (4)第2章外部环境分析 (5)2.1 宏观环境分析 (5)2.1.1 政治环境 (5)2.1.2 经济环境 (5)2.1.3 社会环境 (5)2.1.4 技术环境 (5)2.1.5 环境因素 (6)2.1.6 法律环境 (6)2.2 行业环境分析 (6)2.2.1 行业生命周期 (6)2.2.2 行业竞争结构 (6)2.2.3 行业关键成功因素 (6)2.3 市场需求分析 (6)2.3.1 市场规模 (6)2.3.2 增长速度 (6)2.3.3 市场细分 (6)2.3.4 需求趋势 (6)2.4 竞争态势分析 (6)2.4.1 竞争对手分析 (7)2.4.2 市场份额 (7)2.4.3 竞争策略 (7)第3章内部环境分析 (7)3.1 企业资源分析 (7)3.1.1 物理资源 (7)3.1.2 人力资源 (7)3.1.3 财务资源 (7)3.1.4 知识资源 (8)3.2 企业能力分析 (8)3.2.1 市场营销能力 (8)3.2.2 运营能力 (8)3.2.3 组织能力 (8)3.3 企业核心竞争力分析 (8)3.3.1 技术创新能力 (9)3.3.2 品牌优势 (9)3.3.3 人力资源优势 (9)第4章战略定位与目标设定 (9)4.1 战略定位 (9)4.1.1 市场定位 (9)4.1.3 区域定位 (10)4.2 发展战略选择 (10)4.2.1 成长型战略 (10)4.2.2 稳定型战略 (10)4.2.3 转型型战略 (10)4.3 战略目标设定 (10)4.3.1 业务目标 (10)4.3.2 财务目标 (10)4.3.3 人力资源目标 (10)4.3.4 研发目标 (10)4.3.5 品牌目标 (10)4.3.6 社会责任目标 (11)第5章业务发展规划 (11)5.1 业务组合策略 (11)5.1.1 业务分类 (11)5.1.2 业务组合优化 (11)5.1.3 业务协同 (11)5.2 业务发展策略 (11)5.2.1 市场拓展 (11)5.2.2 产品创新 (11)5.2.3 服务优化 (12)5.3 新业务拓展策略 (12)5.3.1 创新驱动 (12)5.3.2 市场培育 (12)5.3.3 风险控制 (12)第6章市场营销策略 (12)6.1 产品策略 (12)6.1.1 产品定位：明确产品在市场中的定位，包括目标客户群体、产品特性及优势。
企业战略管理第5章 企业总体战略
引例
2022年9月,小米公司与中关村云计算产业联盟(以下简称云联盟)举行战略合 作伙伴签约仪式,携手建设生态直通中心、生态动力中心,人才中心三大中心。云 联盟发挥能力企业精准递送能力,以小米公司合作快速通道、合作企业软实力提升 及专业人才供应,开启产品、技术、研发等合作窗口。
从成立到现在,小米公司取得了巨大的成果,战略选择对小米公司的影响有很 多是值得我们深思的。
资料
4.技术环境 为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展很快，主流空调有：变频空调、 燃气空调、太阳能空调。其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优势，越来越受 重视。2010年4月27日，在广东省轻工业协会组织的“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”) 低频控制技术”科技成果鉴定会上,格力电器自主研发的“G10变频引擎”低频控制技术被专家 组一致鉴定为“国际领先”水平,其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平。这是我国 空调产业第一项“国际领先”的变频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业开始从 “跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发展。
一、企业总体战略的概念
战略管理是战略分析、战略制定、战略实施和战略评价控制四个部分相互联系而形 成的一个循环。在进行了企业战略内、外部环境分析之后,就进入战略选择阶段。企业战 略制定按管理层次分为四部分,分别是企业总体(公司层)战略、企业竞争(业务)战略、企 业国际化经营战略、企业并购与企业战略联盟,如图5-1所示。由于企业国际化经营战略 具有区域特殊性,企业并购与企业战略联盟的方式值得特别说明,这两部分的内容分别放 在第七章和第八章中讲解。
资料
（二）行业竞争分析（波特五力模型） 1.潜在进入者的威胁：主要是进入壁垒的高低 （1）规模经济：作为制造业的空调行业对固定成本的投入较高。 （2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次的价格竞争逐渐转变为满足不同需 求的差异化竞争。物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等。随着对空调市 场的不断细分，顾客的不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断 增大。 （3）技术壁垒：技术是空调行业核心竞争力的来源，整个行业对技术研发的投入不断增 加，并且行业内技术的更新较快，同时国家鼓励支持企业自主创新，技术创新，要求产业转型 升级，因此对企业技术创新能力要求很高。
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成长型企业战略阶段的规划
战略是方向性问题,对企业发展的影响是不言而喻的。
中小企业的战略来自于对市场竞争之现状与企业自身的考量后产生的。
前面我们讲过,中小企业的市场竞争是有其特点的:市场竞争在地理上发生在经济发展极不平衡、幅员辽阔的中国;对手实力异常强大;中小企业实力极其弱小。
在战场上,战争指挥官要取得战争的胜利,就需要对敌方的指挥官、人数、士气、装备等情况及总体情况了解清楚,然后对比己方情况,同时,了解战争所处的地理、环境等要素,这些工作做完以后,才会有比较大的把握打赢。
孙子的“知己知彼,百战不殆”就是这个道理。
同样的,中小企业在残酷的市场竞争中要做到保存自己、发展自己,壮大自己,就需要做好以下工作,从而制定出可行的战略:
1、市场调查。
没有调查就没有发言权,这是任何竞争,包括战争在内的真理。
在市场竞争中,企业正确的部署和计划来源于正确的决心(决定,正确的决心来源于正确的判断,正确的判断来源于必要的和周全的调查。
我们的中小企业在制定自己的战略前,需要花大力气对市场现状、竞争对手进行调查,收集这方面的资料,并用专业手段对收集来的资料和信息进行去粗取精、去伪存真,由此及彼,由表及里的整理、消化,从而得出符合客观实际的、准确的结论;
2、正确、全面地评估自己。
知己而疏于知彼会犯错误,同样,知彼而疏于知己也会犯大错误。
可能很多人认为:怎么可能不了解自己?是的,很多企业的领导者对自己的企业并没有了解透彻。
有些人认为自己的企业不比行业领导者差多少,如对自己的产品抱着“自己的孩子咋看咋漂亮”的不当偏见;相反的,有些人认为自己的企业各方面都难以和领导品牌相媲美,过度自卑,怎么看都是丑小鸭。
以上两种都是没有对自身审视透彻,都没有实事求是地看待自己,这是要不得的。
3、消费者研究。
消费者研究包括对行业内消费者层次进行分类,并对各层次消费者进行诸如:地理、收入、年龄、职业、购买关键考虑因素等进行研究。
这里我们需要强调的是,在企业定位完成后,我们要着重对与企业定位相匹配的消费者进行更加深入的观察和研究。
我们前面论证过,中小企业由于受制于自己的实力带来的生存环境的恶劣,它们的市场竞争战略需要分阶段进行执行,包括战略防御阶段、战略相持阶段、战略反攻阶段、战略进攻阶段。
企业在各个阶段中因为形势、实力对比在发生着不同的变换,所以各阶段我们采用的战术也会不一样,在战略防御阶段和战略相持阶段,我们都需要集中优势兵力(人力、资源进行防御中的进攻战术,同时以在局部市场(地理上,或某类消费者战胜竞争对手,占有局部市场的多数份额的“运动战”(局部歼灭性战术,和在局部市场与竞争对手并驾齐驱,紧随其后并对其虎视眈眈的“游击战”(局部部分歼灭性及部分消耗性战术,在战略反攻阶段及战略进攻阶段,我们的中小企业已经顺利地成长起来了,在实力上与竞争对手旗鼓相当,但竞争气势如虹,可以与竞争对手正面一决高下。
这时我们可以采用大规模的,全国性的市场进攻战术,向竞争对手进行全方位的市场攻势(“堡垒战”、“阵地战”。
关于中小企业在战略各个阶段中需要注意的几个问题:主动性、灵活性、计划性。
我们知道市场竞争是竞争双方产品、技术、人力资源、资金资源、渠道资源等等方面的竞争,这些是客观条件,除这些以外,还有主观的竞争的策划,市场策划人员就是以客观条件为基础进行策划的,不寄希望于超过企业客观实际条件的策划方案获得成功,这是不可能达到的,但,优秀的策划人员可以在客观实际条件这个为基础组成的舞台上不断导演出精彩的大戏。
主动性、灵活性、计划性是优秀策划师、优秀中小企业获得成功的法宝。
主动性:主动性指的是我们中小企业在整个市场竞争中,要善于主动出击,不能被竞争对手牵着鼻子走。
然而,主动与被动是绝对优势和绝对劣势的结果,中小企业只有取得了优势,才能在市场竞争中掌握到主动权,处于绝对劣势态势下的中小企业如何争取到主动呢?局部优劣势转换,即:集中优势“兵力”,在局部获得绝对的竞争优势。
灵活性:我们不强求战争中的常胜将军一样,我们不强求市场竞争中的无往不胜将军,我们只需要战略胜利的将军,要达到市场竞争的战略胜利,在于竞争中各策划案策划及执行之妙,即:策划方案对企业资源运用的灵活性。
计划性:凡是预则立,不预则废。
在市场竞争中,虽然主动性和灵活性非常重要,但主动性和灵活性不是盲动,计划性能够将主动性与灵活性规律化、目标化。
但市场竞争现实是多变的,我们的计划往往会在现实执行中进行小改变是常有的,大的改变也不少见,计划切勿成为死板的束缚。