恒安集团绩效管理规定
恒大集团绩效考评管理规定
Ｊ公司员工绩效考评管理规定Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022Ｊ公司员工绩效考评管理制度第一章总则第一条目的1．员工绩效考评是对员工的工作及其贡献进行“制度性评价”。
2．员工绩效考评是为工资奖金报酬的决定以及职务晋升、培训教育等人事决策提供依据。
3．员工绩效考评是使管理者为下属做好工作以及为下属的成长承担责任。
4．员工绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升，让员工在公司中得到更大的价值实现。
第二条原则1．绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；2．绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现。
不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性。
3．考评者必须在责任基础上自律，不得亲亲疏疏，或利用考评徇私舞弊，弄虚作假；或当老好人。
4．绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为，不能作为绩效考评的依据。
5．考评者应该把绩效考评当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考评者做好工作。
6．考评者必须关心与关注被考评者的工作，在双向沟通的基础上展开考评工作。
7．考评者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考评者进行公开的考评。
8．被考评者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级向公司行政人事部申辩与投诉。
第三条考评与被考评者考评者为管理责任者或顶头上司，即按照直线管理关系，由直接的上司对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受其直接上司的考评。
行政人事部负责绩效考评的组织与监督。
第四条调控者为了避免绩效考评失实与偏差，更高一级管理者有权进行调整与控制，即考评者的直接上司为调控者。
第五条组织者公司行政人事部负责整个公司绩效考评的组织工作，并对各部门绩效考评工作实施监督。
第六条参考意见绩效考评原则上不搞民主评议，不搞横向评议，以强化公司纵向指挥命令体系与横向制约关系。
【管理制度)恒安集团人事管理制度
（管理制度）恒安集团人事管理制度恒安集团人事管理制度为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。
第壹章总则一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的全部从业人员。
二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管理，均依本制度执行。
第二章人事管理权限三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级壹览表）于人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限壹览表”（附件2）中的规定执行。
人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定和调整等人事关联的所有权限。
四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助人力资源部进行管理。
第三章聘用五、集团各部门总监于编制年度预算时，必须就本部门的组织发展方向提出下壹年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。
六、各部门因工作需要，于编制计划内必须增加人员或补充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。
七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。
招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。
八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放于适合的岗位。
九、人力资源部将于内部及外部同时发布空缺岗位信息，收集关联的应聘材料。
对于基本符合任职资格的公司于职人员，可优先考虑内部调整，于内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
十、甄选面试坚持以岗位能力要求为基础、以集体面试方式进行，候选人经测试或面试合格，用人部门决定试用后须经人力资源部审核。
集团业绩考核管理规定范文
集团业绩考核管理规定范文以下是一份集团业绩考核管理规定的范文，共____字：第一章总则第一条为了规范集团内部的业绩考核管理，激励员工积极工作，提升整体绩效，制定本规定。
第二条本规定适用于集团内部所有部门及相关人员。
第三条业绩考核是对员工在工作中取得的成绩进行评估和奖励的方式，目的是推动员工不断提高工作能力，发挥潜能，实现集团的发展目标。
第四条业绩考核应以客观、公正、科学的原则进行，重点考核员工的工作成效、工作质量和工作态度。
第五条业绩考核的结果将作为员工晋升、奖惩、薪酬调整等决策的依据。
第二章考核指标和权重第六条考核指标应与集团的战略目标和部门的工作目标相对应，以确保员工的工作与集团的目标一致。
第七条考核指标可以从以下几个方面进行衡量：（一）工作完成情况：包括任务完成的质量和效率。
（二）工作贡献：包括在工作中提出的创新建议、解决问题的能力等。
（三）团队合作：包括与他人的协作能力和团队精神。
（四）专业能力：包括岗位要求的技术、知识和技能。
第八条考核指标的权重应根据岗位的不同进行合理分配，确保各个指标的重要性能够得到充分体现。
第三章考核方法和流程第九条考核方法既包括定性评价，也包括定量评价，使得考核结果更加客观、全面。
第十条考核的具体流程如下：（一）确定考核周期：每年确定一次考核周期，一般为一年。
（二）确定考核指标：根据岗位要求和集团目标确定相应的考核指标。
（三）制定考核计划：每个部门负责制定本部门的考核计划，并将其公布给相关员工。
（四）考核填写：员工根据自己的实际工作情况填写相关的业绩考核表。
（五）考核评估：由部门经理及人力资源部门共同进行评估，分别进行初评和终评。
（六）考核结果公布：将考核结果通知给每个员工，并进行解释和说明。
（七）考核结果审议：根据考核结果进行晋升、奖惩、薪酬调整等决策。
第四章考核结果的使用第十一条考核结果将作为员工晋升、奖励、薪酬调整的主要依据。
第十二条晋升：根据员工的绩效表现，决定是否晋升，晋升的级别和薪酬调整幅度。
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。
其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、年度工资总额等。
集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。
每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。
第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。
年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。
【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3、其他所有员工每月度考核一次。
2023年集团公司各部门绩效管理办法
2023年集团公司各部门绩效管理办法
2023年集团公司各部门的绩效管理办法包括以下几个方面：
1. 绩效目标设定：各部门在年初确定年度绩效目标，与公司整体战略目标相衔接。
绩效目标需具体、可量化，并与部门的职能与责任相匹配。
2. 绩效评估指标：根据各部门的职能与责任，确定相应的绩效评估指标。
可以包括业务绩效、财务绩效、团队合作绩效、员工能力绩效等方面的指标。
3. 绩效评估方法：绩效评估可以采用多种方法，包括定量评估和定性评估相结合。
可以通过业绩考核、360度评估、员工自评、领导评估等方式来进行综合评估。
4. 绩效考核周期：绩效考核周期一般为一年，可以根据实际情况灵活调整。
同时可以在年中进行中期考核与调整，以确保绩效目标的及时实现。
5. 绩效奖励与激励措施：根据各部门的绩效评估结果，给予相应的奖励与激励措施。
可以包括年终奖金、绩效工资调整、晋升机会等。
同时也可以通过内部竞赛、培训发展等方式来激励员工的积极性。
6. 绩效改进与反馈：根据绩效评估的结果，对绩效达标的部门给予积极反馈与肯定，并鼓励其继续保持良好表现。
对于绩效不达标的部门，要进行分析与改进，提出具体的改善措施，并
给予必要的支持与辅导。
综上所述，2023年集团公司各部门绩效管理办法应该是以目标导向、公平公正为原则，通过科学有效的评估方法和激励措施，提高整体绩效水平，提升员工的积极性和团队合作能力。
集团公司绩效考核制度及员工考核办法规定
集团公司绩效考核制度及员工考核办法规定绩效考核制度第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；第三条考核结果运用一、考核结果为员工绩效提升提供指导；二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据四、作为联系其它人事管理制度的依据；第四条适用范围本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。
第二章职责第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；第二条总裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；二、负责本部门考核工作的具体组织工作；三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负责部门互评评分；四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；第四条人力资源部一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则
xxx集团有限公司绩效考核管理办法（附考核实施细则）目录第一章总则 (1)第二章考核方法 (1)第三章月度考核 (8)第四章年度考核 (10)第五章申诉及其处理 (12)第六章附则 (13)附件四考核统计表 (2)附件六中层管理人员周边考核交叉表 (1)附件三考核指标评定表 (2)附件五 (1)附件五考核申诉流程图、表格 (2)第一章总则第一条适用范围集团公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总裁由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。
第二条考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）公平、公正；（四）多角度考核。
第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核方法第五条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
其中月度考核于各月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第六条考核职责划分（一）薪酬考核管理委员会职责由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组成公司薪酬考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门主管的职责1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；第七条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。
集团公司员工绩效考核管理办法
集团公司员工绩效考核管理办法1. 引言本文档旨在详细阐述集团公司员工绩效考核管理办法，包括考核目的、考核方法、考核指标、考核周期和考核结果等方面的内容，以确保公司员工绩效评估的客观公正性和科学性。
2. 考核目的2.1 提高工作效率和工作质量：通过绩效考核，激励员工提高工作效率和工作质量，以实现公司业务目标。
2.2 促进个人成长和发展：通过绩效考核，发现和激励优秀员工，同时也可以帮助其他员工发现自身的不足并加以改进。
2.3 公平激励员工：通过绩效考核，公平激励员工，激发员工的工作积极性和创造力。
3. 考核方法3.1 自评和部门评估：员工需要自评工作表现，并提交给所在部门领导进行评估。
3.2 上级评估和同事评估：部门领导将对员工进行工作表现评估，同时还将邀请员工的同事进行评估，以获得多方面的意见。
3.3 360度评估：部门领导将会对员工进行360度评估，包括员工自评、上级评估、同事评估和下级评估等，以更全面地了解员工的工作表现。
3.4 联合评估：集团公司将会组织专家团队对员工进行评估，以确保评估的公正性和客观性。
4. 考核指标4.1 工作目标达成情况：评估员工是否能够完成既定的工作目标，并根据目标完成情况进行评分。
4.2 工作质量和准确性：评估员工的工作质量和准确性，包括工作报告的准确性、错误率和质量问题处理等方面。
4.3 团队合作和协作能力：评估员工在团队中的合作和协作能力，包括与同事的沟通、团队目标的实现以及解决团队冲突等方面。
4.4 创新能力和问题解决能力：评估员工的创新能力和问题解决能力，包括对工作流程的改进、解决工作中遇到的问题和提出有效的解决方案等方面。
4.5 主动性和责任心：评估员工对工作的积极主动性和责任心，包括工作主动推动、自我约束和团队目标的实现等方面。
5. 考核周期5.1 年度考核：集团公司将每年进行一次全员绩效考核，考核周期为一年。
5.2 季度考核：集团公司将每季度进行一次绩效考核，以对员工的工作表现进行及时评估。
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恒安集团绩效管理规定
第一章：总则
第一条：为有利于在集团范围内推行绩效管理，规范整个集团有关绩效管理的各项活动，特制定本规定。
第二条：集团的绩效管理必须体现以下原则：
一、公平、公正和公开原则。
上下级之间在目标设定、日常督导和考核
及年终评估时充分沟通；上级对下属的反馈、评估时，要对事不对
人；个人绩效等级的最终确定通过评审会议来决定。
二、持续跟踪和指导原则。
绩效管理不同于绩效考核，它是一个基于日
常的、持续不断的管理过程。
如果没有日常持续的跟踪和指导，将
使年终的绩效评估和个人发展计划缺乏日常数据和行为事件的支
持，影响到公平原则，不能真正体现绩效管理提高企业业绩和个人
领导素质和能力的宗旨。
三、业绩评估与素质评估结合原则。
个人绩效等级评估过程中，绩效占
65%权重，领导素质和能力占35%权重。
四、硬性分布原则。
所有经理级及以上人员的绩效评估等级分布要与企
业达标情况所对应的分布比例（见附件1）保持一致。
如有特殊情
况，需要变更分布比例，应得到集团最高管理者的批准。
第二章：年度绩效计划
第三条：每年的九月份到十二月底，董事会与CEO确定集团的战略和目标，并将其转化为各部门总监的关键性业绩指标。
各部门总监将自己的关键性业绩指标分解到部门总经理的岗位上，总经理再将自己的关键性业绩指标分解到所管辖的经理岗位上。
第四条：每年的十二月底到来年的一月初，从上往下依次确定各个岗位的年度量化目标、标准和行动计划（表格形式如附件3中第2-3页）。
第五条：部门总监收集部门所有经理级及以上人员的经上下级签字确认的量化目标、标准和行动计划资料，复印四份，部门存档一份，上下级各一份，人力资源部存档一份。
第三章：日常绩效督导和考核
第六条：每年的一月中到十二月初，进行日常绩效督导和考核。
第七条：直接上级发现下属的绩效低于设定的标准，必须及时反馈，进行指导或辅导，填写日常绩效记录跟踪单（见附件2）。
第八条：定期进行月、季和半年的绩效反馈和考核会议：
一、分部每月召开一次绩效反馈和考核会议，参加人员为分部总经理、
分部经理，可邀请部门总监和相关职员参加。
二、部门每季度召开一次绩效反馈和考核会议，参加人员为部门总监、
分部总经理、经理，可邀请部分相关职员参加。
三、集团每半年召开一次绩效反馈和考核会议，参加人员为CEO、COO、
各部门总监和总经理。
第四章：年终绩效评估
第九条：每年十二月第一个星期，直接上级初步填写下属的绩效评估表格（见附件3），为评审会议做准备。
第十条：个人的年终绩效等级有四等：
一、超出预期目标（A等）：绩效超出了预先设置的标准和期望，是一个
卓越的领导，行为表现是恒安价值观和领导行为典范。
二、完全达到预期目标（B等）：结果完全达到预先设置的绩效期望，是
一个优秀的领导，行为表现符合恒安价值观和领导素质要求。
三、部分达到预期目标（C等）：达到大部分预先设置的绩效期望，是一
个有效的领导，行为表现基本符合恒安价值观和领导素质要求，但
仍在成长和发展过程中。
四、未达到预期目标（D等）：结果达不到期望或在关键领域低于能接受
的绩效，没有表现出符合恒安价值观和领导素质要求的行为。
第十一条：每年十二月第二、三个星期，集团召开各级评审会议确定个人的年终绩效等级：
一、总监级人员的评审会议。
CEO与COO初步填写各部门总监的绩效评
估表（包括工作业绩和领导能力），提交董事局会议审议通过。
在
审议某位总监而其又是董事局成员时，本人应该回避。
二、总经理级的评审会议。
（一）CEO和CEO直属各部门总监共同评审分部总经理[包括销售（含省总）、市场、人力资源、财务及项目部]
（二）COO和COO直属各部门总监共同评审分部总经理（包括生产、研发、供应链、行政及审计部门）
（三）CEO和COO秘书安排总经理级的评审会议。
三、经理级的评审会议。
各部门自行安排经理级评审会议。
一般情况下
由经理级的同部门上一级总经理共同评审下一级所有经理级人员
的绩效等级。
特殊需要说明的如下：
（一）销售片区由片区总经理召集所属省区总经理、销售行政经理、市场经理和重点客户经理评审所有经营部经理、办事处主任。
（二）片区销售行政经理、重点客户经理及市场经理由销售部、市场部及销售片区总经理共同评审。
（三）省外生产公司的供应链经理、省外生产公司及片区财务经理级及以上人员由其隶属部门和业务指导部门达成初步评估意见
后，在总部评审。
第十二条：评审会议运作。
一、直接上级在评审会议上向在座的其他同级主管汇报自己下属的工作
表现和领导能力及建议的下属绩效等级。
二、财务部代表提供的数据资料和人力资源部代表提供的领导素质能力
方面的建议。
三、由参加评审会议的全体成员共同确定被评审人的绩效等级。
四、如全体成员确定的人员绩效等级分布与企业达标情况所对应的分布
比例不符时，由全体参加评审会议的成员通过对每位被评审人进行
投票，由得票数量决定其是否继续留在某一绩效等级。
第十三条：由人力资源部统一汇总整个集团所有经理级及以上人员的绩效等级，并将处于超标等级的人员上报CEO/COO作最后的审批。
第十四条：年终绩效反馈和评估面谈：
一、个人绩效等级最终确定后，各部门直接上级修改填写直接下属的绩效
评估表格（见附件3）
二、上级和直接下属进行年终绩效反馈和评估面谈，设定来年的绩效目标
和个人发展计划。
三、双方面谈完后，如无异议，在绩效评估表格上签字确认，最终完成绩
效评估表格（见附件3）。
四、各部门将经理级及以上人员的经过上下级签字确认绩效评估表格复印
四份：部门存档一份，上下级各一份，人力资源部存档一份。
第五章：附则
第十五条：本规定为整个集团绩效管理活动提供指引，各相关部门可在不违背本暂行规定的精神、原则及基本程序的情况下，制定部门的绩效管理实施细则。
第十六条：本规定由集团人力资源部负责解释。
第十七条：本规定自颁发之日起实施。
附件：1
所有经理级及以上人员的绩效等级分布比例
备注：
1、超出预期目标：绩效超出了预先设置的标准和期望，是一个卓越的领导，行为表现是恒安价值观和领导行为典范。
2、完全达到预期目标：结果完全达到预先设置的绩效期望，是一个优秀的领导，行为表现符合恒安价值观和领导素质要求。
3、部分达到预期目标：达到大部分预先设置的绩效期望，是一个有效的领导，行为表现基本符合恒安价值观和领导素质要求，但仍在成长和发展过程中。
4、未达到预期目标：结果达不到期望，或在关键领域低于能接受的绩效，没有表现出符合恒安价值观和领导素质要求的行为。
达不到 预期目标 部分达到 预期目标 完全达到 预期目标 超出 预期目标
企业达标
100%
企业超标
101% 以上
企业 没 达标
99%以下
附件：2
日常绩效跟踪记录卡
分享中人网·共建中人网
恒安人才管理和发展
以“人才”为本的六个互相联系的管理和发展系统。
第 9 页 共 19 页
管理人员绩效管理工具
附件3：绩效管理表格
绩效计划
通过上下级沟通确定量化目标、标准和行动计划
第 10 页 共 19 页
绩效计划
通过上下级沟通确定量化目标、标准和行动计划
第 11 页 共 19 页
除了完成自己的量化目标和行动指标外，为公司发展提供本职工作以外的贡献，比如参加CFT、参与内部培训工作、高层指派的特别项目、既定的量化目标外的工作……
项目和行动实际完成情况
其他贡献
第12 页共19 页
通过日常的观察、了解和收集不同层面的反馈确定等级
第13 页共19 页
通过日常的观察、了解和收集不同层面的反馈确定等级
第14 页共19 页
通过日常的观察、了解和收集不同层面的反馈确定等级
通过日常的观察、了解和收集不同层面的反馈确定等级
第17 页共19 页
个人发展计划
第 18 页 共 19 页
个人评语
直接上级签字：日期：个人签字：日期：
第19 页共19 页。