问题员工的管理
如何管理“问题”型员工？
如何管理“问题”型员工？日常班组管理的过程中，很多班组长会抱怨员工太难管了，特别是那些问题员工，比如好吃懒做的人，说到这你会想起谁？谁是代言人？猪八戒！像这样一个好吃懒做、有过严重的作风问腿，爱打小报告，爱占小便宜，动不动就鼓捣大家散伙的家伙，太难管理了！怎么办？第一招：补台唱戏。
猪八戒虽然有很多问题，但也有很多能耐，他能上天，能下海，还能打妖怪。
在三打白骨精那经典片段中，孙悟空说：“我走了，谁帮你打妖怪？”唐僧就说：“猪八戒不能打妖怪？”看来，猪八戒还是很有用的，是很好的替补。
他真正工作起来也不含糊，关键时刻也能挺身而出。
像井下背死人这些粗活、累活、脏活，孙悟空这样的精英不愿意干，也不屑于干，而猪八戒可以干。
我们班组里的猪八戒型员工，他不是技术大拿，解决不了技术疑难，但是他能处理一般技术问题，它也能够在班组里实现对新员工的传帮带，能做一些基础性、补台性的工作。
以前有一个非常经典的“短板理论”，说的是水桶盛多少水，取决于最短的那块板子，短板理论非常适合于团队。
但是对于个人来讲，更有用的是长板理论，就是如何把你的长板发挥得更好，而不是一味的补短板，这个特别是适用于猪八戒，你要改变他好吃懒做的短板，难于上青天，因为那是在和他的本性做对抗。
所以，管理猪八戒的第二招：就是用其所长。
比如猪八戒善于调情，他是一个带给团队欢笑、带给团队活力的人。
比如他处事圆滑，逗人喜欢，能够很好地处理好和孙悟空、沙僧的关系。
比如他会说好话，把唐僧哄得很好，能给唐僧找回面子和自信。
所以，你的员工长处是什么？你有没有挖掘出来？你有没有给他施展的机会？你有没有搭建他发挥的舞台？第三招：变恶为宝。
比如，你派猪八戒去化缘，他化来的东西一定比其他人好，也就是一个贪吃的坏毛病，用对了地方，就能创造价值。
有个很多年前的例子，这是个一线市场化的班组，他们需要向所服务的单位收取费用，公家单位好说，但是有些散户不好弄，有一个散户家去了几次，对方不是不在就是各种推脱，班长都没把钱给收回来。
问题职工管理制度
问题职工管理制度1. 薪酬体系不合理薪酬作为职工的主要收入来源，直接关系到职工的生活质量和工作积极性。
然而，很多公司的薪酬体系存在不合理的现象，比如同样的工作量，却因为不同的部门或不同的职位而获得不同的薪酬水平；或者工作成绩不好的员工却可以轻松获得晋升和加薪，而工作成绩优秀的员工却没有得到应有的回报。
这种现象容易引起职工的不满，影响工作积极性和团队合作。
建议：公司应该建立公平、公正的薪酬体系，对工作成绩优秀的员工给予适当的奖励和晋升机会；同时，对工作成绩不好的员工给予相应的惩罚和培训。
此外，还应该根据市场调研和员工的工作需求，合理地制定薪酬标准，确保薪酬与工作贡献相匹配。
2. 晋升机制不透明晋升是职工事业发展的重要渠道，但是很多公司的晋升机制却存在不透明的问题，很多时候只是靠领导的个人喜好或者其他非工作相关因素来决定。
这样容易导致优秀的员工被埋没，而不称职的员工却可以乘风破浪，严重损害了公司的利益。
建议：公司应该建立科学、合理的晋升机制，明确晋升的标准和程序。
通过公开的竞聘或者评选方式来选拔优秀的员工，确保晋升机制的公正性和透明度。
同时，公司还应该提供员工的职业规划和发展指导，帮助员工清楚自己的目标和方向，为晋升提供更多的机会和可能性。
3. 人才培养不足人才是公司发展的核心竞争力，而人才培养是公司长期发展的关键。
然而，很多公司对于人才培养的重视程度不够，很少提供员工培训、技术提升和职业发展的机会。
这样容易导致员工技能跟不上市场变化，导致公司的竞争力和创新力下降。
建议：公司应该加强对人才培养的投入，建立完善的培训体系，为员工提供丰富的培训资源和发展机会，鼓励员工不断提升自我，增强竞争力。
同时，公司还应该建立健全的评估机制，根据员工的培训成绩和学习效果给予相应的奖励，激发员工的学习积极性。
4. 工作环境不良良好的工作环境对于职工的工作积极性和生产效率具有重要的影响。
然而，很多公司的工作环境却存在着诸多问题，比如办公设施陈旧、工作场所拥挤、工作条件差等，这些都会影响职工的工作状态和情绪，导致工作质量下降。
问题员工的管理
小测试（小结）
推诿责任的员工
不断地鼓励
爱找茬的员工
协商和联盟
光说不干的员工
明确责任
脾气暴躁的员工
与其建立良好的关系
消极悲观的员工
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发挥其潜能
四、 怎样管理问题员工——与狼共舞不受伤
1．小人员工的表现 A、特点：
从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着人的肩膀 向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般很巧妙和隐蔽。 （南宋赵鼎事例）
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一、 常见的问题员工的类型及离职成本分析
---正确对待“小人”员工
公司里往往还存在一种问题员工，他们被 称为公司里的“小人”，对领导阿谀奉承， 阳逢阴违，对同事落井下石，并且蓄意破 坏，传播小道消息，这种员工是100%的 问题员工
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一、 常见的问题员工的类型及离职成本分析
3．问题员工离职成本分析
➢不善于变通
➢对自己要求高从而对别人要求也 高
➢工作进展慢，甚至无法按时交差
➢时间管理中有不良习惯，“拖延” 往往是追求完美造成的
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二、 怎样管理问题员工——用人之长
B、管理
❖放大优点 ❖关注敏感性 ❖采用周到的有条不紊的方法 ❖列出任何计划的长处及短处 ❖保持自身的良好的形象
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二、 怎样管理问题员工——用人之长
B、解决方案（注意沟通场合及氛围）--采取回避 的策略，并按如下步骤进行
1、表示理解对方 的情绪，让员工稍
稍平静
2、提出试探性 的问题，了解是 否是合适的时机
6、说明自己 的立场和方法
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三、 怎样管理问题员工——容人之短
C、对待脾气暴躁者的误区
➢听完陈述后，就没词了 ➢当即向他表示会处理对方 ➢阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈 ➢当即指出错误，存在的问题 ➢建议找另一个人求解 ➢引导他攻击你 ➢缩小问题的严重性
应对问题员工的管理技巧
淘汰处理应注意的原则：
1、不能不教而诛 2、尽量不伤害其自尊心 3、不要全盘否定 4、不要参杂个人思想 5、淘汰面不宜过大 6、不要以罚代管 7、不要理论细节 8、不要激化矛盾 9、尽量弥补精神和物质损失 10、加强宣传教育，认识淘汰的必要性和重要性
*
淘汰方法：
合同期的管理方法 业绩考核 自我“爆炸” 最高任职年龄 让别人来“聘用”他
*
一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法撬开。无奈，只好聘请小巧玲珑的钥匙来试试，只见弱不禁风的钥匙轻轻地钻进锁孔，轻巧地一转身，大锁就“啪”地一声打开了。铁杆不解地问：“论身体你没我大，论体力你没我强，为什么你就轻而易举地把它打开了呢？” 小巧的钥匙说：“因为我最了解他的心！”
专注技巧
01
肢体语言 非语言是情感的语言 读肢体语言的原则——情感反馈
读人如读书
03
开放式引导 简短的鼓励 偶尔的问句 注意的沉默
跟进技巧
倾听的技巧：
*
6、培训
十项教练辅导原则：
以身作则 亲临现场 倾听与观察 传播成功信念 让部属发挥所长
庆祝成功 接受错误 沟通 重视每个个体 给予一贯的支持和回馈
主讲人：
简约风工作总结
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问题员工管理技巧
汇报人姓名
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内容
三、怎样管理“问题”员工（二）——容人之短
一、“问题”员工的类型
四、怎样管理“问题”员工（三）——与狼共舞不受伤
二、怎样管理“问题”员工（一）——用人之长
五、员工管理中的关键技巧
*
！
“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。
问题员工的管理 (1)
6、反对自己的人 1）不摆架子，以诚相待 2）冷静思考面临的问题、 3）坚持原则，但不拘细节 4）耐心解释别发火 5）妥协退让，避免冲突
管好“问题员工”的常见方法： 1）问题员工的特点 2）问题员工产生的原因 3）管理问题员工的方法 冷落法 突袭法 树敌法 打压法 集体剥离法
“问题”员工的管理
讨论题： 1、我们在日常工作会遇到的员工类型有哪些？
新员工入 职指引
如何判断员工 是否适合该岗位
部长的特征
2、针对员工的不同类型我们会采取什么样的管理风格？ 3、我们在日常工作所说的“问题员工”具备什么样的特征？
1、自私自利的员工 对一些小事的得失看得过于严重。或是他们只对个人法定的职 责感兴趣，职责以外的事情似乎与他们无关。 1）以身作则、作出表率 2）让集体来帮助他 3）鼓励助人的高尚行为 4）有集体荣誉感 5）找其谈话，限期改正《员工面谈记录表》
5、嫉妒心强的员工： 嫉妒心强的人，他的自尊心和竞争意识，以及想要压倒别人的 欲望也就特别强。 将员工之间的竞争公开化，使之变为正常的工作竞争，这样可 以避免产生私人仇恨。同时，对一些品行欠佳的竞争者，或小肚 鸡肠的失败者应予以提醒。既要鼓励他重新振作，用提高自身实 力的办法参与竞争；又要做到心中有数，对他们可能出格的行为 预先警惕，保护其他参与竞争的员工。
2、持有异议的员工 1）首先判断反对意见的形式 2）把握好回答反对意见的最佳时机 3）要冷静地回答对方的反对意见 4）回答对方的问题要有针对性 5）迂回反驳对方的意见
3、华而不实的员工 1）不再使用 2）指纹指正 3倾听员工所提出的要求 2）考虑后再答复 3）表示对此事的慎重 4）委婉地拒绝 5）坚决执行决定 6）给出拒绝的理由 7）尽可能予以补救 8）不通过第三者转达
问题员工的管理方法
问题员工的管理方法问题员工是指在工作中表现不佳、效率低下或者存在其他工作纪律方面问题的员工。
作为管理者，如何妥善管理问题员工，提高他们的工作表现是一项重要的任务。
本文将介绍几种有效的问题员工管理方法。
一、建立沟通渠道建立良好的沟通渠道是解决问题员工管理的第一步。
管理者应与问题员工进行面对面的交流，了解其工作上存在的问题和困难，并提供必要的支持与指导。
通过积极的沟通，能够更好地了解员工的需求和期望，进而采取相应的措施解决问题。
二、设定明确的目标和期望问题员工管理的关键是设定明确的目标和期望。
管理者应与问题员工一起制定可实现的目标，并详细说明期望的工作方式和标准。
同时，通过明确目标和期望，可以帮助问题员工更好地理解自己的角色和职责，并提高工作效率。
三、提供培训和发展机会为问题员工提供培训和发展机会是解决问题员工管理的重要手段之一。
通过培训，可以帮助员工提升工作技能，增加工作能力，提高工作表现。
同时，管理者还可以鼓励问题员工参与公司内部培训项目或外部专业课程，以提升其综合素质和专业能力。
四、制定具体的改进计划针对问题员工的具体问题，管理者应制定具体的改进计划。
改进计划应明确问题的原因、解决方案和时间表，以确保问题得到彻底解决。
同时，管理者还应与员工进行定期的跟进和评估，及时调整和改进改进计划，以保证问题得到有效解决。
五、提供积极的反馈和奖励及时给予问题员工积极的反馈和适当的奖励是激励他们的一种重要方法。
管理者应充分肯定问题员工在工作中的改进和突出表现，并给予鼓励和赞赏。
同时，还可以通过奖励制度建立激励机制，鼓励问题员工进一步提升工作表现和成果。
六、采取适当的纪律措施针对严重违纪或无法改进的问题员工，管理者可能需要采取适当的纪律措施。
这包括口头警告、书面警告、停职或解雇等。
但在采取纪律措施之前，管理者应确保已经充分理解问题的根本原因，并给予员工改正的机会。
总结：有效管理问题员工对于组织的发展和员工的改进都具有重要意义。
员工管理问题与对策
员工管理问题与对策
作为企业管理者，在员工管理中难免会遇到各种问题。
以下是一些常见的员工管理问题及对策：
1. 缺乏团队意识：员工之间缺乏合作，缺少团队意识，导致工作效率低下。
对策：建立团队文化，鼓励员工相互合作，共同完成任务。
可以通过团队建设、团队活动等方式来提高员工之间的合作意识。
2. 没有明确的工作职责：员工不清楚自己的工作职责，导致工作不到位。
对策：建立完善的岗位职责和工作流程，明确员工的工作职责和工作目标。
同时，要建立考核机制，对员工的工作绩效进行评估。
3. 态度问题：员工态度消极，工作不积极，对工作缺乏热情和责任心。
对策：建立激励机制，通过奖励和惩罚来激励员工。
同时要加强沟通和交流，了解员工的工作情况和需求，及时解决员工的问题。
4. 培训不足：员工缺乏必要的技能和知识，无法胜任工作。
对策：加强员工培训，提高员工的技能和知识水平。
可以通过内部培训、外部培训、交流学习等方式提高员工的工作能力。
5. 离职率高：员工离职率高，影响企业的稳定性和发展。
对策：建立良好的企业文化，提高员工的工作满意度和归属感。
同时要关注员工的需求和反馈，通过优秀的薪酬福利和晋升机制来留住人才。
总之，员工管理是企业管理中的重要一环，需要不断优化和改进，提高员工的工作积极性和效率。
怎样管理问题员工
怎样管理问题员工正文第一篇：怎样管理问题员工怎样管理问题员工：一，容人之‘短‘1，推诿责任员工的管理。
当老板开会的时候，不要说：这个问题谁的责任，而是要说，出了这个问题该怎么解决。
推诿责任的原因有3点：一点是过分严厉的处罚，让员工接受不了，不敢承担责任，所以就推（这是公司造成的责任）二是推卸责任是上司没有正确的分派职责，没有分清楚到底哪个人干什么职责（这是上司的错误）三是公司只告诉他怎么样做这个工作，没有告诉他他的责任是什么，如果没有完成要承担什么样的责任。
（也是直接上司的失误）。
所以一旦出现员工推诿责任的时候，先拿镜子照照自己，反省一下自己有什么问题没有，不要先批评员工，当你自己没有问题的时候，再去找员工问话。
既然经理是喜欢推诿员工的主要矛盾，教给经理三句话，让员工摆脱这种爱推诿责任的员工，让员工对员工自己负责：第一句：如果员工说这不是我的问题，你看该怎么办？经理可以这样回答员工：我最为经理，任何时候我都可以帮你解决问题，但是你的问题始终不是我的问题，我要帮你全部解决了，你的价值就不存在了。
第二句：这个问题是你带来的，所以你还要带回去，自己去做，我可以帮你，但是你是问题毕竟需要你自己解决。
第三句：再偶尔需要我帮助解决问题的情况下，我们俩共同来决定，但是我不会替你做任何的决断，我不会替你去采取任何的行动。
（经理永远不要总是替你的员工解决问题，你再做员工的活，员工就没有责任了）推诿责任的解决方案：第一，你作为上司，要树立敢于承认错误的榜样。
第二，给员工订smart的目标，对于爱推诿责任的人，最好都给他定的死死的，写的越请清楚他越不容易推诿。
第三，中国的领导总爱对下属说：放手干吧，出了错误我兜着。
这样就给员工造成了推诿责任的理由2，爱找碴员工的管理。
爱找碴的员工一般都属于，他自己有很多缺点，没有安全感，怕看到你比他卓越的表吸纳，他不如你的时候，他才会总找你的碴。
解决方案：第一，事先跟他商量，问他：你觉得怎么办好？让他有参与感。
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绩效大不同
看重过程 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过 于单一
看重结果 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工， 和团队的总业绩
有能力 有意愿
没能力 有意愿
有能力 没意愿
没能力 没意愿
作为小张的顶头上司，您的行动计划是：
小张是个２1岁的男孩，大学 毕业后加入了您公司，做了 销售代表。 他很喜欢这种和别人沟通的 工作，对新工作非常感兴趣， 摩拳擦掌跃跃欲试。 但是这是他人生中的第一份 正式工作，所以他对公司如 何运作一点儿都不了解。对 职位要求也不是很懂
人的行为取决于:行为发生时 出现在他们身上的情况
1. 2. 3. 4. 5. 6.
反馈 •无反馈或无效反馈
做+ 好 =继续做（正强化，被鼓励）
做+ 不好 =只好不做（逃避不想要的结果） 不做+好 =继续不做（坐享其成） 不做+不好 =只好做（负强化，被威胁） 做+ 无反应 =可做可不做（消解）dissolve 不做+无反应 =可做可不做 （消解）
翰威特公司（Hewiit） 的观点
全球领先的人力资源管理咨询公司翰威特认为： 员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为 公司服务的程度。 敬业员工的行为表现有三方面： 积极评价，不断向同事、潜在同事，尤其是向 客户高度赞扬公司； 渴望留任，强烈希望留在公司中； 竭尽所能，付出额外的努力并致力于那些能够 促使公司获得成功的工作。
员工的敬业度指：
员工在情感和知识方面 对企业的一种承诺和投入 他们会努力的工作，表现 出一系列的行为来对公司 的经营进行领导对下属进行测试，如果多项否定,下属何来敬业？）
1 我知道对我的工作要求吗？ 2 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6 工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？ 9 我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11 在过去六个月内，单位有人和我谈及我的进步吗？ 12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗
7. 8. 9. 10.
人力资源外包 驻外经理人 80年代后成为公司主力军---多管？多理？ 如何应对白领罢工 企业停止奔跑之后员工士气的低落-Utstark(小灵通） “洋专才”的聘与用
我们将涉及以下内容--
你要的是“敬业”还是“满意”？ “问题”员工的产生原因 怎样管理“问题”员工（一）--用人之长 怎样管理“问题”员工（二）--容人之短 怎样管理“问题”员工（三）--与狼共舞 不受伤 员工淘汰管理 员工管理中的关键技巧 --同理心；倾听；辅导;赏识
解决方案—服从者 不吝惜夸奖他 学会赞扬，不泼冷水 不要企图掠夺下属的功劳 可以将功劳让给下属让他 享受成功的喜悦 鞭打快牛，用更高的目标 去激励他
2，标新立异
特点 不安定，违反纪律，煽动 情绪的倡导者 聪明好动，个性鲜明， 思考式不拘泥于形式，有 各种奇思妙想 公司制度对他们来说是个 障碍 是人力资源部门“心中永 远的痛”
管理方式 尊重对方的性格特点 耐心，不过分热情 找共同点：像我 投其所好 谈话时先多问封闭式问题 不用经常追问事情进行的怎麽样 把目标定得明确 尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动 称赞 培训，让他掌握说出自己的感受的技巧
容人之短--2，推诿责任
根源： 过分严厉的处罚 上司没有正确分 派职责或确切定 义职责 上司没有向下属 解释他们的责任 是什麽
作为小张的顶头上司，您的行动计划是：
三年后，由于小张的突出业绩，
公司任命他为销售部经理。
小张也特别高兴，决定大干一场 但由于从来没有过实际的管理经 验，不知如何下手
大梦初醒的学习 者 没技能 有意愿
骏马能历险 耕田不如牛 坚车能载重 渡河不如舟 舍长以就短 智者难为谋 生材贵适用 慎勿多苛求
任何一家 想竞争取胜 的公司， 必须设法 使员工敬业！ —杰克.韦尔 奇
盖洛普公司的观点
美国历史最悠久和最权威 的民意调查机构盖洛普认 为：
员工敬业度是在给员工创
造良好的环境，发挥他优 势的基础上，使每个员工 作为自己所在单位的一分 子，产生一种归属感和主 人翁责任感
敬业员工的特点 每天都使用他们的才干 始终保持优秀业绩 主动创新，注重效率 相互支持 明确工作要求 情感投入工作 挑战工作目标 精力充沛，士气高昂 不坐等指示，主动找活干 不断拓宽和增强自身业务 对公司、团队和本职工作尽心 尽力
勉勉强强的贡献者 有技能 没意愿
作为小张的顶头上司，您的行动计划是：
时光飞失，小张已经工作两年多了。他非 常了解他的客户，与客户谈生意感到轻松 了，客户对他也很满意。 他已给公司带来了几个大合同 小张的朋友决定给他开庆功会 小张感到有一个光明的未来在他前面。
前途光明的成功者 有技能 有意愿
发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们
容人之短—1，老黄牛
优点 稳定，保持原则。 忍受惹事者。 平静地聆听别人说话。 天赋的协调能力，把相反 的力量融合。 恪尽职守、善于倾听 在周围所有人都惶恐不安 时，仍保持头脑冷静。 敌人都找不着你的把柄。
缺点 使人感觉到压抑和沉 闷 过于敏感 缺乏主见 摸不透他心里的想法
热情洋溢的初 始者 有意愿 没技能
作为小张的顶头上司，您的行动计划是：
他在一个销售小组里工作，常与 资深销售人员一起拜访客户，从 中也学到了些知识，如：怎样同 客户谈判商品价格等 过多的出差和陪客户吃饭占用了 太多的时间，没有时间与老朋友 相聚了，他很不愉快 同时他觉得谈判还是很难应付
大梦初醒的 学习者
棕熊想: 1. 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少 花粉--花粉越多，酿的蜂蜜也越多 2. 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产 的蜜多。 3. 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每 天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量， 并每天把测量结果张榜公布 4. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的 前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月， 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
与完美型一起做事
•要知道他们敏感而容易受到伤害 •提出周到有条不紊的办法 •具体实践诺言 •更细致、更精确和理智 •列出任何计划的长、短处 •务实 •不要越轨、遵循规章制度 •整洁是非常必要的
有靠山
特点
多数能力不足 目中无人，难于与他人配合
个人发展方面压力不大
管理方式
让他们的自信更多地展现在工作岗位上 深入谈话，不要回避有关其身份的问题 表扬要适度，批评要公正
解决方案
上司先树立敢于承
认错误的榜样 SMART目标 你来做你负责-授权 培训--7habits
容人之短-- 3，夸夸其谈
那些具有能力完成却缺乏工作意 愿的下属，应设法予以其发挥潜 能的机会 将高难度的工作给他 让他当内训师 目标管理 检查公司的激励政策是否有效 激发行动力
“问题员工”的管理
人力资源部 许春满
管理新挑战
1. 2. 3吧 海外工会 跨国并购中的弱势文化-西门子手机被明基收购，德国文化难以融入 员工健康计划-华为工程技术员脑疲劳过度猝死； EAP员工心理辅导，富士
康员工自杀现象
6.
如何激发行动力
激发行动力的5大问句 激发行动力的步骤 把行动和快乐连 在一起，不断增 加快乐 把不行动和痛苦 连在一起，不断 加强痛苦 量变引起质变
没能力 没意愿
员工为什么会成为“问题”员工？
反馈 •无反馈或无效反馈 行为标准 •不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局 限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 绩效后果 •后果不足以鼓励员工 采取期望的行动 技巧 •员工不知道怎样做
管理方式 尊重特点 适才适岗 ？ ？
3，完美主义
优点 洞悉人类心灵的敏锐目光， 缺点 不善变通， 工作忙乱时细微的观察。 对自己要求身高从而对 思维缜密，始终如一的处事目 别人要求也高 标。 工作进度容易落后，甚 只要事情值得做，必定有做好 至无法交差 的决心。 时间管理中的不良习惯 任何事都做得有条不紊、精细 “拖延”往往是追求完 准确、一丝不苟 美造成的 记录、作图、制表 分析别人弄不清的问题
绩效目标设定的要求：SMART （高明)
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
小练习：
1.
做+ 好 = ？？？
反馈 •无反馈或无效反馈
2.
3. 4. 5. 6.
做+ 不好 =？？？
不做+好 = ？？？ 不做+不好 =？？？ 做+ 无反应 =？？？ 不做+无反应 =？？？
小童话：鼓劲？还是熄火？ 两熊赛蜜：结果大不同
黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁 的蜜蜂产的蜂蜜更多
黑熊想: 1. 蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 2. 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系 统，表格设计非常细致 3. 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。 每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 4. 同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的 前三只蜜蜂 5. 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜 蜂们之间展开竞赛，比赛访问量